Professionelles Projektmanagement in der Praxis

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 2 Teil 1 ( ): Projektinitialisierung SS

2 Agenda Organisatorisches Vortrag 1: PM-Stellenangebote Projekt-Initialisierung Von der Idee zum Projektauftrag Projektziele Projektumfeld, Stakeholdermanagement Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Praxis-Beispiele Kickoff Elevator Pitches Innovative Produkte (A1; alle PLs) Arbeitstechniken Kreativitätstechniken Analysetechniken Problemlösungstechniken Zeitplanungstechniken Präsentationstechniken Aufgabe 2: Projektauftrag erstellen 2

3 Die wesentlichen Etappen der Veranstaltung V V2 V3 Aufgabe Aufgabe 1 2 MS 1: Abnahme V4 Aufgabe 3 V5 Aufgabe 4 MS 2: Abnahme Prototyp V6 Aufgabe 5 V7 Abgabe Projekt- Doku Planung und Aufgaben- Verteilung Abschluss- Präsentation Projektdokumentation Feedback zur Aufgabe 1 Insgesamt recht originelle Ideen Dateien immer an Dozenten und Assistenten (in CC) schicken! Bitte in der Aufgabenstellung angegebenen Datei-Namenskonventionen beachten! In Aufgabe 1 ausgewählte Projektidee kann ggf. im Rahmen von Aufgabe 2 noch geändert werden (neue Ideen bzw. geänderte Priorisierung) 3

4 Vorträge: Wie kann man besser werden? Fremdfeedback + Selbstreflexion Eigenbewertung (direkt im Anschluß an den Vortrag) Persönlicher Auftritt Blickkontakt Verständlichkeit des Vortrags Eigen- Bewertung Lesbarkeit der Folien Stimme Gesamteindruck Bewertung durch das Projektteam (direkt im Anschluß an den Vortrag) Möglichst zeitnah Angemessen Offen Korrekt und wahr Brauchbar; keine Pauschalaussagen Team- Bewertung Videoanalyse aufgenommener Vorträge im Video Lab (A205) direkt nach der Vorlesung (ab 17:00 Uhr) 4

5 Vortrag 1: Stellenanalyse Projektmanagement Analyse von Stellenangeboten Projektmanagement (Basis: 4 SZ-WE-Ausgaben von 2007, Internet) Vortragsinhalte (beispielhaft) Projektmanagement-Stellen (SZ) Stellenbezeichnungen Gesamtzahl PM-Stellen Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen PM-Aufgaben... Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) Qualifikationen und Soft-Skills... PM-Stellen im Internet (z.b. JobScout24.de) 5

6 Wie kommt man zu einem Projekt? Welche Vorarbeiten sind zu leisten? Anlässe für Projekte Workshopteil Arbeiten im Rahmen der Projekt-Initialisierung 6

7 Projekt-Initialisierung (Agenda) Hauptziel der Projekt-Initialisierung: Projektauftrag Klärung: Projektziele Ergebnisse/Produkte, Projektverlauf Projektabgrenzung Kosten, Termine, Risiken, Randbedingungen Projektorganisation, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Projektumfeld- und Stakeholder-Analyse Projekt Projekt umfeld Projektantrag Projektauftrag Kickoff Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiele 7

8 Anlässe für ein Projekt Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.b. aus Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW) Anfrage / Auftrag eines Kunden Konsequenz eines anderen Projektes Reaktion auf Marktentwicklung Maßnahme zur Erreichung eines definierten Unternehmensziels (aktives Projektportfolio-Management) Gesetzliche Änderungen Nutzung technischer Neuerungen Prüfberichte (z.b. Wirtschaftsprüfer, Revisor, Datenschutzbeauftragter) Kostensenkungsprogramm Unternehmenskrise Firmenfusion 8

