Schlüsselfunktionen. Ziele. Franz Biehal

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1 Schlüsselfunktionen Franz Biehal Die Identifikation von Schlüsselfunktionen im Unternehmen kann für die betroffenen StelleninhaberInnen und das Unternehmen wichtige Vorteile bringen. Voraussetzung dafür ist, die Ziele und Konsequenzen vorweg sorgfältig zu definieren. Ziele Mögliche Ziele sind auf die StelleninhaberInnen und auf das Unternehmen als Ganzes ausgerichtet. Identifiziert man nur Schlüsselpersonen, konzentriert sich der Nutzen auf diese, der Nutzen für das Unternehmen bleibt zurück. Daher ist der Identifikation von Schlüsselfunktionen der Vorzug zu geben, weil man damit sowohl etwas für die aktuellen InhaberInnen dieser Funktionen tun kann (personenbezogen), als auch für die Reduktion der Abhängigkeit von diesen Personen, also mit einer unternehmensbezogenen Zielrichtung. Personenbezogene Ziele sind im Regelfall: Bindung an das Unternehmen: Das Bewusstsein, InhaberIn einer Schlüsselfunktion zu sein, drückt die Wertschätzung des Unternehmens für die eigene Bedeutung aus. Dieses Signal muss allerdings auch durch glaubwürdige Maßnahmen unterlegt werden, z.b. durch - Einbindung in ein System der leistungsorientierten Entlohnung - besondere Incentives für diese Zielgruppe - verschiedene Formen auch der nichtmonetären Anerkennung, wie Einbeziehung in Informationen, Einladung zu Veranstaltungen, etc. Überdies sollten mit den StelleninhaberInnen regelmäßig Gespräche geführt werden (etwa im Zuge des Mitarbeitergesprächs) über ihre Motivation und Zufriedenheit, um rechtzeitig Warnsignale zu erhalten, wenn jemand einen Stellenwechsel überlegt. Entwicklung und Förderung: Es lohnt sich in hohem Maß, in die InhaberInnen von Schlüsselfunktionen zu investieren. Ihre Höherqualifizierung und klare Entwicklungsperspektiven schaffen Motivation und einen besseren Wirkungsgrad in der Ausübung der Funktion. Zur Erreichung dieses Ziels dienen Maßnahmen wie z.b. - Performance Management und Performance Appraisals - Förder-Assessments mit abgeleiteten Empfehlungen und Entwicklungsplänen - Karriereplanung inkl. Job Rotation, Übertragung von Projektaufgaben, etc. - individuelle und gemeinsame Trainingsmaßnahmen Das Unternehmen sollte kontinuierlich ein aktuelles Bild über die Performance und Qualifikation der InhaberInnen von Schlüsselpositionen erhalten, um an diesen kritischen Stellen nötigenfalls steuernd eingreifen zu können. 1/5

2 Unternehmensbezogene Ziele sind dagegen: Engpass-Management: Schlüsselfunktionen stellen oft organisatorische Engpässe dar. Ein Ziel sollte sein, die Risiken, die daraus entstehen, zu minimieren, etwa durch - Dokumentation und Sicherung des Knowhows des/der StelleninhaberIn (Knowledge Management) - Einschätzung des Ausfallsrisikos und der Folgekosten (Risk Management) - Überlegungen zur organisatorischen Neuordnung, um die geballte Verantwortung an solchen Bottlenecks auf mehrere Funktionen zu verteilen (Organisationsentwicklung) Stellvertretung und Nachfolgeplanung: Die Abhängigkeit von dem/der aktuellen StelleninhaberIn sollte durch die Nominierung eines/r StellvertreterIn und eine längerfristige Nachfolgeplanung verringert werden. Konzepte und Maßnahmen zu diesem Zweck sind - verbindliche Stellvertreter-Regelungen, deren Einhaltung überprüft wird - Laufbahnplanung (Career Management) - Identifikation von PotenzialträgerInnen (Talent Management), ev. Schaffung eines Nachwuchs-Pools) - gezielte Förderung und Vorbereitung von potenziellen NachfolgerInnen in Programmen Daher ist auf eine Balance der personen- und unternehmensbezogenen Ziele zu achten: Personenbezogene Ziele Unternehmensbezogen Ziele Während die personenbezogenen Ziele auf die Hebung der Leistung, die Motivation und die Identifikation der StelleninhaberInnen abzielen, richten sich die unternehmensbezogenen Ziele auf die Reduktion der Abhängigkeit von einem kleinen Personenkreis. Die ersten beiden Ziele stärken die StelleninhaberInnen und würden ihre Verhandlungsposition gegenüber dem Unternehmen übergewichten, wenn sie nicht durch die letzten beiden Ziele ausgeglichen werden. Bindung an das Unternehmen leistungsorient. Entlohnung Incentives Anerkennung Schlüsselfunktionen (Key Functions) Engpass-Management Knowledge Management Risk Management Organisationsentwicklung Entwicklung und Förderung Performance Management Förder-Assessments Qualifizierungsmaßnahmen Stellv. u. Nachfolgeplanung Stellvertreter-Regelungen Laufbahnplanung Potenzialentwicklung 2/5

