Personalwirtschaft. Die Transformation geht weiter. extra. HR-Managementberatung. Magazin für Human Resources

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1 G ISSN Personalwirtschaft Magazin für Human Resources extra Round Table Performance Management Talent Management HR-Kompetenz HR-Managementberatung Die Transformation geht weiter

2 EDITORIAL Kompetenz zahlt sich aus Die Wirtschaft ist in Bewegung. Doch je nachdem, wohin man blickt, sind die Richtungen gänzlich unterschiedlich. Gewinnwarnungen auf der einen, Wachstumspläne auf der anderen Seite. In einzelnen Branchen, wie im Bankenbereich oder in der Energieversorgung, stehen die Zeichen auf Abbau und Umbau. Andere Wirtschaftszweige und vor allem der Mittelstand schauen optimistisch in die Zukunft und suchen händeringend Fachkräfte. Mittendrin stehen die HR-Manager, die in diesen bewegten Zeiten mit ihrem Instrumentenkoffer die Unternehmensstrategien personalpolitisch flankieren müssen. Wahrlich keine einfache Aufgabe. Unterstützung erhalten die Personaler deshalb nicht selten von Beratern. Beide Seiten schätzen einander, und ihre Zusammenarbeit hat dazu geführt, dass die HR- Profession in den vergangenen Jahren ohne Zweifel besser und selbstbewusster geworden ist. Doch es gibt noch viel zu tun, wie uns Personaler und Berater berichten. Wir haben anlässlich unseres jährlichen Sonderheftes mit Vertretern bekannter Beratungshäuser über die strategische Rolle von HR diskutiert, HR-Manager nach ihren Erfahrungen mit Beratern befragt und auch einmal nachgehört, wie es ehemaligen Personalchefs ergeht, wenn sie als Berater den Schritt in die Selbstständigkeit wagen. Wir präsentieren Case Studies zu den Top-Themen Talent Management und Führungskräfteentwicklung und geben Einblicke in interessante Studien. Vor allem die aktuelle BCG-Studie zeigt, dass es einen Zusammenhang zwischen guter Personalarbeit und wirtschaftlichem Erfolg gibt. HR-Kompetenz zahlt sich also aus. Erwin Stickling Chefredakteur Inhalt 4 Round Table Auf gutem Weg Expertengespräch mit Vertretern führender HR-Managementberatungen 10 Vom Personaler zum Berater Weniger Macht, mehr Freiheit Der Sprung in die Selbstständigkeit 13 Personaler berichten Wir bleiben Herr im Haus Einblicke in die Zusammenarbeit von HR-Managern und Beratern 16 Talent Management Richtig auswählen und fördern Der Hausgerätehersteller BSH hat sein Führungskräfteprogramm neu aufgestellt 18 PE-Konzept Wandel ohne Kulturschock Die AOK Systems hat ein neues Personalentwicklungskonzept etabliert 21 Transformation Management Die Pole Position erreichen Einblicke in die Transformation Management- Studie der PA Consulting Group 24 Performance Management Zu viel des Guten Die Leistungsbeurteilungen sind in eine Schieflage geraten 28 HR-Kompetenz Gute Personalarbeit und Unternehmenserfolg BCG-Studie weist ökonomische Zusammenhänge nach 30 Impressum Sonderheft

3 BERATUNG Round Table Auf gutem Weg Nichts ist so beständig wie der Wandel. Und diejenigen, die ihn im Unternehmen managen sollen die HR-Organisationen, befinden sich mehrheitlich selbst in einem Veränderungsprozess. Reichlich Diskussionsstoff also für unsere jährliche Expertenrunde mit HR-Managementberatern. E in Wirtschaftsmagazin attestierte jüngst den Personalmanagern, sie seien an der mangelnden Akzeptanz selbst schuld, weil es ihnen an Kompetenz und Selbstbewusstsein mangele. Eine harsche Einschätzung, die so die Berater in der Diskussionsrunde die Realität nicht widerspiegelt. Fraglos haben die HR-Organisationen und ihre Akteure sich in den letzten 15 Jahren professionalisiert, sagt Dieter Kern, Head HR Transformation von Mercer Deutschland: In Selbsteinschätzungen oder Kundenbefragungen würden, wie bei anderen Querschnittsfunktionen auch, zwar Professionalisierungslücken sichtbar, oft bei den typischen Mehrwertthemen wie Change Management und Reorganisation. Aber allein die Tatsache, dass diese Themen in der Praxis inzwischen selbstverständlich zum HR-Aufgabenkanon gerechnet werden, zeige die Entwicklung und weitere Stoßrichtung der Profession. Mehr Know-how auf Kundenseite Auch Volker Jacobs bestätigt, dass die Personalfunktion deutlich reifer würde, was ihren Umgang mit Veränderungen angeht. Der Managing Director von CEB HR Consulting beobachtet bei den Optimierungen der HR- Funktion einen Trend zu mehr Inhouse Consulting. Noch vor fünf Jahren forderte eine moderne Corporate HR-Funktion die HR-Optimierungen bei externen Beratern an, heute nimmt sie zunehmend selber im Fahrersitz der Veränderung Platz. Auch der Mittelstand schneidet in der Beurteilung gut ab. Joachim Kayser, Senior Partner bei hkp: Wir sehen mittelständisch geführte Unternehmen, die bei Personalentwicklung und Recruiting vor großen Herausforderungen stehen, mit einer häufig sehr gut funktionierenden HR-Abteilung. Im Gegensatz dazu hätten sich durch das Drei-Säulen-Modell in den Großkonzernen sehr viele Spezialisten entwickelt, die manchmal scheuklappenmäßig operieren. Gleichzeitig registriert er aber, dass gerade bei den großen Unternehmen durch die Spezialisierung die neue Funktion Corporate Staffing sehr erfolgreich um - gesetzt werde, die Wertschöpfung könne unmittelbar gemessen werden und damit gehe der eingeforderte, strategische Impact einher. Dass viele Personaler über ein gutes Knowhow verfügen und HR-Management in der operativen Betreuung sehr gut aufgestellt ist, bescheinigt Nicole Gilbert, Partner bei Promerit. Allerdings würden einige Problemstellungen wie die Entwicklung am Arbeitsmarkt, demografische Effekte oder zunehmende Globalisierung die strategischen, konzeptionellen Themen immer stärker in den Vordergrund rücken und damit ein ganzheitliches Vorgehen erfordern wie eine gute Vernetzung über Bereiche hinweg und die Nähe zum Business. Der ein oder andere HR-Bereich ist hier auch schon auf dem richtigen Weg, aber es gibt noch viel zu tun. Pflicht und Kür Das Zeugnis, dass die HR-Management-Experten ausstellen, ist durchaus positiv, aber es mahnt ebenso Defizite an. So gibt es immer noch HR-Manager, die die Unternehmensstrategie nicht kennen oder verstehen, sagt Director Talent Management Heike Ballhausen von Towers Watson, die mit ihrer Erfahrung nicht alleine steht. Statt über HR-Transformation zu sprechen, bevorzugt sie den Begriff Transformative HR, in Anlehnung an die Fachautoren John Boudreau und Ravin Jesuthasan. Denn im Fokus müsse die Frage stehe, wie HR dazu beitragen könne, das Unternehmen im Sinne ihrer Strategie zu transformieren. Trotz aller Fortschritte wird die Qualifizierung der Personaler uns weiterhin intensiv begleiten und beschäftigen, lautet die Einschätzung von Thomas Faltin, Director Management Consulting von Kienbaum, auch wenn HR für HR an Stellenwert gewonnen habe. In der Praxis zeige sich beispielsweise, dass Liefer- und Leistungsfähigkeit gefordert seien. Hier müsse das HR-Management in der Lage sein, Risiken zu erkennen, diese zu analysieren und konkrete, verständliche Lösungen für das Business bereitzustellen. Auf diesem Weg entstehen Vertrauen und Akzeptanz bei strategisch relevanten Themen. Doch eine klassische Fehlentwicklung liege laut Faltin oftmals darin, dass die operative Exzellenz ins Hintertreffen gerate im Zuge der Bemühungen um mehr strategische Akzeptanz. Wenn in den operativen Kernthemen die Leistung nicht mehr erbracht werde, dann fehle auch die grundlegende Akzeptanz für das Involvement in strategische Themenstel- Professor Dr. Dirk Sliwka, Personal ökonom von der Universität zu Köln, moderierte den Round Table mit führenden HR-Beratungsunternehmen. 4 Sonderheft