9 Von der Idee zum Kickoff Umfeld-/Stakeholderanalyse Wirtschaftlichkeitsanalyse Neue Geschäftsidee Betriebliches Vorschlagswesen Problem Idee Projekt Projekt Kundenauftrag ziel Marketing F&E Projekt antrag Projekt auftrag Priorisierungsgremium Genehmigung 9

10 Erste Schritte... nicht planbar Beispiele Wichtige Aufgabe/Auftrag hat sich im Unternehmen ergeben. Ein Projektleiter wird gesucht und ernannt. Dieser erstellt einen Projektantrag/Kundenangebot. Ein Mitarbeiter entwickelt zu einer wichtigen Aufgabe eine Projektidee, wobei er selbst nicht unbedingt später die Projektleitung übernehmen muss. Der Mitarbeiter erstellt einen Projektantrag und übernimmt - bis zur offiziellen Benennung des Projektleiters - de facto die Führung. Eine Mitarbeitergruppe des Unternehmens entwickelt einen Projektantrag. Diese Gruppe übernimmt bis zur offiziellen Benennung eines Projektleiters gemeinsam die Projektmanagement-Aufgaben. Ggf. übernimmt später ein geeignetes Mitglied (ausgebildeter Projektleiter) der Gruppe die Projektleitung. 10

11 Projektklärung ist unabdingbar Todsünde im PM: Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel früher oder später Unklarer Projektauftrag Projekt- Krise Machen Sie mal! So habe ich mir das aber nicht vorgestellt Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: Was wollen wir mit dem Projekt erreichen? Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich bekennt 11

12 Welche Zielkategorien gibt es? Zielkategorien Ergebnisziele Sachziel Qualitätsziel Terminziel Kostenziel Prozess-/ Vorgehensziele Soll-Ziele (Pflicht) Wunsch-Ziele (Kür) 12

13 Ziele sind mit dem Auftraggeber festzulegen Projekt- Ziele Termine / Zeit Ressourcen / Kosten Keine Utopien! Eckdaten mit Auftraggeber klären! Gibt es feste Termine (z.b. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind? Welche Limits gibt es bezüglich Manpower und Budget? Welche sonstigen Rahmenbedingungen gibt es? Klare Zieldefinition sorgt für sichere Planungsgrundlage verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber ist der Gradmesser für Erfolg oder Misserfolg des Projektes 13

14 Ziele müssen SMART vereinbart werden S M A R T = Spezifisch Was soll genau erreicht werden? Das S wird vielfach als auch synonym für schriftlich fixiert und präzisiert verwendet. = Messbar Welches sind die Messkriterien? An welchem Zielmaßstab soll die Zielerreichung gemessen und kontrolliert werden? = Attraktiv Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd? Oftmals wird das A auch gleichgesetzt mit akzeptabel oder aktiv beeinflussbar. Das bedeutet, dass der Projektleiter, mit dem das Ziel ja vereinbart wird, auch in der Lage sein muss, die Zielerreichung mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln aktiv zu beeinflussen. = Realisierbar oder realistisch erreichbar Ist das gesteckte Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar? = Terminiert Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das genannte Ziel erreicht werden soll? Ggf. bietet sich die ergänzende Vereinbarung von terminierten Zwischenzielen an. 14

15 Ziele müssen messbar sein bzw. gemacht werden Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt erfolgreich war Vorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren falsche Zieldefinition Die Rationalisierung der Büro- Organisation ist abgeschlossen Die Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden Die Fehlerhäufigkeit wird deutlich verringert Die Durchlaufzeit wird erheblich verkürzt richtige Zieldefinition Durch die neue Büro-Organisation werden /Monat eingespart Die Anwender haben das Programm in einer Zufriedenheitsumfrage mindestens mit der Note gut bewertet Die Fehlerhäufigkeit wird von 42 Stk./ Monat auf 28 Stk./Monat verringert Die Durchlaufzeit wird von bisher 6 Tagen auf zukünftig 4 Tage verkürzt 15

