Marketingbudgetierung 2005: Umsetzungsstand und Handlungsempfehlungen

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1 Marketingbudgetierung 2005: Umsetzungsstand und Handlungsempfehlungen München, 27. Oktober 2005 MUC G 1

2 Marketing excellence requires a holistic approach with three "levers" The Roland Berger approach to marketing excellence MARKET DYNAMICS STRATEGY "External dynamics" "Internal dynamics" Marketing effectiveness Strategic fit Customer & budget focus Campaign management expertise MARKET LIFE CYCLE sales Marketing efficiency Marketing effectiveness Accountable marketing PRODCT CUSTOMER BASE Accountable marketing Marketing controlling Integrated marketing process Data/ROMI culture Marketing intelligence infrastructure Marketing efficiency MÄRKETS/BUSINESS UNITS COMPETITORS Key processes and organization Reducing costs Increasing impact Source: Roland Berger MUC G 2

3 Marketing excellence is based on a clear understanding of the necessity and basic structure of the marketing process Marketing process in outline Marketing process Strategy and planning Budgeting Campaign/ agency management Monitoring Management review (effectiveness 1) / efficiency) Targets Umbrella campaigns e.g. business agility 1 10 Costs Marketing excellence reference Actions Strat. Tacti cs Basis 7 types of campaign Marketing activities Printerzeugnisse Werbung DM Events MI PR Sonstige 1 10 Old -10% New Effectiveness Accountability 2) Efficiency 1) In this case, only in the sense of regular effectiveness checks, identifying action without reference to target groups 2) Concerns mainly the monitoring phase and the marketing process as a whole MUC G 3

4 Inhalt Seite A. "Sense of urgency" Marketingbudgetierung als zentraler Effektivitätsund Effizienzhebel 3 B. Ergebnisse im Detail Sechs Thesen zu Situation und Defiziten der Marketingbudgetierung 10 C. Agenda 2005 Handlungsempfehlungen für eine bessere Budgetierung 26 MUC G 4

5 Die Studie untersucht Marketingbudgetierung in den Top Unternehmen der D.A.CH.-Region Zielregion Zielgruppe Zeitrahmen Deutschland, Österreich, Schweiz Top Unternehmen nach Umsatz "Spiegelbildbefragung" von Marketing, Controlling und Top Management Q2/2004 Industrieschwerpunkt Alle wesentlichen Industrien abgedeckt von IT, Maschinenbau bis zu Automotive, Finance Response-Rate > 10% der Unternehmen/insg. fast 300 Fragebogen MUC G 6

6 Unternehmen sehen nach harten Sparrunden der letzten Jahren immer noch große Effizienzpotenziale in ihren Marketingbudgets Kosteneinspar-/Umsatzsteigerungspotenzial [in %] % der befragten Unternehmen KERNAUSSAGEN + 20% + 15% + 10% + 5% 14% 4% 9,5% 14% 34,5% 29% 31% 43% Fast 60% der befragten Unternehmen schätzen das Kosteneinsparpotenzial durch optimierte Budgetierung auf 10% Fast jedes vierte Unternehmen schätzt dabei das Potenzial auf 15% Fast die Hälfte schätzt zudem das Umsatzsteigerungspotenzial auf 10% 0% 11% 10% Kosteneinsparpotenzial Umsatzsteigerungspotenzial MUC G 7

7 Marketingbudgetierung wird als sehr wichtiger Hebel zur Steigerung von Marketingeffektivität und -effizienz beurteilt auf Marketingeffizienz Sehr geringe Wirkung Sehr hohe Wirkung auf Marketingeffektivität % 23 KERNAUSSAGEN Mehr als drei Viertel der Befragten beurteilen Einfluss auf Marketingeffizienz/-effektivität als sehr hoch Lediglich maximal 15% sehen keine bzw. einen geringen Einfluss Sehr geringe Wirkung Sehr hohe Wirkung 52 85% MUC G 9

8 Die Studie von RB und HSG zielt darauf ab, Umsetzungsstand und Handlungsbedarf der Marketingbudgetierung zu analysieren Zielsetzung der Studie Beleuchtung von... Erfolgsfaktoren guter Budgetierung Wichtigen Unterschieden zwischen Sektoren/ Branchen Form und Ausgestaltung der Budgetierungsverfahren (inkl. des Zeitrahmens) Zielsetzung und Funktionen der Budgetierung Wesentlichen Merkmale/Charakteristika des Marketingbudgetierungs-Prozesses MARKETING- BUDGETIERUNG Wahrnehmung/Zufriedenheit der beteiligten Funktion 1) Schnittstellen und deren Ausgestaltung, um Abstimmungshindernisse zu identifizieren 1) Marketing, Controlling, Top Management MUC G 10