4 lungen. Erst müssen die Pflichtaufgaben erfüllt werden und dann kann die Kür erfolgen. Auch in DAX-Unternehmen kann man nicht davon sprechen, dass die HR- Transformation vollständig umgesetzt wurde. Bei der Schaffung von echten Business Partner-Strukturen tun sich sehr viele schwer, echte Drei-Säulen- Modelle sind dort nicht so häufig anzutreffen, wie sich vermuten ließe. Dieses Fazit zieht Nelson Taapken, Partner bei Ernst & Young. Von Multi Tower-Lösungen, also der Integration mit anderen Backoffice-Funktionen, seien die meisten noch sehr weit entfernt. HR hinterfragt allerdings auch zunehmend, wo der zählbare und qualitative Mehrwert dieser Transformation liegt. Im internationalen Vergleich steckt die Umsetzung des Drei-Säulen-Modells im deutschsprachigen Raum noch in den Kinderschuhen, lautet das Ergebnis der HR-Barometerstudie von Capgemini Consulting. Bei der Frage nach Centers of Excellence zeigt die aktuelle Studie allerdings, dass die Aufgabenerfüllung bei rund 51 Prozent der Unternehmen gut gelingt. Stephan Wieneke, Principal Consultant, Capgemini Consulting: Bei den Business-Partnern zieht in Unternehmen, die den alten Referenten nicht einfach nur umetikettiert haben, ein neues Selbstverständnis ein. Doch rund ein Drittel der Business Partner kämpfe um Anerkennung bei der Linie. Handlungsbedarf gäbe es weiterhin bei der konsequenten Einbindung in Entscheidungsprozesse sowie der Verankerung der Funktion auf Top Management Level. Einen anderen Aspekt bringt Nicole Gilbert von Promerit in die Diskussion. Nicht das Drei-Säulen-Modell, sondern die Konzentration auf die heutigen und künftigen HR- Schwerpunkte sollte die Organisationsentwicklung entscheiden. Leider würde die Diskussion um die richtige HR-Organisation sehr häufig durch Effizienz- und Kostenaspekte getrieben. Das ist sicherlich wichtig; viel ausschlaggebender sind jedoch die heutigen und künftigen Herausforderungen des Unternehmens und der sich daraus ergebenden HR-Aufgaben, so Gilbert. Es bedürfe eines Dreiklanges aus HR- Strategie, der passenden Organisation und den richtigen Instrumenten. Nur wenn dieser Dreiklang stimmig ist, könne die HR-Arbeit erfolgreich sein. Talente für HR gewinnen Ob durch das Drei-Säulen-Modell oder eine neue Generation von Personalmanagern: Der Arbeitsplatz HR wird attraktiver für Talente. Der Job HR ist noch spannender geworden und wird mittel- bis langfristig eine neue Generation von Talenten anziehen, so Wolfgang Doerfler, Managing Director von DDI. So erwarte zum Beispiel heute die Geschäftsleitung, dass HR-Manager mit quantitativen Instrumenten umgehen sowie Zahlen und Fakten fokussiert auf HR-Anliegen als Business Case darstellen können. Er rät, Talent Management auch im Personalbereich konsequent anzuwenden. Also das erforderliche Erfolgsprofil für den Personalmanager aufzusetzen, das richtige Potenzial in der Organisation zu identifizieren und dann zielgerichtet zu entwickeln, so Doerfler: Die Verknüpfung von Business und Talent Management ist nach wie vor entscheidend und hier sind noch Fortschritte notwendig. Dieter Kern von Mercer hat die Erfahrung gemacht, dass Top-Talente immer dann leicht zu gewinnen sind, wenn die HR-Funktion im Unternehmen einen hohen Stellenwert hat. Zudem beobachtet er: HR-Inhalte seien in der Die HR-Organisationen haben sich in den letzten Jahren professionalisiert, aber in den Querschnittsfunktionen wie Change Management gibt es noch Lücken. Dieter Kern, Head HR Transformation/Organizational Development & Change Management, Mercer Deutschland Erst muss die operative Exzellenz erbracht werden, dann kann die Kür das strategische Involvement erfolgen. Thomas Faltin, Mitglied der Geschäftsleitung/Director Management Consulting, Kienbaum Management Consultants Wirtschaftspresse massiv präsent, Personalthemen erleben eine starke kommunikative Aufwertung. Der Effekt: Das Bild der Führungskräfte von HR-Arbeit und die Erwartung an die eigene Personalabteilung ändern sich. Überdies trete eine im Vergleich zur aktuellen Belegschaft anders sozialisierte Kohorte künftiger Führungskräfte in die Unternehmen ein und bringe ein verstärktes Interesse an HR-Themen mit. Noch sind über 70 Prozent der Karrieren im Personalbereich Kaminkarrieren, so eine Kienbaum-Studie. Doch das Drei-Säulen-Modell helfe durch eine Differenzierung und Spezifizierung des Leistungsportfolios die Mitarbeiter anders zu überprüfen, gezielt zu entwickeln und damit auch die interne Attraktivität des Personalbereiches zu erhöhen. Insbesondere zeige die Besetzung der Business Partner-Funktion durch Quereinsteiger vom Business in einigen Branchen gute Wirkung, so Thomas Faltin. Indem profilierte Line Manager für diese Business-affine Rolle gewonnen werden, würden wichtige Impulse zur Attraktivitätssteigerung des HR- Bereiches gesendet. Auch der umgekehrte Weg die Besetzung von Linienfunktionen durch Personaler leiste einen Beitrag zur Imageverbesserung. Beide Alternativen seien noch lange nicht ausgeschöpft. Ein Fazit zieht Sonderheft

5 BERATUNG Round Table Heike Ballhausen, Towers Watson: HR hat noch nicht den Stellenwert wie Marketing oder Controlling. Insgesamt sei es nach wie vor schwer, hinreichend strategisch und unternehmerisch denkende Mitarbeiter für HR zu begeistern. Zudem HR Business Partner, die sich als Anwälte des Business verstehen, auch nicht zur Positionierung von HR beitragen würden. Trend Liquid Workforce? Die Steigerungsform der atmenden Personaldecke heißt Liquid Workforce. Mit diesem Programm sorgt IBM für Aufmerksamkeit. Verabschieden sich Unternehmen von der Stammbelegschaft und arbeiten zukünftig außer in Kernbereichen nur noch mit Freelancern, Zeitarbeitern, kurzum mit externen Beschäftigten? Wird das reguläre Beschäftigungsverhältnis zur Ausnahme? hkp-experte Joachim Kayser sieht das Konzept Liquid Workforce nur dann als sinnvoll an, wenn Arbeitgeber Spezialisten nicht dauerhaft auslasten, halten oder ihnen vielfältige Lernerfahrungen ermöglichen können. Zwar zeigen Beschäftigungsformen wie Interim Management und Zeitarbeit stetiges Wachstum, ein sprunghafter Anstieg wäre jedoch eine Überraschung, meint Stephan Wieneke, Capgemini Consulting. Sicherlich seien kleinere Fixkostenblöcke und die Möglichkeit, Überkapazitäten rasch abzubauen, verführerisch. Nicht zu unterschätzen sind jedoch die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur wie Entfremdung, sinkende Lo - yalität, Wissensabfluss und die verkleinerte Inhouse-Basis für die künftige Talentgewinnung. Nach seiner Auffassung werden Web 2.0-basierte Einkaufs- und Kollaborationstools zur Gestaltung der virtuellen Zusammenarbeit für HR an Bedeutung zunehmen. Ähnlich argumentiert Nelson Taapken, Ernst & Young: Unternehmen sollten sich sehr gut überlegen, ob sich der kurzfristige Effekt einer Liquid-Lösung im Vergleich zum langfristigen Effekt einer auf einheitliche Unternehmenswerte ausgerichteten Belegschaft lohnt. Denn Ethik und Werte seien ein echter, quantitativer Business Case und kein Luftgebilde, wie man an aktuellen Brand-Schädigungen sehen könne. Durch Fehlverhalten der Mitarbeiter treten unter Umständen massive Unternehmensverluste sowohl im Börsenwert als auch in der Kundenbindung ein, so Taapken. Das Verpflichten von freien Mitarbeitern auf die Werte des Auftraggebers könne nie so nachhaltig sein wie die gelebten Werte der eigenen Belegschaft. Das Konzept Liquid Workforce stellt auf jeden Fall eine besondere Herausforderung für die Personalplanung und den Talent Management-Prozess dar, betont Thomas Faltin, Kienbaum. Da Unternehmen in viel kürzeren Zyklen ihre Produkte und Leistungen auf den Prüfstein legen müssten, erfordere dies auch, dass die Fragen nach strategisch kritischen Skills und Kompetenzen sowie organisationale Fähigkeiten von Business und HR beantwortet werden. Letztendlich können damit die für Liquid Workforce so wichtigen Fragen, welche Kernfunktionen und Personen möchte ich entwickeln, nachhaltig an das Unternehmen binden und wo möchte ich gezielt Berater und Freelancer einsetzen, beantwortet werden. Mercer-Experte Dieter Kern stuft das Konzept zwar einerseits als eine Fortschreibung des in Teilen realisierten Wunsches ein, die Belegschaft möglichst flexibel und dabei doch leistungsfähig zu halten. Aber andererseits, wenn die atmende Personaldecke radikalisiert wird Unternehmen werden deutlich reifer, das HR-Management nimmt zunehmend selbst im Fahrersitz der Veränderung Platz. Volker Jacobs, Managing Director, CEB HR Consulting Talent Management sollte in der HR-Organisation selbst Einzug finden, um Personalmanager zielgerichtet zu entwickeln. Wolfgang Doerfler, Managing Director, DDI Deutschland und Arbeitgeber einen Großteil der Innovation und Wertschöpfung über freie Mitarbeiter realisieren, kommen völlig neue Probleme auf sie zu. Und um gute freie Mitarbeiter flexibel und motiviert flexibel verfügbar zu haben, müssten Unternehmen mit Blick auf Honorar- und Arbeitsbedingungen auch entsprechend Gutes tun. Wenn jedoch ehemalige Interne zu Externen würden und sich in der ökonomischen Dimension deutlich optimieren könnten, gerate nicht nur das Gehaltsgefüge, sondern auch das Mitarbeiterengagement und das Solidaritätsprinzip im Unternehmen unter Druck. HR sollte einen ökonomisch und sozial tragfähigen Konsens definieren, zwischen unternehmerisch gewünschten adaptiven Strukturen und entsprechend flexibler Beschäftigungsmodelle sowie den natürlichen Interessen und Bedürfnissen von freien/festen Mitarbeitern. Schwächen im Talent Management Nach wie vor holpert die Realisierung von Talent Management vor sich hin. In der Praxis sind häufig die Prozesse definiert, aber es scheitert beispielsweise an den Führungskräften. Mehr als 50 Prozent von ihnen fühlen sich nach wie vor nicht für Talent Management verantwortlich, so das Ergebnis einer 6 Sonderheft