3 Konsequenzen Aus den dargestellten Ansatzpunkten muss ein ausgewogenes Maßnahmenpaket abgeleitet werden, um die Identifikation von Schlüsselfunktionen sinn- und wirkungsvoll zu machen. Dabei ist insbesondere auch die Rolle und Verantwortung aller Beteiligten klarzustellen: die der StelleninhaberInnen, deren Vorgesetzte/r und die der Personalentwicklung. Auf diese Weise können die Motivation, Identifikation, Qualifikation und Retention Rate der betroffenen MitarbeiterInnen hoch gehalten werden. Gleichzeitig können die Betriebs- und Zukunftssicherheit erhöht und das Ausfallsrisiko verringert werden. Überdies erlaubt die Einbeziehung von Fachfunktionen eine Aufwertung der Fachkarriere und Gleichstellung mit den Führungsfunktionen. Folgende Maßnahmen erscheinen zur Erreichung der 4 Ziele als sinnvoll: Bindung ans Unternehmen: Einbindung der Inhaber von Schlüsselfunktionen in Führungskräfte-Programme damit gleiche Information, Einbeziehung in Veranstaltungen (Events, Fokus-Gruppen), als Ausdruck von Wertschätzung durch Gleichbehandlung Routinemäßiges Gespräch alle 2 Jahre mit jedem Stelleninhaber einer Schlüsselfunktion mit dem Ziel, Zufriedenheit und eventuelle Wechselwünsche zu erheben, weitere Karriereperspektiven oder Verbesserung der Rahmenbedingungen zu besprechen gesonderte Auswertung der Mitarbeiterbefragung für die Schlüsselfunktionen zur Ermittlung deren aktueller Sichtweisen, Befindlichkeit, Motivation und Störungen regelmäßiger Dialog mit der Unternehmensführung über Trends, Ideen, Anregungen und Fragen der zukünftigen Entwicklung Entwicklung und Förderung: Leistungsbeurteilung der StelleninhaberInnen von Schlüsselfunktionen und Vergleich mit dem jeweiligen Anforderungsprofil Ableitung von individuellen Qualifizierungsmaßnahmen (mit dem Vorgesetzten / der Personalentwicklung im Zuge eines jährlichen Entwicklungsgesprächs) Gemeinsame Trainings-Veranstaltungen für die StelleninhaberInnen nach Ermittlung des gemeinsamen Entwicklungsbedarfs (aus den strategischen Zielen bzw. auf Basis der Entwicklungsgespräche) Jährlicher Review der Stellvertreter- und Nachfolger-Listen Vergleich mit der Leistungsbeurteilung, Ableitung von Qualifizierungsmaßnahmen oder Listenänderungen auf Basis der Soll-Ist-Vergleiche Integration von StellvertreterInnen bzw. NachfolgekandidatInnen in Potenzialentwicklungsprogramme, Evaluierung des Lernfortschritts am Ende des Programms, Vergleich mit den jeweiligen Anforderungen 3/5