16 Messkriterien: Auswahlkriterien Mögliche Kriterien Menge Qualität Zeit Wirkung Kosten Beschreibung / Beispiel Leistungsumfang nach Quantitäten Steigerung der Anzahl der Hausbesuche auf xx je ADM/PK pro Arbeitstag Qualitative Ausprägung des Leistungsergebnisses xx % der durchgeführten Hausbesuche führen zur Unterschrift; xx % der Unterschriften führen zur Anmeldung Dauer, Termine, Meilensteine, Zeitrahmen Einführung des Prämienprogrammes spätestens zum TT.MM.JJ Leistungsergebnis nach angestrebter Wirkung Reduzierung der Ausgaben gegenüber dem Vorjahr um xx % Kosten- / Nutzen-Ergebnis Umsetzung der Rechtsänderung PJ-neutral 16

17 Vorgehensweise zur Festlegung von Kennzahlen Was sind die maßgebenden Messkriterien (Menge, Qualität, Wirkung, Zeit, Kosten)? Mit welchen Kennzahlen soll der Zielerreichungsgrad gemessen werden? Ggf. sind die Ausgangswerte (Null-Messungen) der Kennzahlen zu erheben Prüfung des Aussagewertes der Kennzahlen Qualität vor Quantität: Nicht auf die Menge der Kennzahlen kommt es an, sondern darauf, ob sie aussagekräftig und steuerungsrelevant sind 17

18 Aus Zielen messbare Ziele ableiten Schwammige Ziele 1. Messbare Ziele 1. Workshopteil 18

19 Aus Zielen messbare Ziele ableiten Workshopteil Schwammige Ziele 1. Soll gut werden 2. Soll möglichst viele Leute ansprechen 3. Soll irgendwann mal fertig werden 4. Soll Gewinn bringen 5. Sollte funktionieren 6. Soll möglichst viel können 7. Soll möglichst wenig Pflegeaufwand notwendig machen 8. Geringe laufende Kosten Messbare Ziele 1. Stiftung Warentest: Gut 2. Monatliche Besucher der Website: Termin: Businessplan 5. Funktionen festlegen und bei Abnahme testen 6. Kann-Kriterien festlegen und bestimmte Anzahl dieser erreichen 7. Monatlicher Pflegeaufwand: maximal 40 Stunden 8. Monatliche Betriebskosten: maximal

20 Abgrenzung des Projektumfangs: Nicht-Ziele benennen! Ziele müssen schriftlich fixiert werden Zielkatalog Projektantrag Es ist wichtig, auch die Nicht-Ziele festzulegen Nicht-Ziele : Was das Projekt NICHT tun soll. Nicht-Ziele: Hilfe zur klaren Abgrenzung und zur Konkretisierung des Projektumfangs (Scope) Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt 20

21 Zielhierarchie gibt einen Gesamtüberblick der Ziele Globalziel Verbesserung der Transportverhältnisse in der Innenstadt Zielklassen Zeitziele Finanz- und Kostenziele Funktionsziele Soziale Ziele Zielunterklassen Termine Kosten Komfort Transportleistung Lärmreduktion Operationale Zielformulierung Projektstart und Ende Betriebskosten pro Std. Projektkosten Personen pro Stunde Sitz-/ Stehplatzverhältnis Gefordertes Maß der Zielerreichung Meilensteintermine < x pro Stunde < y Mio. mind. x Personen pro Stunde max. 1:2 im Berufsverkehr Quelle: ProjektManager, S

22 Zielkonflikte feststellen Konkurrenz-Beziehung von Zielen: Die zunehmende Erfüllung eines Zieles kann nur durch Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden Beispiele: ITIL-Ziele Qualität des IT-Services ständig verbessern Reduktion der Kosten Beispiel: SW-Entwicklungsziele Schnelle Produktfertigstellung Hohe Produktqualität Häufige Konsequenz: Reduktion der Testzeit Schlechtere Produktqualität und zusätzliche Kosten für Nachbesserungen Zielpriorisierung vornehmen; z.b. Qualität vor Zeit oder Time-to-market hat Priorität 22