6 Ethik und Werte sind ein echter, quantitativer Business Case und kein Luftgebilde, wie aktuelle Brand-Schädigungen zeigen. Nelson Taapken, Partner, Advices Services, Ernst & Young Durchgängigkeit in der Anwendung, Vereinfachung in der Darstellung und Nachhaltigkeit in der Nutzung der Prozesse und Instrumente zahlen sich im Talent Management doppelt aus. Nicole Gilbert, Partner, Promerit Management Consulting weltweiten Studie von DDI. Dabei haben viele, vor allem große Unternehmen bereits alle erforderlichen Tools und Prozesse zur Umsetzung. Wolfgang Doerfler: Aber es stellt sich oft heraus, dass damit ein Ferrari im Hof steht, den keiner fährt; die wirksame Umsetzung fehlt. Vielfach mangele es den Linien- Führungskräften an Coaching- und Gesprächssteuerungskompetenzen, beispielweise wenn ein konsequentes und konstruktives Feedback in Performance-Gesprächen gefordert ist. Zudem seien pragmatische, anwenderorientierte Tools gefordert, die leicht verständlich und handhabbar sind, damit Führungskräfte schnell den Nutzen sehen könnten. Promerit hat die Erfahrung gemacht, dass die Etablierung eines erfolgreichen Talent Managements sehr schwierig ist, wenn die Grundlagen in der Personal- und der Führungskräfteentwicklung fehlen, insbesondere dann, wenn die Prozesse und Instrumente sehr komplex sind. Nicole Gilbert: Prozesse und Instrumente müssen simplifiziert werden. Ziel muss es sein, Wirkung zu erzeugen und die Instrumente einfach und verständlich in die Sprache des Business zu übersetzen. Kompetenzmodelle, die mit einer Vielzahl von Unterkompetenzen und Operationalisierungen versehen sind, würden selbst für das HR- Management eine Herausforderung darstellen. Hier sei die Konzentration auf das Wesentliche gefordert, in der Sprache des Business, durchgängig in der Anwendung, vereinfacht in der Darstellung und nachhaltig in der Nutzung der Prozesse und Instrumente. Ein weiterer Weg zur besseren Umsetzung von Talent Management liegt darin, die Führungskräfte stärker ins Boot zu holen. Hier hat sich die Kennzahl Talent Input /Output- Verhältnis bewährt. Wenn diese Kennzahl unternehmensweit und vergütungsrelevant implementiert wird, führt dies zu deutlich mehr Transparenz über Angebot und Nachfrage und damit zur Durchlässigkeit von Talenten, berichtet Volker Jacobs, CEB. Auch Kienbaum-Experte Thomas Faltin rät, mit relevanten Kennzahlen zu arbeiten. Beispielsweise gäben die Messung der internen Besetzungsquote und die Erfassung der externen Rekrutierungsquote klaren Aufschluss darüber, ob unternehmerische Schlüsselvakanzen tatsächlich aus dem Talent Pool besetzt würden. Dadurch entstehe Transparenz auch im internen Vergleich und die Definition von Sollvorgaben ermögliche die gezielte Ableitung von Maßnahmen. HR muss aus Talent Management einen Business Case machen, damit Führungskräfte bereit sind, Zeit und Geld zu investieren, appelliert Heike Ballhausen, Towers Watson: Sie müssen einen Schmerz spüren wie entgangene Umsätze oder sinkende Profitabilität und verstehen, wie Talent Management Schmerzen lindern oder vermeiden kann. Auch Ballhausen plädiert dafür, die operativen Prozesse möglichst einfach und verständlich zu gestalten. Simple is the new best practice, high sophisticated sei nicht gefragt. Werte versus Fachqualifikation Heute werden Mitarbeiter aus dem Job genommen, die hervorragende Zahlen bei der Ziel - erreichung haben, aber nicht die Werte des Unternehmens leben. Was bedeutet das für Talent Management? Zwar haben die Unternehmenswerte in Kompetenzmodelle Eingang gefunden, berichtet Promerit-Beraterin Nicole Gilbert, allerdings seien sie selten im Recruiting verankert. Leider ist gelebte Praxis bei vielen Unternehmen, dass künftige Mitarbeiter eher nach den fachlichen Qualifikationen und praktischen Erfahrungen ausgewählt werden. Eigene Studien würden hingegen belegen, dass sich der berufliche Erfolg eines künftigen Mitarbeiters mehr an seinen Potenzialen wie Motivation, Veränderungsbereitschaft, Leistungswille und der Passung zu den Unternehmenswerten voraussagen lässt. Potenzial und Unternehmenswerte stärker in den Fokus der Führungskräfte und des Managements in der Personalentwicklung und -beschaffung zu rücken, ist ein Veränderungsprozess, der von HR moderiert und stark begleitet werden muss. Wolfgang Doerfler von DDI verweist darauf, dass Verhalten stabiler sei als Fachwissen, und empfiehlt: Langfristig können es sich Unternehmen nicht mehr erlauben, die ethischen Gesichtspunkte beim Talent Management unberücksichtigt zu lassen. Auf-, Ab- und Seitwärtsbewegung Die Praxis in den Unternehmen steht im krassen Gegensatz zu den realen Gefahren, die durch den demografischen Wandel drohen. Immer wenn es eng wird, greifen wieder Vorruhestandsregelungen, weil es einfacher ist oder der größte Kostenblock wegfällt; es wird genau die Zielgruppe minimiert, die selektiv gehalten werden müsste, stellt Nelson Taapken fest. Der Experte von Ernst & Young for- Sonderheft

7 BERATUNG Round Table Alters-Diversity erfordert Karrieremodelle zu überdenken und die klassische Aufwärtskarriere durch Auf-, Ab und Seitwärts- Bewegungen zu ergänzen. Heike Ballhausen, Director Talent Management and Organizational Alignment, Towers Watson Es fehlt an Transparenz, folglich werden wir regulatorische Vorschriften zur Begrenzung der Vorstandsvergütung bekommen. Joachim Kayser, Senior Partner, hkp/hostettler, Kramarsch & Partner Web 2.0-basierte Einkaufs- und Kollaborationstools zur Gestaltung der virtuellen Zusammenarbeit werden für HR an Bedeutung zunehmen. Stephan Wieneke, Principal Consultant Strategy & Transformation, Capgemini Consulting dert kreative Lösungen zusammen mit den Arbeitnehmervertretern. Dabei dürften die Aspekte notwendiges Wissen und individuelle Performance nicht altersabhängig betrachtet werden. Der Wunsch, die Belegschaft zu einer Performance-Kultur umzuwandeln, hat mit der Altersstruktur wenig zu tun. Vielmehr gilt es, individuell zu flexibilisieren und spezifisch einzusetzen. HR-Berater Joachim Kayser von hkp plädiert dafür, bewusst altersdiverse Gruppe aufzubauen im Gegensatz zu den häufig praktizierten sogenannten Senior- Expert-Services, die außerhalb des Unternehmens angesiedelt sind. Eine vernünftige Besetzungspolitik gibt der Belegschaft die Sicherheit, nicht aufs Abstellgleis gestellt zu werden und zu jeder Zeit ein wertgeschätzter Teil der Belegschaft zu sein. Gleichzeitig wird der Wissenstransfer begünstigt und der Fachkräftemangel verringert. Eine Abkehr von einem Defizit- hin zu einem Kompetenzmodell des Alterns erkennt Dieter Kern, Mercer. Um den demografischen Realitäten im eigenen Unternehmen entgegenzutreten, brauche es eine demografiefeste Personalpolitik. Personalarbeit sollte die Lebensphasen und die Mehrgenerationenbelegschaft deutlich breiter reflektieren und adressieren. Im Ergebnis führe dies zu mehrdimensionalen Programmen mit praktischen Maßnahmen für Arbeitsabläufe, Gesundheit, Vergütung und Weiterbildung. Einen weiteren Aspekt bringt DDI-Experte Wolfgang Doerfler in die Diskussion: Über ältere Mitarbeiter, also ab 45 Jahren, zu sprechen, bedeute über das mittlere Management zu sprechen. Wir erwarten sehr viel von dieser Gruppe, gleichzeitig wird wenig für sie getan. Laut einer DDI-Studie geben 40 Prozent der befragten Führungskräfte der mittleren Ebene an, dass sie sich auf entscheidende Führungsherausforderungen nur wenig vorbereitet fühlen. Der Grund: Die Führungsaufgaben haben sich entscheidend geändert. Beispielsweise müssen sie mit neuen Zielgruppen wie der Generation Y und Diversity in ihren Teams sicher umzugehen wissen. Das erfordert völlig neue Führungsfähigkeiten und -kompetenzen, die mit entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen unterstützt werden müssen, damit ihre Führungsfähigkeiten an aktuelle Aufgaben angepasst werden. Heike Ballhausen von Towers Watson fordert Karrieremodelle, die an längere Lebensarbeitszeiten und unterschiedliche Lebensphasen angepasst sind. Dabei sollte die klassische Aufwärtskarriere bis zum maximalen Punkt der vermeintlichen Kompetenz ersetzt werden durch Auf-, Ab- und Seitwärts-Bewegungen, auch vor dem 30. und jenseits des 50. Lebensjahres. Arbeitgeber, die sich dort flexibel zeigen, werden im Wettbewerb um Talente gewinnen. Auch Capgemini-Berater Stephan Wieneke plädiert dafür, Karrieremodelle und Vergütung wenig linear und stärker lebenszyklusorientiert auszurichten und somit an den Belangen der jeweiligen Lebensphase. Mit Programmen wie Projektleitung im Duo, Zukunft braucht Erfahrung, Senior Coaching und Consulting gestalten bereits einige innovative Arbeitgeber den intergenerativen Dialog so, dass auch ältere Mitarbeiter gezielt gefördert werden und Lust haben weiter mitzumachen. Vergütungstrends Die Gehaltsbegrenzungen für Vorstände sind nach wie vor ein emotional besetztes Thema. Obwohl fast alle Unternehmen Obergrenzen für die Vorstandsvergütung vorsehen, wird dies nicht hinreichend wahrgenommen. Es fehlt an Transparenz, folglich werden wir regulatorische Vorschriften zur Begrenzung der Vorstandsvergütungen bekommen, prognostiziert Joachim Kayser, hkp. Als weiteren Trend nennt er, dass Unternehmens- und Bereichsergebnisse höher gewichtet würden, und für nicht unmittelbar messbare Leistungen, wie in Forschung und Entwicklung, Markenaufbau, Führungsverhalten, zunehmend eine 8 Sonderheft