4 Engpass-Management: StelleninhaberInnen erstellen eine Liste des notwendiges Wissens für die jeweilige Schlüsselfunktion: Worüber muss jemand in dieser Funktion Bescheid wissen? - Dokumentation im vorhandenen IT-System (Fachkenntnisse und Zusatzanforderungen) Segmentierungmöglichkeiten der bestehenden Funktion Wie kann man bei Bedarf den Aufgabenumfang gliedern und auf mehrere Personen aufteilen (im Stellvertretungs-, Nachfolgefall oder bei notwendiger Entlastung für neue Aufgaben)? Erstellung durch StelleninhaberIn und Vorgesetzten Bewertung des Ausfallsrisikos durch skalierte Einschätzung mehrerer Kriterien für jede Funktion, z.b.: - Wie wichtig ist Erfahrung in dieser Funktion? - Wie groß ist der Anteil nicht dokumentierbaren ( intuitiven ) Wissens? - Wie viele Personen im Unternehmen entsprechen dem Anforderungsprofil? - Wie leicht / schnell ist eine geeignete Person am Arbeitsmarkt zu finden? - Wie groß sind die Auswirkungen bei Ausfall und Nicht-Ersetzen? Mit Hilfe einer standardisierten Auswertung mit Ampelsystem kann das Ausfallsrisiko und die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs eingeschätzt werden. Maßnahmen zur Risikominimierung z.b. - Aufteilung geballter Verantwortung auf mehrere Funktionen - Heranziehen und Qualifizierung geeigneter Stellvertreter- und NachfolgerInnen - vorbeugende Suche am Arbeitsmarkt und abgeleitete Recruiting-Strategie Stellvertretung und Nachfolgeplanung: Verbindliche Stellvertretung für alle Schlüsselfunktionen jede/r StelleninhaberIn benennt 1 StellvertreterIn (in begründeten Fällen, wenn sich das Aufgabengebiet gut aufteilen lässt, auch 2), Vorgesetzter und Betroffene/r müssen zustimmen; Auswahlkriterium ist nicht die Dauer der Firmenzugehörigkeit, sondern die Qualifikation Nachfolgeplanung für alle Schlüsselfunktionen die Personalentwicklung sorgt für die Nominierung von 1-3 KandidatInnen für die Nachfolge in der jeweiligen Funktion, diese werden vom jetzigen Stelleninhaber gemeinsam mit seinem Vorgesetzten ausgewählt; dabei sind auch PotenzialträgerInnen aus anderen Organisationseinheiten zu berücksichtigen; die StellvertreterInnen sind nicht automatisch Nachfolge-KandidatInnen Qualifzierungsmaßnahmen für StellvertreterInnen und Nachfolge-KandidatInnen abgeleitet aus dem Soll-Ist Vergleich (Anforderungsprofil Leistungsbeurteilung) und vereinbart im jährlichen Entwicklungsgespräch, Maßnahmen on- und off-the-job (u.a. ist die Teilnahme an einer Potenzialentwicklungsgruppe möglich); die Nominierung stellt keinen Anspruch auf eine spätere Stellenbesetzung dar, jedoch werden erworbene Qualifikationen sehr wohl berücksichtigt werden Bildung von funktionalen Potenzialgruppen PotenzialträgerInnen werden in Gruppen mit jeweils einem funktionalen Schwerpunkt (z.b. Marketing/Sales, Technik, IT, etc.) zusammengefasst, diese Gruppen dienen im Fall der Stellenbesetzung als Ressource; damit können auch PotenzialträgerInnen erfasst werden, die nicht direkt als Nachfolge- KandidatInnen genannt wurden. 4/5

5 Die geplanten Konsequenzen nach der Identifikation von Schlüsselfunktionen werden den Führungskräften vor Benennung der entsprechenden Funktionen zur Orientierung bekannt gegeben. Trigon Entwicklungsberatung hat umfangreiche Erfahrungen mit der Identifikation und Förderung von Schlüsselfunktionen, auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Fachlaufbahnen und Karrierepfaden. Für weitere Informationen oder ein Gespräch steht Ihnen Mag. Franz Biehal im Wiener Trigon Büro gerne zur Verfügung. 5/5