9 Wir haben sechs Thesen zur Marketingbudgetierung formuliert budgetieren erfolgreiche Unternehmen besser? (1/2) 1 Am Markt erfolgreiche Unternehmen trennen explizit zwischen strategischer und operativer Budgetierung 2 Es herrschen nach wie vor stark traditionelle Verfahren der Marketingbudgetierung vor erfolgreiche Unternehmen sind jedoch deutlich innovativer 3 Erfolgreiche Unternehmen arbeiten mit einer Budgetsystematik, die neben dem Marketingmix auch Kundensegmente und Marketingziele als Kriterien für das Marketingbudget verwendet 4 Die Flexibilität der Marketingbudgetierung ist insgesamt begrenzt Top Budget-Performer budgetieren jedoch deutlich flexibler MUC G 12

10 Wir haben sechs Thesen zur Marketingbudgetierung formuliert budgetieren erfolgreiche Unternehmen besser? (2/2) 5 Marketing, Controlling und Top-Management haben deutlich unterschiedlichen Einfluss auf die Planungs- und Kontrollphase der Marketingbudgetierung erfolgreiche Unternehmen weisen eine wesentlich intensivere Abstimmung des Budgets auf 6 Bei Unternehmen mit hohem Markterfolg erfüllt die Marketingbudgetierung neben den harten Budgetfunktionen auch "weiche" Kommunikations- und Führungsfunktionen MUC G 13

11 1 Top-Performer trennen wesentlich häufiger zwischen strategischer und operativer Budgetierung als Unternehmen mit geringem Erfolg Marktperformance und Budgetierungsansatz Top-Markt-Performer 1) Bottom-Markt-Performer 1) Keine Marketingbudgetierung 49% 4% Strategische und operative Budgetierung 47% Keine Marketingbudgetierung 13% 60% Strategische und operative Budgetierung 27% KERNAUSSAGEN Top-Markt-Performer fast ausnahmslos mit Marketingbudgetierung Jeder achte Low-Performer ohne Marketingbudgetierung Fast 50% der Top-Performer mit getrennter strategischer/operativer Budgetierung Eine allgemeine Budgetierung (keine Differenzierung) Eine allgemeine Budgetierung (keine Differenzierung) 1) Über Balanced Scorecard (insb. Markt-/Finanzerfolg) MUC G 14

12 2 Top-Markt-Performer verwenden häufiger zukunftsgerichtete, innovative Budgetierungsverfahren Marktperformance und Budgetierungsverfahren Top-Markt-Performer 1) Bottom-Markt-Performer 1) Erfahrung/Intuition Management Vorjahres-Budget Branchenübliche Werte Verfügbare Mittel Vergangenheitsorientierte, statische Verfahren Für Ziel-/Aufgabenerfüllung erforderliche Mittel Zero-Base-Budgetierung Target Costing Zukunftsgerichtete, innovative Verfahren 1) Über Balanced Scorecard (insb. Markt-/Finanzerfolg) MUC G 15

13 2 Unternehmen mit hoher Budget-Performance verwenden nur selten reine Top-down-/Bottom-up-Verfahren Marktperformance und Budgetierungsverfahren (in %) Top-Markt-Performer 1) Bottom-Markt-Performer 1) KERNAUSSAGEN Gegenstromverfahren fördert Qualität des Budgetierungsprozesses (bessere Erfüllung der Budgetfunktionen) Keine klare Aussagen zu Top-down-/Bottom-up- Start möglich Topdown Bottomup Gegenstrom Topdown Gegenstrom Bottomup Topdown Bottomup Gegenstrom Topdown Gegenstrom Bottomup 1) Über Balanced Scorecard (insb. Markt-/Finanzerfolg) MUC G 16

14 3 Erfolgreiche Unternehmen budgetieren mehrdimensional Über 60 Prozent budgetieren auch nach Segmenten/Zielen/Aufgaben Marktperformance 1) und Budgetsystematik 2) Innovativ Nach Segmenten/ Zielen/ Aufgaben 1) 62% 50% Top-Markt-Performer Mehrdimensionale Budgetierung KERNAUSSAGEN Reine Budgetierung nach Marketing-Mix-Instrumenten greift zu kurz keine optimale Verteilung 42% 30% Bottom-Markt-Performer 50% 73% 75% Nach Marketing-Mix-Instrumenten Segmentierung nach Segmenten bzw. Zielen/ Aufgaben bei Top-Markt- Performern ausgeglichen mit jeweils 62% Klassisch 1) Über Balanced Scorecard (insb. Markt-/Finanzerfolg) 2) Doppelnennungen möglich MUC G 17

15 4 Flexibilität der Marketingbudgetierung mit allenfalls mittlerer Ausprägung Top-Performer budgetieren deutlich flexibler Budget-Performance und Budgetierungsflexibilität Flexibilität Markt-/Wettbewerbsveränderung Ausprägung Top-Markt-Performer 1) Bottom-Markt-Performer 1) KERNAUSSAGEN hoch mittel gering 5,1 4,3 3,9 4,3 3,4 3,2 Verbesserung der Flexibilität als wichtiger Handlungsbedarf? Berücks. Budget unterschiedlich. Frühwarn- enthält Planungsszenarieindikatoren 1) Über Balanced Scorecard (insb. Markt-/Finanzerfolg) Flexibilität Markt-/Wettbewerbsveränderung Berücks. Budget unterschiedlich. Frühwarn- enthält Planungsszenarieindikatoren Insbesondere Frühwarnfunktion sehr gering ausgeprägt MUC G 18