8 Teamleistungsbewertung durch den Aufsichtsrat stattfinde. Bei Führungs- und Fachkräften werden Zielvergütungen künftig eine geringere Rolle spielen, weil immer häufiger nicht mehr die rechnerische Zielerreichung unmittelbar die Bonushöhe bestimmt. Erst werde festgelegt, wie viel vom Unternehmensergebnis für Boni verwendet werden solle und dann erfolge die Verteilung der Gelder. Auch werde die Art und Weise der Zielerreichung berücksichtigt. Kienbaum registriert ein sogenanntes Broadbanding. Die Gestaltung von Gehaltsbändern gehe in Richtung breiterer Bänder mit deutlicher Überlappung zwischen den einzelnen Bändern. Der Vorteil liege in der höheren Flexibilität, so Thomas Faltin. Ein solches System passe besser zu dynamischen Organisationen mit ausdifferenzierten Fachund Führungslaufbahnen als enge Bänder. Dass es einen deutlichen Trend zur Differenzierung bei Beurteilungen gibt, beobachtet Towers Watson-Expertin Ballhausen, aber darauf aufbauende differenzierte Vergütungen seien selten zu finden. Dafür sei die Vergütung des Return on Improved Performance im Kommen. Schlüsselfunktionen würden identifiziert, welche nicht nur wichtig sind, sondern durch mehr Leistung einen überproportional hohen Wertbeitrag für das Unternehmen darstellen, welcher auch überproportional vergütet wird. Viele HR-Organisationen seien gut darin, Hierarchien und Wichtigkeit von Rollen im Unternehmen zu bewerten, aber nur wenige würden es verstehen, nach Schlüsselfunktionen zu segmentieren. Am Horizont: Enterprise 2.0 In der Breite noch nicht im HR-Management registriert, aber deutlich auf dem Vormarsch sind neue Arbeitsformen. So zeigt eine aktuelle globale Studie von CEB zur Performance in neuen Arbeits-Umfeldern, dass neue, die Unternehmensleistung deutlich steigernde Arbeitsumfelder entstehen und diese zunehmend durch soziale Netzwerke unterstützt werden. Volker Jacobs: HR-Arbeit muss hier ansetzen und die Einführung leistungssteigernder Arbeitsumfelder stärken sowie die Skill- und Kompetenzmodelle neu ausrichten, um solche Mitarbeiter stärker zu fördern, die in den neuen Feldern prosperieren. Nötige Innovation wird zunehmend über nutzerzentrierte, partizipative, offene, vernetzte Enterprise 2.0-Technologien erfolgen, betont auch Stephan Wieneke, Capgemini Consulting. Eine zentrale Aufgabe von HR werde sein, Leadership 2.0-Fähigkeiten und die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen weiter auszubauen, wie beispielweise Führung in virtuellen und globalen Kontexten. Eine aktuelle Capgemini-Studie zum Thema Change (siehe Hauptheft 12/2012) zeigt, dass Führungskräfte noch nicht verstanden haben, dass die Nutzung sozialer Medien immer mehr zur Voraussetzung guten Führens wird. Wienecke: Nur Zuschauen oder andere machen lassen, geht nicht mehr. HR hat hier die große Chance mitzugestalten oder zum Fitnesstrainer zu werden, muss diese Rolle aber annehmen wollen und sich selbst rasch qualifizieren. Derzeit trauen sich gerade mal rund die Hälfte der HRler diese Rolle zu. Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz Sonderheft

9 BERATUNG Vom Personaler zum Berater Weniger Macht, mehr Freiheit und Image Gestern noch angestellt mit Status, Kollegen und monatlichem Gehalt, heute Freiberufler ohne alles, dafür mit Zeitautonomie: Für viele Personaler ist der Sprung in die Selbstständigkeit als HR-Berater reizvoll. Wir haben nachgefragt, wie es läuft. H R-Consultant ist ein Traumjob. Das jedenfalls sagen zehn von zehn befragten Strategieentwicklern, Headhuntern, Führungskräftefitmachern, Coaches, Organisationsumrüstern und HR- Business-Partnern, die ihr Wissen als Berater anbieten. Neun von ihnen waren in ihrem früheren Leben Personaler, je nach Berufsdauer Veränderungs-Bewältiger,Recruiter, Personalentwickler, Personalchef oder Vorstand. Einer ist von Anfang an Berater und gottfroh, nie in einer HR-Abteilung gearbeitet haben zu müssen. Alle selbstständigen Berater beteuern, dass sie nie, nie, nie zurück ins Angestelltengeschirr wollten. Nur Rita Bedö, angestellt bei Capgemini Consulting in Berlin, und Jörg Breiski, angestellt bei Mercuri Urval in München, könnten sich eine Rückkehr vorstellen. Breiski macht zur Bedingung, dass HR wirklich als strategischer Partner betrachtet wird. Und Rita Bedö, vor der Beratung Personalerin bei SAP, rechnet mit einem Wettbewerbsvorteil: In der Linie wird es gern gesehen, wenn man Beratererfahrung mitbringt. Die anderen neun dürften jetzt gequält lächeln und der jungen Kollegin ihre Schulter zum Ausheulen anbieten, sollte sie sich tatsächlich eines Tages auf der anderen Seite wiederfinden. Denn wenn ihnen die Selbstständigkeit einen merklichen Gewinn gebracht hat, dann ist es ein höheres Ansehen bei der Geschäftsleitung, als sie es zuvor als Mitarbeiter Man hört eher auf den Berater als auf den eigenen Mann. Thomas Neumann, Ex-Personalchef von HP und SAP und zuletzt Personalvorstand bei Vodafone genossen haben. Das und die Selbstbestimmung über ihre Zeit hilft, die Last zu schultern, sich nun selbst und ständig um den Geldeingang kümmern zu müssen. Und bei einigen mildert es auch den Schmerz über den verlorenen Status als oberster Personaler. Das ist ein Imagethema, sagt Martin Claßen trocken, der Zeit seines Lebens als angestellter und nun selbstständiger HR-Berater in Freiburg arbeitet. HR steht nun mal in der Außensicht weniger gut da. Tatsächlich könne man als Berater an der Schnittstelle zwischen dem Business und HR viel bewegen, man habe mehr Einfluss, ohne letztendlich zur Verantwortung gezogen zu werden. Ein Berater muss ja nicht wirklich machen. Er bietet eine Reflektionsfläche und setzt auf clevere Argumente. Aber er muss keine konkrete Situation zu einem Ergebnis führen, wie ein angestellter Personaler. Als Berater schneidet man mit Worten statt Taten oft besser ab. Im Augenblick gäbe 10 Sonderheft

10 es eine starke Nachfrage nach HR-Beratung, die Budgets seien prall gefüllt noch. Aber es gab schon andere Zeiten und es werden auch wieder andere kommen, warnt Claßen. Viele Berater, Einzelkämpfer wie große Gesellschafter, arbeiteten an der Kante. Ohne Zweifel wird das kommende Jahr schwieriger werden, weil die Unternehmen ihre Budgets nicht mehr so weit öffnen. Gutes Experten-Standing Nicht ausgeschlossen, dass darunter angestellte Personaler mehr leiden als ihre honorierten Mitdenker. Als Berater wird man ganz anders wahrgenommen, erläutert Jörg Breiski, der zuletzt im Executive Development bei Infineon gearbeitet hat. Man hört ihm zu, man vertraut ihm, man nimmt seine Empfehlungen an und man setzt sie um. Zugehört habe man ihm als angestellter Personaler zwar auch. Ich musste nicht groß akquirieren. Rudolf Kast, ehem. Personalchef bei der Sick AG Aber wenn dafür Geld bezahlt wird, halten die Kunden die Expertise für besser. Obwohl die eigenen Leute vielfach gleich kompetent sind. Thomas Neumann, Ex-Personalchef von HP und SAP und zuletzt Personalvorstand Deutschland und Nordeuropa bei Vodafone, sieht das genauso. Man hört eher auf den Berater als auf den eigenen Mann, sagt er amüsiert. Sollte es einmal bitter geklungen haben, dann ist davon nichts mehr zu spüren. 2008, mit Mitte 50, ließ Neumann 32 Jahre Corporate Life hinter sich. Es gab nichts Neues mehr, keine Fragestellung, die mir nicht mindestens einmal begegnet war. Er wollte aus dem Hamsterrad raus, nicht mehr stets verfügbar sein und auch nicht mehr zwölf Stunden am Tag arbeiten. Nach ausgedehnten Reisen ließ er sich zum systemischen Coach ausbilden. Seither steht Thomas Neumann Top Executives und Personalchefs beratend zur Seite, wo immer größere Veränderungen anstehen: Strategie, Organisation, Führung, Kultur. Er bestimmt, für wen und wie viel und wann er arbeitet. Ich bin nicht angetreten, kann er sich leisten, zu sagen, ein hohes Einkommen zu erwirtschaften. Sicher fehlen ihm seine früheren Führungsaufgaben und die Zusammenarbeit mit einem Team. Dennoch: Die Selbstständigkeit ist eine schöne Alternative. Alternative zu was? Für frühere HR-Top-