23 Praxisbeispiel: Ziele im Projekt NIMBUS Ziele Folie 4 Zielabgrenzung Folie 5 23

24 Leistungsziel-Beschreibungen: Lasten- und Pflichtenheft Anforderungen des Auftraggebers Lastenheft Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers (AG) an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (AN) Abgeleitete Leistungsziele Pflichtenheft enthält die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben zur Umsetzung des Lastenheftes Vereinbarungsgrundlage zwischen AG und AN Fachliches Grobkonzept mit allgemeinen Angaben 24

25 Muster-Gliederung: Pflichtenheft für SW-Entwicklung* 1. Zusammenfassung 1. Problembeschreibung 2. Kurzbeschreibung der Leitungsmerkmale 3. Technische Anforderungsanalyse 4. Projektanforderungsanalyse 5. Lösungsalternativen und Aufwände 2. Requirement-Katalog 3. Technische Anforderungsanalyse 4. Projektanforderungsanalyse 5. Erster Systementwurf 1. Gesamtsystem 2. Funktionsgruppen 3. Schnittstellen zu Benutzern 4. Schnittstellen zu anderen Personengruppen 6. Lösungsalternativen und Aufwände 7. Abnahmebedingungen 1. Softwaresystem 2. Bibliotheksinhalte 8. Rapid Prototype (bei Bedarf) 9. Randbedingungen *) Quelle: ProjektManager, Seite

26 Das Projektumfeld beeinflusst das Projekt und wird seinerseits vom Projekt beeinflusst Partner Betroffene Abteilungen Lieferanten Markt Projekt Internes Umfeld externes Umfeld Gesetzgeber Anwender Konkurrenten Geschäftsführung Auftraggeber Projektteam Andere Projekte Wettbewerber Kunden Umfeldanalyse: Identifikation und Analyse der wichtigsten Einflussbereiche auf das Projekt 26

27 Generelle Projektumfeld-Elemente Unternehmen Kunde Gesellschaft Technik Markt Firmenleitung Auftraggeber Betroffener Technische Entwicklung Arbeitsmarkt Führung Nutzer Interessensvertreter Geldgeber Arbeitspartner Meinungsbeeinflusser Produktionsfaktoren Umwelt Absatzmarkt Lieferant Mitarbeiter Kommunikation Behörde Ressourcen Kapitalmarkt Organisation Politik Rahmenbedingungen Wettbewerb Kultur andere Projekte Recht, Gesetze Ethik/Moral Quelle: Norbert Hillebrand: Projektumfeldanalyse effizient gemacht, PROJEKTMANAGEMENT 2/2000, S

28 Durchführungsschritte einer Umfeldanalyse 1. Identifikation und Beschreibung der Umfeldelemente 2. Analyse der Einflüsse der Umfeldelemente 3. Bewertung der Wirkungsstärke auf das Projekt Rangskala möglicher Einflüsse (hoher, mittlerer, geringer/kein Einfluss) 4. Entwicklung von Maßnahmen für die stärksten Einflüsse Fördermaßnahmen für die Chancen Abwehrmaßnahmen für die Risiken 28

29 Stakeholdermanagement Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen Akzeptanz erreichen Stakeholder: Person oder Personengruppe, die... aktiv am Projekt beteiligt am Projekt interessiert das Projektergebnis beeinflussen kann vom Projektergebnis betroffen ist (vgl. PMBoK, ProjektManager) Stakeholdermanagement Ermittlung der Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder Berücksichtigung dieser Anforderungen bei der Projektplanung und -durchführung Entwicklung von Strategien und Maßnahmen Aktive und proaktive Betreuung der Projektstakeholder, insbesondere der einflussstarken Entscheider 29