16 4 Industriegüterunternehmen weisen die mit Abstand geringste Flexibilität ihrer Marketingbudgetierung auf Budgetierungsflexibilität im Sektorenvergleich Konsumgüter Flexibilität Planungsszenarien 4,3 5,0 KERNAUSSAGEN Handel/ Distribution Dienstleistungen Industriegüter Ausprägung Frühwarnindikatoren Flexibilität Planungsszenarien Frühwarnindikatoren Flexibilität Planungsszenarien Frühwarnindikatoren Flexibilität Planungsszenarien Frühwarnindikatoren 4,0 5,0 4,1 3,7 4,9 4,1 3,8 4,4 3,6 3,2 gering mittel hoch Industriegüter im Sektoren-Split klar "abgeschlagen" Planungsszenarien/Frühwarnindikatoren im Branchenvergleich Genutzt von Pharma, IT/Telekom/Internet und Chemie/Öl Nicht eingesetzt von Maschinenbau/Elektro und Utilities MUC G 19

17 5 Bei Planung und Kontrolle des Budgets existieren jeweils zwei dominierende Funktionen Einfluss Funktionsbereiche auf Marketingbudgetierung Einfluss hoch mittel gering Planung Planung 6,0 6,1 6,1 4,9 Top Management Kontrolle Kontrolle 4,0 5,6 4,7 3,3 4,5 2,8 Marketing Controlling Vertrieb Sonstige Funktionseinheiten KERNAUSSAGEN Planung des Budgets erfolgt zwischen Top Management und Marketing Vertrieb wenig involviert Rolle/Gewicht des Controlling bei der Budgetplanung ausreichend? Kontrolle des Budgets findet durch das Controlling und Marketing statt Top Management weniger intensiv einbezogen Rolle/Gewicht des Top Management bei der Budgetkontrolle ausreichend? MUC G 20

18 5 Bei Top-Markt-Performern wird die Budgetierung stärker abgestimmt Zufriedenheit mit Abstimmungsprozess größer Marktperformance und Abstimmung des Budgets 1) Top Management 6,2 5,5 5,9 5,1 Controlling 5,6 5,3 5,8 4,9 Andere Funktionsbereiche 2) 4,7 4,3 5,4 4,4 KERNAUSSAGEN Top-Performer beziehen andere Funktionsbereiche im Vergleich zu den Low-Performern stärker ein Lediglich beim Controlling vergleichbare Werte Die Zufriedenheit über die Abstimmung ist bei Top-Performern sehr viel höher Intensität Abstimmung Top-Performer Intensität Abstimmung Low-Performer Intensität Abstimmung Zufriedenheit Zufriedenheit Zufriedenheit Indikator für hohe Relevanz von Kommunikation im Budgetierungsprozess 1) 7 = hoch, 1 = niedrig 2) z.b. Venture MUC G 21

19 6 Marketingbudgetierung erfolgreicher Unternehmen hat eine starke Koordinations-, Kommunikations- und Motivationsfunktion Marktperformance und Erfüllung Budgetfunktion Top-Markt-Performer 1) Bottom-Markt-Performer 1) 6,0 "Weiche Funktionen" 5,6 "Weiche Funktionen" 5,0 4,9 4,9 4,9 4,2 3,6 Planung/ Prognose Motivation Leistungsbewertung Planung/ Prognose Koordination/ Kommunikation Motivation Koordination/ Kommunikation Leistungsbewertung 1) Über Balanced Scorecard (insb. Markt-/Finanzerfolg) MUC G 22

20 Sieben Handlungsempfehlungen für eine bessere Budgetierung (1) Strategische und operative (Marketing-)Budgetierung gut verzahnen strategische Planung/ Budgetierung auf (inhaltliche) Top-Projekte ausrichten und in der operativen Budgetierung quantifizieren. Intelligent bottom up budgetieren wieviel kostet eine Produkt Launch-Kampagne, wieviel eine Imagekampagne in einem europäischen Schlüsselmarkt? Budgetsystematik nicht nur auf Marketinginstrumente stützen (Werbebudget, Messebudget etc.); Budget auch nach Kundensegmenten oder Aufgaben/ Anlässen (z.b. Re-/Launches, Bekanntheits-/ Imagekampagnen) strukturieren Flexibilität der Budgetierung steigern Mechanismen einführen, über die Mittel kurzfristig neu verteilt werden können, wenn Markt und Wettbewerb dies erfordern. Dabei einfache, effektive Entscheidungsprozesse vorsehen. Budgetierung und Steuerung/Kontrolle des Marketingbudgets besser verbinden über geeignete Frühwarnindikatoren eingebettet in ein praktikables Reportingsystem MUC G 24

21 Sieben Handlungsempfehlungen für eine bessere Budgetierung (2) 6 7 Rolle des Controlling bei der Budgetplanung stärken, Abstimmung auf Augenhöhe mit dem Vertrieb forcieren. Marketingbudgetierung auch als Kommunikations- und Führungsthema verstehen und aufgreifen persönliches Koordinations- und Motivationselement des Budgetierungsprozesses stärken. MUC G 25