11 BERATUNG Vom Personaler zum Berater Ich wollte erst mal sehen, wo ich nachgefragt werde und wo ich mich im Wettbewerb positioniere. Karl-Heinz Stroh, ehem. Personalvorstand, Praktiker AG manager ist die Selbstständigkeit eine Alternative zum Rentnerdasein. Viele vermissen nach dem Abschied vom Job ihren liebgewonnenen Status als Alphatier mit Vorzimmer. Anfangs war ich sehr ernüchtert, dass mich die Kunden nicht als Personalchef, sondern nur als Berater gesehen haben, erinnert sich Torsten Alfes, Geschäftsführender Gesellschafter und Personalberater bei Rochus Mummert in Düsseldorf. Mit 39 Jahren sah er bei Wal- Mart, Mitarbeiter in Deutschland, das Ende seiner beruflichen Fahnenstange erreicht. Ich war in der Endstufe dessen, was ein Personalleiter erreichen kann, sagt Alfes, der Aufgabeninhalt hätte sich nicht mehr geändert. Als Partner einer Personalberatung fühlt er sich wirkmächtiger als zuvor. Denn HR-Manager, davon ist der gelernte Volkswirt fest überzeugt, hätten keinen unmittelbaren Einfluss auf das Geschäft. Es sind die Vertriebsleute, die Marketingleute und in technischen Firmen die Ingenieure, die das Business treiben. Als Personaler hat man nie den direkten Hebel zur Wertschöpfung in der Hand. Als Chef-Berater schon: Mein Job ist zu 50 Prozent Vertrieb. Ich muss Kontakte zu Entscheidungsträgern in Unternehmungen aufbauen, Vertrauen gewinnen und sie von unserem Dienstleistungsprodukt Personalberatung überzeugen. Alfes versteht sich zwar nicht als Vertriebsmensch, aber es gehört dazu, wenn man einen Seitenwechsel macht. Promifaktor Die Auftragsbeschaffung wird leichter, wenn ein Berater in seinem früheren Angestelltenleben viele Prominenzpunkte gesammelt hat. Bei Rudolf Kast, der vor zwei Jahren seinen HR-Geschäftsführerposten bei der Sick AG aufgab und die Personalmanufaktur in Wittnau bei Freiburg gründete, kamen die Anfragen wie von selbst, sagt er, ich musste nicht groß akquirieren. Seine Präsenz im Markt habe ihm den Start erleichtert, sagt der 59-jährige Jurist, Lehrbeauftragte und Vorsitzende des Demographie Netzwerkes (ddn), man müsse Netzwerke bilden und sich darin einbringen, auch wenn es zusätzlich zum Job ist: Davon lebt ein Berater. Mit 40 müsse ein Personaler loslegen, wenn er fünf oder zehn Jahre später eigene Rechnungen schreiben wolle: Auszeichnungen sammeln, Bücher schreiben, Vorträge halten, dem Berufsstand ein Gesicht geben. Und eine klare Strategie haben, was man dem Markt anbieten will, fügt er hinzu. Sein eigenes Beratungskonzept mit den Schwerpunkten Leitbild und Führung, Vergütungs- und Gesundheitsmanagement werde vor allem vom Mittelstand gut nachgefragt. Fehlende Ressourcen holt sich Kast von zwei mit ihm kooperierenden Beratungsunternehmen. Das hilft dem Einzelkämpfer, in größeren Projekten klarzukommen. Kein Selbstläufer Ein marktgängiges Beratungsprodukt, lautes Trommeln in eigener Sache und ein Reservoir an Zuarbeitern sind jedoch nicht alle Bausteine des Erfolgs. Hinzu kommen müssen eine große Portion Disziplin bei der Planung der täglichen Arbeit und viel Frustrationstoleranz, wenn etwas nicht so schnell geht, wie es sollte. Ich habe in meinem Managerleben immer sehr zügig und sehr geradlinig entschieden, sagt Ulrich Jordan, seit 2011 nicht mehr Personalvorstand der Citibank, sondern selbstständiger Consultant und Executive Coach in Dortmund. Als Berater merkt man schnell, dass das nicht überall getan wird. Die Entscheidungsprozesse in den Unternehmen sind mitunter länger, als man glaubt. Und sie fallen erstaunlich oft gegen den wohlbekannten Dienstleister aus. Ich war überrascht, gibt Jordan zu, dass die alten Kontakte nicht zu Aufträgen geführt haben. Jeder Neuunternehmer hat wohl diese Vorstellung, aber da ist nicht viel passiert. Personalberater Torsten Alfes nickt: Das Problem der meisten Einzelkämpfer sei nicht die Phase des Überganges, sondern die Frage: Was passiert mittelfristig? Am Anfang bekommt man natürlich Aufträge, auch das zweite Jahr bekommt man in der Regel mühelos hin, aber dann gerät man sehr häufig in Schwierigkeiten. Weil große Unternehmen nur mit großen Beratern zusammenarbeiten wollten, müsse man sich schnell neu positionieren und in neue Netzwerke einklinken vorzugsweise in solche, wo die Großen den Ton angeben. Ganz leise baut sich Karl-Heinz Stroh, 57, seit zwei Jahren seine Managementberatung in München auf. Wer keine Visitenkarte des ehemaligen Personalvorstands der Baumarktkette Praktiker besitzt, gelangt zu ihm nur über Umwege, denn er verzichtet konsequent auf Internetpräsenz. Ich habe bewusst einen anderen Weg gewählt, sagt Stroh, ich wollte erst mal sehen, wo ich nachgefragt werde und wo ich mich im Wettbewerb positioniere. Heute weiß er es: Seine Themen sind Coaching, Mentoring, Talent Management, manchmal auch Management Audits und Executive Search. Er macht alles allein, denn: Es ist von A bis Z mein Geschäft. Vom Schreiben des Angebots über die Leistungserbringung bis hin zur Qualitätskontrolle hat er alles in seiner Hand. Selbst die Rechnungen schreibt er selbst. Jedem muss klar sein: Das Rundum-Sorglos-Paket bekommt man von Konzernen nicht mit. Und man muss auch ohne Status etwas darstellen und ohne Gestaltungsmacht leben können. Aber diese Insignien hatten nie die Bedeutung, als dass sie mir jetzt fehlen könnten. Christine Demmer, freie Journalistin, Värnamo 12 Sonderheft

12 Personaler berichten BERATUNG Wir bleiben Herr im Haus Berater bringen frischen Wind in die Personalarbeit. Sie helfen Personalern, ihre Aufgaben in höherer Qualität abzuliefern. Freie Hand wird Beratern deshalb aber noch lange nicht gewährt. V on seiner langjährigen Erfahrung als Leistungssportler kann Lars Timmermann in seiner anspruchsvollen Tätigkeit als Director Global Compensation der Bombardier Transportation GmbH in Berlin eindeutig profitieren. Diszipliniert und voller Ausdauer zog er gerade ein Projekt durch, das ihn auf die Reise rund um den Globus schickte. Dabei stellte Timmermann den Top-Entscheidern in 40 Ländern ein von einem externen Beratungshaus entwickeltes Global Grading-System vor. In der nächsten Stufe soll es ebenfalls global auf allen außertariflichen Ebenen eingeführt werden. Timmermann, der sich morgens mit seinen Kollegen in Asien, mittags in Europa und ab Nachmittag in Amerika verdrahtet, hatte sich dafür eingesetzt, ein bewährtes Instrument zu erwerben, aber weitgehend unabhängig vom Beratungshaus zu implementieren. Wir wollten Wissen intern im Unternehmen aufbauen und unabhängig von externen Beratern bleiben. Dagegen setzten manche Systeme anderer Anbieter eine starke physische und damit verbunden finanzielle Präsenz im Unternehmen voraus. Das wollten wir unbedingt vermeiden, begründet Timmermann seinen Entschluss. Hohe Erwartungen Externes Know-how nehmen Personalverantwortliche wie Timmermann gern hinzu, wollen sie ihr anspruchsvolles HR-Aufgabenspektrum inhaltlich und qualitativ ausweiten. Das heißt jedoch keineswegs, den Dienstleistern deshalb den roten Teppich auszurollen. Wer heute als HR-Berater mit Personalern ins Geschäft kommen will, findet erschwerte Bedingungen vor. Hinsichtlich der Kooperation mit Beratern leistet meine eigene Erfahrung als Berater wertvolle Dienste, sagt Dr. David Urban, Executive Vice President Corporate Executives bei der Deutschen Post. Als ehemaliger McKinsey-Berater kennt Urban die Gepflogenheiten des Berufsstandes aus dem Effeff. Seine Erwartung an inhaltliche Qualität und Klarheit macht es den Beratungspartnern nicht unbedingt leicht. Umgekehrt, gewährt Urban Einblick in seine Verfahrensweise, kommt man schnell auf den Punkt, wenn beide Seiten die Beratungssprache beherrschen. Als leitende Führungskraft innerhalb der weltweiten HR- Organisation hält Urban große Stücke auf den Input der Dienstleister. Das interne Know-how ist extrem gewachsen, nicht zuletzt weil wir Ex-Berater einstellen. Anlässe, Dienstleister ins Haus zu holen, gibt es aus Personaler-Sicht in beträchtlicher Zahl. Beratungsintensiv, erläutert Jürgen Seifert, Personalleiter von TNT Express in Troisdorf, sei etwa das Arbeitsrecht. Ein Klassiker bei der Zusammenarbeit mit HR-Beratern sei hingegen Personalentwicklung und Training. Bei TNT Sonderheft

13 BERATUNG Personaler berichten ist die Trainingsabteilung ausgelagert, laut Seifert setzt sie auch externe Trainer und Coaches ein. Damit nicht genug: Seifert zufolge verlangen auch Personalsysteme mit technischem Bezug externe Unterstützung. Bei SAP schließt Beratung Konzept und Implementierung mit ein. Ferner sei jegliche Art von Benchmarking, bei Vergütungssystemen zum Beispiel, nicht ohne Berater zu leisten. Nicht zuletzt benötigten Personaler bei strategischer Analyse und Konzeption jemanden, der sage, wie man tatsächlich aufgestellt sei. Wir tun das beim Thema Demografie, rundet Seifert die Übersicht über Kooperationsprojekte ab. Angewiesen auf externen Sachverstand ist auch Peter Meussen. Meist zieht der Personal- und Verwaltungsleiter der Deutschen Ingenico in Ratingen Dienstleister hinzu, wenn Konzepte komplex oder mit Technik verkoppelt sind, etwa Arbeitzeitmodelle, Gehalts- oder Versorgungssysteme. Aktuell beabsichtigt Meussen, einen Berater zu beauftragen, um eine Seminarreihe für die Führungskräfteentwicklung zu konzipieren. Ausgangspunkt sei ein Arbeitgeberwettbewerb gewesen, aus dessen Mitarbeiterbefragung viele Rückmeldungen hervorgingen. Aufgabe des Beraters wird sein, ein Curriculum aufzusetzen, das haargenau auf diese Hinweise und Vorschläge eingeht, präzisiert Meussen seine Erwartung an die gewünschte Lösung. Gezielte Auswahl Die Beraterauswahl will Meussen nach einer Wettbewerbspräsentation treffen. Auch Torsten Schneider, Personalleiter der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft in Köln, wählt diesen Weg. Für ein Projekt im Talent Management hatte er sich erst jüngst für eine Unternehmensberatung entschieden. Entscheidend ist, ob der Berater projektspezifische Informationen angemessen verarbeitet oder bloß Standards abspult, erläutert Schneider, worauf es für ihn besonders ankommt. Post-Manager Urban warnt die Berater: Ich reagiere allergisch, wenn mit Copy and Paste gearbeitet und ein Standardprogramm als individuelle Lösung verkauft wird. Für viele Personaler sind Berater inzwischen unersetzbar. Als mittelständisches Unternehmen mit beschränkten Ressour - cen im Personalbereich, sagt Schneider, könne die Kanzlei nur begrenzt Spezialwissen aufbauen. Um strategische Themen voranzubringen, müssen wir daher im Markt stets Tools und Techniken sondieren und fallweise Berater hinzuziehen. Im Talent Management oder im Change Management unterstützen die HR-Berater ihren Kunden. Als externer Sparringspartner haben sie die Aufgabe, Prozesse