30 Stakeholderanalyse: Basis des Stakeholdermanagements 1. Identifikation der Stakeholder des Projektes Ergebnis: Liste der Projektbeteiligten & -betroffenen Wer ist durch das Projekt betroffen oder am Projekt beteiligt? Welche Prozesse werden wesentlich verändert? 2. Analyse der Stakeholder 1. Erwartungen/Befürchtungen 2. Betroffenheit durch das Projekt 3. Interesse an den Projektergebnissen 4. Einfluss/Macht auf das Projekt Konsequenzen für das Projekt Nr Stakeholder (Einzelperson oder Gruppe) Einstellung zum Projekt (+, -, 0) Erwartungen (+)/ Befürchtungen (-) Interesse am Projektergebnis (H, M, G) Macht/Einfluss auf das Projekt (H, M, G) Maßnahmen Stakeholdermatrix 3. Strategie / Kommunikationsplan (proaktiv) 1. Argumente pro/kontra Projekt aus Stakeholdersicht 2. Spezifische Botschaften für die verschiedenen Zielgruppen 30

31 Von der Identifikation über die Analyse zur Priorisierung der Stakeholder Identifikation der Stakeholder Macht hoch Analyse der Stakeholder gering Betroffenheit / Interesse gering hoch Reaktion: + positiv - negativ neutral 31

32 Stakeholder-Matrix schafft einen Gesamtüberblick Stakeholderanalyse Projekt: Datum: Nr Stakeholder (Einzelperson oder Gruppe) Einstellung zum Projekt (+, -, 0) Erwartungen (+)/ Befürchtungen (-) Betroffenheit / Interesse am Projektergebnis (H, M, G) Macht/Einfluss auf das Projekt (H, M, G) Maßnahmen Vorlage-Stakeholderanalyse.xls Tipps: 1. Setzen Sie sich frühzeitig mit den potentiellen Widerständen proaktiv auseinander! 2. Konzentrieren Sie sich auf die priorisierten Stakeholder (hohe Macht/Einfluss auf das Projekt und hohes Interesse/Betroffenheit)! 32

33 Strategie/Maßnahmen für die priorisierten Stakeholder Kategorisierung Stakeholder, für die Sofortmaßnahmen erforderlich sind Stakeholder, die regelmäßig zu informieren sind Stakeholder, für die im wesentlichen eine einmalige Information ausreicht + Maßnahmen zur Stärkung der Förderung lückenlose Information der Förderer persönlichen Draht aufbauen auch Einbeziehung von Meinungsbildnern und Multiplikatoren - Maßnahmen zur Verringerung der Widerstände Pro-kontra-Argumente herausarbeiten Botschaften für Zielgruppen erarbeiten Vertrauensbasis schaffen ehrliche und klare Kommunikation 33

34 Überwachung und Steuerung Stakeholderanalyse ist eine Momentaufnahme Sie muss in sinnvollen Abständen wiederholt werden (z.b. in Verbindung mit Risikomanagement) Vorgehen Gibt es neue Stakeholder? Haben sich bisherige Stakeholderpositionen wesentlich verändert? Waren die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich? Welche neuen Maßnahmen sind zu veranlassen? 34

35 Projektumfeld und Stakeholder eines neuen SW-Produktes Relevante Umfeldfaktoren Workshopteil Stakeholder 35

36 Stakeholder eines neuen SW-Produktes Workshopteil Management Entwickler Käufer Anwender(gruppen) Betriebspersonal Controller Personalrat Trainer Sicherheitsbeauftragter Datenschutzbeauftragter Ergonomiebeauftragter Innenrevision Externe Firmen (Hardware, Provider, Basissoftware) 36

37 Beispiel Stakeholdermanagement KOS 37

38 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Projekte sind Investitionsvorhaben 1. Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen 2. Bei konkurrierenden Projekten werden aufgrund knapper Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen Quantifizierbarer Nutzen ( ) Nicht-quantifizierbarer Nutzen Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein: Umstellungs-/ Einführungsaufwand, geringere Produktivität/Mehraufwand in der Startphase u.ä. Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden! 38