14 zu moderieren und ihre unabhängige Sichtweise einzubringen. Immer wenn es darum geht, Qualität dort zu erhöhen, wo die Gefahr von blinden Flecken droht, sei es laut Schneider vorteilhaft, Berater einzuladen. Berater bringen Personaler nach vorn. Berater legen wichtige Grundlagen: Wie ein Entwicklungshelfer sorgt er für den Knowhow-Transfer, der es uns ermöglicht, Themen in eigener Regie voranzutreiben, erklärt Schneider, was die Kooperation mit HR- Beratern ihm und dem Unternehmen bringt. Freilich müssen Personaler aufpassen, das Steuer nicht aus der Hand zu geben. Seifert etwa führt den Berater durch Monitoring der Projektfortschritte. Das ist in der Ausschreibung bereits dezidiert beschrieben. Pflichtenheft und Projektplan korrelieren mit der Zeit- und Kostenschiene. Nicht nur die Großen Grundsätzlich sind Personaler offen für neue Dienstleister. Post- Manager Urban gibt auch unbekannten Beratungshäusern eine Chance: Spin-offs von Top-Anbietern seien oft günstiger als namhafte Adressen, hätten sogar bisweilen die besseren Spezialisten an Bord und seien meist auch einen Tick flexibler. Grund: Sie sind nicht in den Rahmen eines großen Beratungshauses eingezwängt, wo sie sich neben der Neukundenwerbung zusätzlich in internen Projekten und Gremien engagieren müssen. Dafür nimmt man auch gern Nachteile in Kauf, räumt Urban ein. Etwa dass die kleinen Beratungshäuser nicht wie die Großen skalieren und auch nicht so schnell Beratungsteams rekrutieren könnten. Eine grundsätzliche Frage, die bei jeder Entscheidung für einen Berater im Raum steht, heißt: Make or buy? Timmermann warnt Personaler, sich insbesondere in Bezug auf technische Systeme langfristig nicht abhängig zu machen. Ob Systeme für Talent Management, Payroll oder Shared Service Center: Unweigerlich ist man damit konfrontiert, dass später Budget für Projekte fehlt, die unvorhersehbar an Bedeutung zunehmen. So geht dringend benötigte Flexibilität verloren. Seifert warnt vor einem anderen nicht minder gravierenden Problem. Nie wieder werde er den Fehler begehen, einen Berater einzukaufen, ohne den Einkauf an der Entscheidung zu beteiligen. Personaler tun sich keinen Gefallen, den Auswahl- und Einkaufsprozess in Eigenregie zu gestalten. Weder kriegen sie den besten Preis, noch können sie die strukturierte Vorgehensweise des Einkaufs nutzen, die den Berater geradezu zwingt, eine ausgezeichnete Bewerbung vorzulegen. Bei aller Professionalität in Auswahl und Führung des Beraters muss freilich auch die Chemie stimmen. Darauf legt Meussen großen Wert. Oft seien Projekte von großem Umfang und lägen Personalern nicht zuletzt aus Karrieregründen besonders am Herzen. Die Kooperation sollte vom gegenseitigen Commitment getragen sein. Man muss sich gut verstehen und Spaß an gemeinsamer Arbeit und Leistung haben. Winfried Gertz, freier Journalist, München Sonderheft

15 BERATUNG Talent Management Richtig auswählen und fördern Um seine globale Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen zu können, hat der Hausgerätehersteller BSH sein bestehendes Führungskräfteprogramm komplett neu aufgestellt. Eine Herausforderung, die nur mit Rückendeckung der Geschäftsführung gelingen kann. W as wirklich möglich ist, wenn Unternehmen ihr komplettes Talent Management umkrempeln, zeigt das Beispiel der BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. BSH, seit 1967 ein Joint Venture zwischen der Robert Bosch GmbH und der Siemens AG, ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in München. In den vergangenen Jahren ist das Unternehmen international stark gewachsen und hatte 2011 einen Umsatz von rund 9,7 Milliarden Euro. Mit allen Vertriebs- und Kundendienstniederlassungen sind mittlerweile rund 70 Gesellschaften in 49 Ländern mit über Mitarbeitern für die BSH tätig. Der Hausgerätehersteller wollte ein besseres und umfangreicheres Führungskräfteprogramm, das die Geschäftsziele in ihrer Gesamtheit erfahrbar machen sollte. Am Ende sollte ein dauerhafter, nachhaltiger Prozess und keine einmalige Aktion stehen. Die jetzigen Entwicklungsmaßnahmen erstrecken sich über einen Zeitraum von drei Jahren und liefern konkrete Verbesserungsmaßnahmen für die Mitarbeiter und das Unternehmen, machen Fortschritte messbar, ermöglichen zielgerichtete Entwicklungen und bieten strategische Einsichten. Pro Jahr stoßen acht bis zwölf High Potentials dazu, zu jeder Zeit befinden sich insgesamt 24 bis 36 Teilnehmer im Senior Executive Program (SEP). Um den Bedürfnissen eines international tätigen Konzerns gerecht zu werden, wurde die gesamte Initiative zusammen mit den Talent Management-Beratern von DDI sehr eng an den Geschäftszielen der BSH ausgerichtet. Die zentralen Herausforderungen des Top-Managements mussten in identifizierbare und entwicklungsfähige Kompetenzen übersetzt werden. Business Driver Dazu kam das Business Driver -Konzept zum Einsatz: Unternehmensziele wurden auf eine Reihe standardisierter Triebfedern heruntergebrochen. Eine erste Bestandsaufnahme lieferte ein verhaltensbasiertes Assessment Center: Die Teilnehmer verbringen dabei einen Tag als Manager eines virtuellen Unternehmens. Sie werden mit nachgestellten Alltagssituationen konfrontiert und müssen reagieren. Ihr Verhalten wird anschließend ausgewertet und lässt Rückschlüsse auf künftiges Verhalten zu. Das genaueste Assessment ist bedeutungslos, wenn damit nichts gemacht wird. Die Assessment-Ergebnisse wurden daher über alle Ebenen kommuniziert. Alle SEP-Kandidaten bekamen Feedback, zusammen mit direkten Vorgesetzen wurden konkrete Entwicklungsziele geplant und die BSH-Geschäftsführung erhielt eine Übersicht des momentanen Talentpools. Hier zeigt sich eines der zentralen Erfolgsrezepte: Dem Hausgerätehersteller war von Anfang an bewusst, dass die Initiative als universelle Konzernangelegenheit und nicht als HR-Initiative wahrgenommen werden musste. Die BSH-Geschäftsführung und das Top-Management als Führungskräfte der Programmteilnehmer sollten mithilfe der HR-Experten selbst zu engagierteren und effektiveren Talent Managern werden. Zudem war es maßgeblich, dass sich die Geschäftsführung als Verfechter des Entwicklungsprogramms etablierte, indem sie strategisches Wissen vermittelte, als Mentor bereit stand und die Initiative aktiv befürwortete. Den Linienmanagern, die die Entwicklungsaktivitäten in die tägliche Arbeit der Kandidaten integrieren, musste Vertrauen und Enthusiasmus vermittelt werden. Hier leisteten die Business Driver einen wesentlichen Beitrag: Geschäftsführung, Linienmanager und HR sprechen bei BSH heute eine gemeinsame Sprache, wenn es um Anforderungen an ihre Top-Führungskräfte geht. Die Geschäftsführung ist dabei einer der wichtigsten Stakeholder dieses Prozesses: Schließlich geht es um Kandidaten für künftige Top-Positionen. Die Konzernleitung erhält daher regelmäßig eine strategische Übersicht der Beurteilungen. Diese Übersicht setzt sich zusammen aus individuellen Lern- und Entwicklungszielen und der 16 Sonderheft

16 Senior Executive Program Abbildung 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Fortsetzung individ. Maßnahmen * Fortsetzung individ. Maßnahmen * EDR Ergebnisgespräch (TN, FK, CHR-EE) Start individuelle Maßnahmen * 1. EDR- Review (TN, FK) External Peer-Reflection SEP-Round Table mit GF (optional) 2. EDR- Review (TN, FK) Abschlussveranstaltung SEP Mentoring Q1 Q2 Q3 Q4 * Zusätzlich Teilnahme an Training Personal Development for SEP möglich Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 SEP Alumni selbstgesteuert durch SEP-Mitglieder nach Ablauf des Programms Legende: EDR= Executive Development Program GF= Geschäftsführung TN= Teilnehmer FK = Führungskraft CHR-EE = HR Die Entwicklungsmaßnahmen erstrecken sich über einen Zeitraum von drei Jahren. Pro Jahr stoßen acht bis zwölf High Potentials aus dem Senior Management dazu, zu jeder Zeit befinden sich insgesamt 24 bis 36 Teilnehmer im Senior Executive Program (SEP). Gruppenbilanz aller Teilnehmer, einschließlich einer Bestandsaufnahme, wo diese bezüglich der Business Driver stehen. So bekommt die Konzernführung einen Überblick über Stärken und Entwicklungsbedarf ausgewählter Potenzialträger aus dem Senior Management. Innovative Entwicklungsmaßnahmen Hieraus konnte BSH strategische Einsichten gewinnen. So wurde klar, dass die Teilnehmer zu wenig strategisch vernetzt waren. Damit dieser Mangel nicht irgendwann der Umsetzung der globalen Strategie entgegensteht, entstand eine der innovativsten Initiativen des Programms: die External Peer Reflection. Dazu bilden die Teilnehmer Teams mit Kollegen aus anderen großen deutschen Unternehmen, der Munich Re, Giesecke & Devrient, Stihl und BMW. Drei bis fünf Manager treffen sich mehrmals im Jahr und erkennen, dass viele Probleme auch in anderen Unternehmen und selbst in anderen Branchen auftreten. Sie entwickeln gemeinsam neue Lösungswege, denken strategischer und coachen sich gegenseitig. Das Programm geht auch in weiteren Entwicklungsinitiativen über herkömmliche Trainingsansätze hinaus: Besonders wertvoll ist hierbei ein Coaching durch externe Coaches. Die HR-Experten von BSH traten von vornherein dem Vorurteil entgegen, dass nur Mitarbeiter mit Problemen einen Coach benötigten, denn seitens BSH werden Coachings für alle Teilnehmer befürwortet. Mittlerweile haben über 75 Prozent aller Teilnehmer Coaches und empfehlen sich diese gegenseitig. Darüber hinaus haben die Teilnehmer Gelegenheit, sich mit Mitgliedern der Geschäftsführung auszutauschen. Teilnehmergruppen setzen sich mit einem Vertreter der Konzernleitung an einen Tisch und besprechen geschäftliche Themen in entspannter Atmosphäre. Auch Mentoring gehört zum Programm, damit Vielfalt gefördert und Talente aufgebaut werden. Mentoren aus dem SEP und Mentees aus dem mittleren Management mit Diversity -Hintergrund treffen sich mehrmals im Jahr, um Erfahrungen auszutauschen und Herausforderungen zu diskutieren. Viele Teilnehmer nutzen auch das Alumni-Netzwerk, das aus Mitgliedern der ersten Programmgeneration besteht. Das stärkt die Beziehungen, die das Programm geschaffen hat. Unter dem Strich ist das Programm ein voller Erfolg für BSH: Während der ersten drei Jahre konnten sich 55 Prozent der Teilnehmer weiterentwickeln, fast 70 Prozent des Premierenjahrgangs 2008 bekleiden inzwischen höhere Positionen. Nachhaltigkeit zahlt sich aus Die Talententwicklung ist jetzt strategisch auf die Geschäftsziele eines multinationalen Unternehmens ausgerichtet. Teilnehmer am Förderprogramm werden mittels eines systematischen Prozesses ausgewählt. Top-Management und Fachbereichsleiter sind stärker in die Talententwicklung eingebunden. Und diese Talente beschreiten einen nachhaltigen Entwicklungsweg, anstatt nach einer Kurzintervention auf sich allein gestellt zu sein. Autorin Andrea Mehde, Director Executives und Expatriate Management, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, andrea.mehde@bshg.com Autorin Dr. Martina Michel, Principal Consultant, Global Talent Development, DDI Europe, martina.michel@ddiworld.com Sonderheft

17 BERATUNG PE-Konzept Wandel ohne Kulturschock Die AOK Systems musste mit ihrer Ausgliederung von der AOK auch personalpolitisch neue Wege gehen und entwickelte mit Hilfe externer Unterstützung ein nachhaltiges Personalentwicklungskonzept. M it Ausgründung der IT aus dem größten Krankenversicherer Deutschlands begann eine neue Zeitrechnung: Akquisition von Aufträgen, Kalkulationen, Preisverhandlungen und Positionierung im Wettbewerb auf der einen Seite, andererseits Gestaltungsmöglichkeiten bei Team- und Führungsstrukturen, Arbeitszeit- und Vergütungsregelungen sowie dem Einsatz branchenspezifischer Personalinstrumente. Eine Mammutaufgabe für die HR-Arbeit, umso mehr, da parallel die AOK Systems als Arbeitgebermarke im Markt etabliert werden musste. Mitte 2009 wurden mit der Rahmenvereinbarung zum PE-Konzept die Eckpunkte einer neu gestalteten Personalpolitik gesetzt. Was sind nach mehreren Jahren Erfahrung und mit hinreichender Distanz die Erfolgsfaktoren bei einem solch grundlegenden Veränderungsprozess? Wir fokussieren drei Themen, die sehr unterschiedliche Dimensionen beleuchten und gerade deshalb die umfassende Literatur zu Change-Prozessen trefflich konkretisieren: Beteiligungsstrukturen und Vermarktung, Veränderbarkeit des Systems, Beraterauswahl und Projektsteuerung. Das PE-Konzept der AOK Systems ging mit den Elementen Rollen und Laufbahnstufen, Fachkarriere, Gehaltssystematik, Zielvereinbarung und variable Vergütung, Muster Karrierewege, Kompetenzmodell und neues Mitarbeitergespräch an den Start. Auf dieser Basis werden Folgeprozesse wie Nachfolgeplanung, Talentmanagement oder Nachwuchsförderung initiiert. Beteiligungsstrukturen Betroffene zu Beteiligten machen ist einer der Kernsätze im Change Management. Zur Passgenauigkeit und Akzeptanz des Konzepts haben in hohem Maße die vielfältigen Beteiligungsmöglichkeiten im Vorfeld beigetragen. In unterschiedlichen Arbeitsteams wurden die Konzepte für Rollendefinitionen, Anzahl und Abgrenzung von Laufbahnstufen, geeignete Indikatoren für Zielvereinbarungen oder erfolgskritische Kompetenzen mit Verhaltensankern erarbeitet. Dabei galt der Grundsatz: Organisation und Moderation durch Berater und interne Projektleiterin, Teamzusammensetzung mit je zwei Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten. So entstanden zum Beispiel die Muster sinnhafter Karrierewege maßgeblich durch die Diskussion des Werdegangs bestimmter Kollegen in den Arbeitskreisen. Ein PE-Beirat, bestehend aus Mitarbeitern und Führungskräften und regelmäßiger Beteiligung des Betriebsrats fungierte als kritischer Feedback- und Ideengeber. Die Ergebnisse der Arbeitsteams wurden im Zwei-Monatsrhythmus im Steuerungsteam beraten (Geschäftsführung, BR-Vorsitzender, interne Projektleiterin, Berater). Regelmäßige Statusinformationen auf Betriebsversammlungen gaben einen Einblick in den aktuellen Stand der Erarbeitung und ließen auch Raum für unterschiedliche Ansätze von Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung. Als weiteres wichtiges Podium erwies sich das etablierte Führungskräfteforum, Stationen einer Fachkarriere Abbildung 1 Die Muster sinnhafter Karrierewege entstanden maßgeblich durch die Diskussion des Werdegangs bestimmter Kollegen in den Arbeitskreisen. 18 Sonderheft

18 das zweimal jährlich als Informations- und Austauschplattform stattfindet. So stand in einer Veranstaltung die neue Gehaltssystematik im Fokus, die die Bandbreite des Zieleinkommens für bestimmte Funktionen und Stufen definiert und sich zur direkten Korrespondenz von Leistung und Vergütung bekennt. Auch das grundlegend neu gestaltete Führungsinstrument Zielvereinbarungen mit der daraus abgeleiteten variablen Vergütung wurde hier vorgestellt. Die Führungskräfte diskutierten intensiv, wie und mit welchen Begleitmaterialien sie die neue transparente Systematik in den anstehenden Mitarbeitergesprächen vermitteln können. Dabei konnten sie sich auf Basisinformationen stützen, die ins Intranet eingestellt wurden. Unter anderem ein Glossar, welches die im Konzept verwendeten Begriffe definiert sowie eine ganze Reihe von FAQ s (häufig gestellte Fragen), deren breit zugängliche Beantwortung einerseits die Mitarbeitergespräche entlastete, andererseits die konsistente Umsetzung unterstützte. Nicht nur neue Mitarbeiter, die bisher nicht im Umfeld der Krankenkasse tätig waren, profitieren von den anschaulichen beispielhaft dargestellten Karrierewegen und können schnell den roten Faden in ihrer persönlichen Karriereplanung finden und verfolgen. Als hilfreich erwiesen sich ferner die zahlreich angebotenen Workshops zur Einführung des PE-Konzepts. War anfangs noch deutliche Skepsis zu spüren, ob die beschlossenen Veränderungen nicht auch nachteilige Auswirkungen haben könnten, war spätestens im zweiten Jahr der Umsetzung deutlich, dass die Belegschaft das Konzept angenommen hat. Insbesondere die transparenten Kriterien zur Differenzierung der Laufbahnstufen, die Faktoren wie Ausbildung und Erfahrung, Handlungsspielraum, Komplexität sowie Qualität beziehungsweise Erfolg berücksichtigen, sind zu einer wichtigen Orientierungshilfe geworden. Führungskräfte und Mitarbeiter können ihre jeweiligen Wahrnehmungen anhand dieser Kriterien objektivieren. Veränderbarkeit des Konzepts Nichts ist beständiger als der Wandel. Die grundlegende Neugestaltung wesentlicher Arbeitsbedingungen ist natürlich eine große Herausforderung für ein ausgegründetes IT-Unternehmen und die Erwartungen sind groß, wenn die Vereinbarungen unterschrieben sind und die neuen Prozesse zu greifen beginnen. Allerdings verändern sich die Anforderungen des Marktes und der Technologie in kurzen Zyklen, und auch die Werthaltungen nachrückender Generationen sind nicht identisch mit denen der heutigen Leistungsträger. Das heißt, das PE-Konzept selbst muss in seiner Ausgestaltung und Handhabung flexibel sein, muss sich anpassen, neue Bedarfe abbilden und integrieren können.