39 Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung Wirtschaftlichkeitsverfahren Statische Verfahren Dynamische Verfahren Bewertungs- Verfahren Kostenvergleich Gewinnvergleich Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung Kapitalwertmethode Annuitätenmethode Interne Zinsfußmethode Finanzmathematische Verfahren Kosten-Nutzen-Analyse Nutzwertanalyse Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten Genauigkeit nicht übertreiben! 39

40 WiBe21*: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt *) empfohlen vom Bundesministerium des Innern WiBe21: Systematik Kennzahlen Kapitalwert ( ) Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert 40

41 Auf dem Weg zum Projektantrag Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team, Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss Grobplan erstellen Aufwände Erforderliche Ressourcen Projekt-Budget aufstellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Terminplanung Projekt-Risiken Qualitätsplanung Kommunikationsplanung Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den wichtigsten Projektgrößen (Kosten, Termine, Ressourcen) erforderlich 41

42 Projektantrag Projektziel Beginn- und Ende-Termin, Meilensteine Projektorganisation Markanten Projektnamen wählen Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen, Betriebskosten Erwarteter Nutzen (quantitativ ( ), nicht-quantitativ) Potentielle Risiken Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen Mögliche Gefährdungen des Projektes 42

43 Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt Praxisbeispiel: Projektinitialisierung Korfu (separater Foliensatz) 43

44 Projektauftrag Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.b. Vorstand oder Verantwortlicher eines Fachbereiches) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt Projektantrag geht zur Genehmigung an Priorisierungsgremium Nach Zustimmung zum Projektantrag wird dieser zum Projektauftrag Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter) Projektauftrag ist die vertragliche Basis des Projektes 44

45 Kickoff-Veranstaltung Kickoff Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam Ziel: Klarheit schaffen Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien, an denen der Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und Meilensteinen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt seine Rolle im Projekt Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages und der Projektprozesse Projektziele, -inhalte und termine Rahmenbedingungen Spielregeln der Zusammenarbeit 45

46 Kickoff: Spielregeln der Zusammenarbeit Informations- und Kommunikationsverhalten Grundregel: Für Informationen, die man hat, gilt Bringschuld. Für Informationen, die man braucht, gilt Holschuld. Berichtswesen Wann und in welcher Form sind Statusberichte abzugeben? Wie soll an den Lenkungsausschuss berichtet werden? Kontakte zu Auftraggebern oder Betroffenen Teammitglieder dürfen keine Änderungswünsche annehmen. Dies geht nur über den Projektleiter Kommunikation über das Projekt nach außen Grundregel bei Problemen: Keep it in the family. Nicht bei Dritten beklagen. Konflikte Wünsche rechtzeitig äußern. Ärger über Kollegen oder den Projektleiter möglichst früh zur Sprache bringen 46

47 Beispiel: Korfu-Kickoff Kick off vom

48 A1: Projektidee Innovatives Unternehmen Das Team soll einen Vorschlag für ein innovatives und erfolgreiches Internet-Unternehmen erarbeiten Einzelaufgaben: 1. Durchführung der 6-Schritte-Methode zur Findung der optimalen Lösung, dabei Brainstorming und Umkehrungstechnik anwenden 2. Wichtige Businessplan-Fragen klären Wie setzt sich die Zielgruppe (Nutzer) zusammen? Worin besteht der besondere Kundennutzen? Welche Vorteile haben Ihre Kunden? Welche Chancen eröffnen Sie ihnen? Welches Alleinstellungsmerkmal hat hier neues Unternehmen? Durch was unterscheidet sich Ihre Firma von bereits existierenden? Was ist wirklich neu? 3. Erstellung einer 3-minütigen Elevator-Pitch-Präsentation (3 5 Folien) zu Ihrem neuen Produkt Aufgaben der Projektleiter 1. Vortrag erstellen: Idee-Team_x.ppt 2. Versand an Dozenten (CC: an Assistenten) bis spätestens Vortrag am