19 BERATUNG PE-Konzept Die Veränderungen können sowohl vom Unternehmen initiiert sein (Strukturänderungen, Prozesse und Geschäftsabläufe, Technologien) als auch von Mitarbeiterseite (Wertewandel, Einstellungen und Haltung); ferner spielen auch gesellschaftliche und technische Entwicklungen eine Rolle (Social Media, rechtliche Gegebenheiten, Demografie, digitale Kommunikation). Die Etablierung der Fachkarriere ist zum Beispiel ein Element, das den Strukturanforderungen an eine bestimmte Zahl von Führungsebenen (flache Hierarchien) und dem Wunsch nach Entwicklungsperspektiven gerecht wird. Qualifizierten Mitarbeitern mit Potenzial steht neben der klassischen Führungslaufbahn auch der attraktive Weg in Experten- oder Projektlaufbahnen offen. Aktuell arbeitet die Personalentwicklung der AOK Systems intensiv an den Themen Wissenstransfer, Nachwuchsförderung sowie duale Studiengänge und Nachfolgeplanung, um damit den Effekten der demografischen Entwicklung frühzeitig begegnen zu können. Das PE-Konzept ist einem Haus vergleichbar, das sich mit den Bedürfnissen der Bewohner verändern lässt. Projektsteuerung Sag mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet. Ist der Entschluss gefasst, ein solches Projekt mit externer Unterstützung anzugehen, beginnt die Suche nach dem geeigneten Geschäftspartner. Er muss hellhörig und sensibel die Vorstellungen, Bedenken und rollenspezifischen Zielsetzungen von Führungskräften, Betriebsräten und Unternehmensleitung aufnehmen und in Lösungsideen verdichten, betont Rüdiger Bräuling, Geschäftsführer der AOK Systems. Der Nachweis der fachlichen Expertise gilt als Eingangsvoraussetzung. Aber auch die andere Perspektive ist wichtig: Was hat der Auftraggeber geliefert, damit die externe Beratung erfolgreich agieren konnte? Hier kommt man sehr schnell zu den allseits bekannten Aspekten klare Projektstruktur, saubere Terminplanung, interne Projektverantwortung alles notwendige, letztlich aber nicht hinreichende Maßnahmen. Den Unterschied machen Leistungsgerechtigkeit der Vergütung Abbildung 2 Mitarbeiter, die im unteren Drittel des Bandes liegen und eine sehr gute Leistung bringen, erhalten eine überproportionale Erhöhung. Mitarbeiter, die im oberen Drittel des Bandes liegen und eine unterdurchschnittliche Leistung bringen, erhalten keine oder wenig Erhöhung. Aspekte wie: Wird die Rückendeckung der Geschäftsführung bei getroffenen Entscheidungen sichtbar? Wird der Reifegrad des eigenen Unternehmens in der Umsetzung solcher Veränderungsprozesse realistisch eingeschätzt? Billigt man Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten angemessene Zeit für Informationsaufnahme, -verarbeitung und Erkenntnisgewinn zu? Immer noch erwarten viele Unternehmensleitungen, dass Belegschaften bei Vorstellung neuer Konzepte sofort laut Hurra rufen, obwohl sie selbst mehrere intensive Diskussionsschleifen mit hinreichender Reflexionszeit für sich beansprucht haben. Erfolgsfaktoren guter PE Schauen wir abschließend auf die inhaltliche Gestaltung: Was macht letztlich ein gutes Personalentwicklungskonzept aus? Die Erfahrungen aus den grundlegenden Veränderungen bei der AOK Systems weisen auf drei Erfolgsfaktoren: 1. Fokussieren auf das Wesentliche, das was die weitere Unternehmensentwicklung spürbar unterstützt. Das bedeutet Priorisieren nach Nutzen und Wertbeitrag, Entschlacken: Weniger ist oft mehr, keine PE- Instrumente nach dem Muster nice to have. 2. Die PE-Elemente miteinander vernetzen. Karrierewege und Vergütungsstrukturen korrespondieren miteinander, Per- formance- und Potenzialbewertungen liefern Input, Nachfolgeplanung führt zu Entwicklungsmaßnahmen et cetera. 3. Flexibilität des Konzepts sicherstellen. Verständigung über die Zielsetzungen und angestrebten Ergebnisse; diese in Vereinbarungen und Guidelines verbindlich festhalten. Details und Einzelparameter so definieren, dass sie flexibel auf Änderungen in Technologien, Strukturen, Marktentwicklungen oder Werthaltungen nachrückender Generationen angepasst werden können. Kunde und Berater müssen von Anfang an offen insbesondere die kritischen Punkte ansprechen und dürfen sich nicht vor unternehmensindividuellen Lösungen scheuen. Das Ergebnis dieser Arbeit kann dann langfristig das Unternehmen begleiten und immer wieder mit einem Update den aktuellen Bedürfnissen angepasst werden. Autorin Daniela Gehring, Leiterin Personal & Organisationsentwicklung, AOK Systems GmbH, Bonn, personal@sys.aok.de Autor Anton Stockhausen, Vorstand, Lurse HR Consultants AG, Troisdorf, astockhausen@lurse.de 20 Sonderheft

20 Transformation Management BERATUNG Die Pole Position erreichen Veränderungen gehören zum Leben. Bei Unternehmen führen sie allerdings nicht selten zu einer Dauerbaustelle mit unangenehmen Folgen. Mit einem guten Transformation Management kann man das verhindern. U mfassende organisationale Transformationen, mit weitreichenden Veränderungen von Strategie, Strukturen und Prozessen oder auch Rollen und unternehmenskulturellen Aspekten sind bei Unternehmen heutzutage an der Tagesordnung. Dabei können die Auslöser für Transformationen sehr unterschiedlich sein. Sie reichen von der Integration von ausgelagerten oder externen Ressourcen über Kostensenkungsprogramme bis zur Integration erworbener Unternehmen oder der Entwicklung neuer Geschäftsfelder. Die von der PA Consulting Group in Kooperation mit der gfo durchgeführte Transformation Management-Studie 2012 zeigt, dass Unternehmen die Wertschöpfung von Transformationen um bis zu 60 Prozent steigern können, vergleicht man die durchschnittliche Zielerreichung mit der Pole Position (siehe Abbildung 1). An der Transformation Management-Studie 2012 nahmen insgesamt etwa 100 Personen teil, die aktiv bei Transformationen beteiligt sind (als Geschäftsführer beziehungsweise Sponsoren eines Projektes, Transformation Manager oder Projektteams). Bei 52 Prozent der Teilnehmer handelt es sich um Führungskräfte, 47 Prozent haben aus der Mitarbeitersicht geantwortet. Ein Blick auf die Unternehmensgröße und Branchen zeigt, dass die Studie einen repräsentativen Querschnitt bildet. Blickwinkel Geschäftsführung Auf der obersten Ebene (Geschäftsführung) wird ein fehlendes Wissen/Bewusstsein um erfolgskritische Faktoren bei Transformationen als zentrale Barriere angegeben. 40 Prozent der Befragten vertreten diese Meinung (Abbildung 2). Bei Unternehmen in der Pole Position ist weniger mehr. Sponsoren und Geschäftsführung haben im Blick, wie viele Transformationen das Unternehmen verkraftet. Oftmals führen veränderungsmüde Organisationen eine Vielzahl von Transformationsprojekten halbherzig durch und setzen diese nicht richtig um. Die Pole Position beschränkt sich auf wenige Projekte, die sie erfolgreich zum Abschluss bringen können. Darüber hinaus werden Transformationen auf allen Organisationsebenen, angefangen bei der Geschäftsführung, verankert. Die Verantwortung für den Erfolg von Transformationen liegt bei Unternehmen in der Pole Position bei der gesamten Führungsmannschaft. Das beinhaltet auch die konsequente Förderung einer Führungskultur, die Freiräume zur Gestaltung (Vertrauen statt Mikromanagement) schafft und die Organisation mit den Dynamiken und Unsicherheiten von Transformationen vertraut macht. Die Berechnung eines Benefit Cases für Transformationsprojekte, die Definition der Anforderungen an das Transformation Management sowie die Kriterien für ein Projektreporting sollten auf einer ganzheitlichen Analyse basieren. Deshalb ist es wichtig, die Auswirkungen einer Transformation auf das Unternehmen über alle Bereiche hinweg zu erfassen. Der Fokus ist dabei insbesondere auf Struktur, Prozesse, Kompetenzen, Kultur und Emotionen zu legen. Um mehr Transparenz in Transformationsprogrammen zu schaffen, ist es hilfreich, Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge nachvollziehen zu können. Eine geeignete Methode stellt hierzu die Dynamische Simulation dar. Im Notfall kann es auch angezeigt sein, Heilige Kühe zu schlachten oder erfolgreiche Führungskräfte zu versetzen, wenn diese einer prozess - orientierten Arbeitsweise entgegenstehen. Blickwinkel Projektgruppe Bei der Gruppe von Personen, die direkt an der Umsetzung der Transformation arbeiten, wird die fehlende Kompetenz zur Realisierung der gesetzten Ziele als Kernaspekt angeführt. 36 Prozent der Befragten sehen hier die größte Hürde. Unternehmen in der Pole Position besetzen die Positionen in Transformation Management-Teams unter Berücksichtigung von Kompetenz und Motivation der einzelnen Personen. Der Durchschnitt trifft diese Auswahl nicht immer und setzt die Projektteams nach Verfügbarkeit zusammen. Unternehmen in der Pole Position investieren stärker in Teambildungsmaßnahmen. Damit fördern sie schon zu Beginn gezielt die Zusammenarbeit der Projektmitglieder. Unternehmen in der Pole Position verfügen über die Kompetenz das Denken in Silos aufzubrechen. Eine erfolgreiche Umsetzung von Transformationen lässt sich auch daran festmachen, dass Lerneffekte und Fokussierung statt Genauigkeit und Perfektion in den Vordergrund treten. Auf Basis eines Projektportfolios sollten gezielt Sonderheft