Sozialkapital und Kennzahlen als Beitrag zur Unternehmenssteuerung

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1 Sozialkapital und Kennzahlen als Beitrag zur Unternehmenssteuerung Donnerstag, 2. Oktober 2008 Prof. Dr. Bernhard Badura

2 Gesundheitsökonomische Fundamentalproblem Ausgaben- und Einnahmefaktoren Leistungskatalog Kapazitäten Einkommensu. Beschäftigungslage, Konjunktur Lebensstil Abgrenzung des Sozialversicherungspflichtigen Einkommens Demographie Med.Fortschritt Versicherungspflichtiger Personenkreis Quelle: IfG Institut für Gesundheitsökonomie Prof. Dr. G. Neubauer Beitragssatzstabilität Zuzahlungen Bedarf der Bevölkerung Finanzielle Ressourcen Mittel- Knappheit Zeit

3 Lebenserwartung und Bruttosozialprodukt Land Lebenserwartung bei Geburt Bruttosozialprodukt $ pro Person Japan 81,3 25,130 Schweden 79,9 24,180 Kanada 79,2 27,130 Spanien 79,1 20,150 Schweiz Australien Israel Norwegen Frankreich Italien Niederlande Neuseeland Malta Griechenland Zypern Deutschland Großbritannien Costa Rica Singapur USA Irland Kuba Portugal 79,0 79,0 78,9 78,7 78,7 78,6 78,2 78,1 78,1 78,1 78,1 78,0 77,9 77,9 77,8 76,9 76,7 76,5 75,9 28,100 25,370 19,790 29,620 23,990 24,670 27,190 19,160 13,160 17,440 21,190 25,350 24,160 9,460 22,680 34,320 32,410 5,259 18,150

4 Länder mit der niedrigsten und höchsten Lebenserwartung Die Länder mit der der niedrigsten Lebenserwartung (in Jahren) * der höchsten Lebenserwartung (in Jahren) * 1 Mosambik Israel 2 Lesotho 37 9 Costa Rica 3 Botswana 37 8 Singapur 4 Malawi 39 7 Frankreich 5 Ruanda 40 6 Australien 6 Angola 40 5 Island 7 Sambia 41 4 Schweden 8 Simbabwe 41 3 Schweiz 9 Äthiopien 42 2 Italien 10 Elfenbeinküste 43 1 Japan * Durchschnittliche Lebenserwartung eines Neugeborenen nach den heutigen Sterberaten/ Quelle: DSW-Datenreport "Weltbevölkerung 2003", Hannover

5 Berufe mit den meisten AU-Tagen Fälle Berufsbezeichnung Schlüssel Mitglieder je Mitglied Berufe mit den meisten AU-Tagen Gleisbauer ,4 Straßenreiniger, Abfallbeseitiger ,5 Fahrzeugreiniger, -pfleger ,2 Kranführer ,2 Halbzeugputzer und sonst. Formgießerberufe ,6 Schweißer, Brennschneider ,4 Raum-, Hausratreiniger ,2 Maschinen-, Behälterreiniger und verw. Berufe ,2 Elektrogeräte-, Elektroteilemontierer ,5 Eisenbahnbetriebsregler, -schaffner ,2 Glasbearbeiter, Glasveredler ,4 Blechpresser, -zieher, -stanzer ,4 Betonbauer ,1 Straßenwarte ,6 Glas-, Gebäudereiniger ,2 Hauswirtschaftliche Betreuer ,2 Hilfsarbeiter ohne nähere Tätigkeitsangabe ,4 Dachdecker ,2 Warenaufmacher, Versandfertigmacher ,3 Helfer in der Krankenpflege ,1 Tage je Mitglied 24,9 22,9 21,9 21,5 21,3 20,8 20,3 20,1 20,0 19,8 19,6 18,9 18,8 18,7 18,5 18,5 18,4 18,4 18,2 18,2

6 Berufe mit den wenigsten AU-Tagen Berufsbezeichnung Schlüssel Mitglieder je Mitglied je Mitglied Berufe mit den wenigsten AU-Tagen Physiker, Physikingenieure, Mathematiker ,3 1,8 Chemiker, Chemieingenieure ,3 2,8 Naturwissenschaftler, a.n.g ,4 2,8 Elektroingenieure Ingenieure des Maschinen- und Fahrzeugbaues Rechtsvertreter, -berater Übrige Fertigungsingenieure Unternehmensberater, Organisatoren Hochschullehrer, Dozenten Publizisten Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler Unternehmer, Geschäftsführer Ärzte Apotheker Sonstige Ingenieure Architekten, Bauingenieure Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Bildende Künstler, Graphiker Maschinenbautechniker Datenverarbeitungsfachleute ,3 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,5 0,3 0,4 0,4 0,5 0,5 0,7 0,7 0,6 0,6 2,9 2,9 3,1 3,2 3,7 4,0 4,1 4,2 4,5 4,5 4,6 4,7 4,8 5,4 5,5 5,5 5,9

7 Ziele betrieblicher Gesundheitspolitik Eine Analyse der Gesundheitsprogramme von 130 global tätigen Großunternehmen kommt zu folgendem Ergebnis: Großunternehmen versprechen sich davon eine Erhöhung der Produktivität ( annual return of three to one ), erhöhte Attraktivität bei der Werbung neuer Mitarbeiter ( war for talents ), ein verbessertes Image ihrer Produkte ( positive impact on brand ). (Quelle: World Economic Forum 2007)

8 Kosten unterlassenen Gesundheitsmanagement Dow Chemical Studie (Baase 2007) Befragt wurden Vollzeitbeschäftigte (2002). Chronische Krankheiten sind die Hauptursache für Fehlzeiten, Krankheitskosten und verminderte Arbeitsproduktivität. Ergebnis: Fast zwei Drittel der Beschäftigten leiden an einer chronischen Krankheit. Durchschnittliche jährliche Kosten pro Beschäftigten: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, $ bedingt durch medizinische Behandlung, $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit. Das sind ca. 10 % der gesamten Personalkosten.

9 % Demografischer Wandel Typische Alterstruktur in vielen Unternehmen Alter in Jahren Quelle: Fraunhofer/IAO, nach Richenhagen 2007

10 Krankheitslast der Unternehmen Präsentismus vermeidbare Kosten bekannt Absentismus Verdeckte Produktivitätsverluste unbekannt entgangener Nutzen

11 Risiko erhöhte Krankenstände Quelle: DAK Gesundheitsreport 2006

12 Krankenstand nach Alter und ausgewählten Berufsgruppen, AOK-Mitglieder 2001 Krankenstand in % Altersgruppen Metallkleber und übrige Metallverbinder Gerüstbauer Fliesenleger Behälterbauer, Kupferschmiede und verwandte Berufe Zahnärzte Chemiker, Chemieingenieure Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Statistiker Apotheker Quelle: WIdO 2003

13 Veränderung des AU-Volumens 2004 in Relation zu 1997 nach Diagnosekapiteln bzw. Hauptgruppen Psychische Erkrankungen 68,7% Infektionen 24,6% Nervensystem, Auge, Ohr 21,4% Muskel-Skelett-System 17,9% Symptome 10,2% AU-Tage insgesamt 5,0% Verletzungen 1,0% -1,2% Neubildungen -4,3% Verdauungssystem -12,8% Atmungssystem -17,2% Kreislaufsystem -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: DAK AU-Daten 2004

14 Unternehmensleitbilder Geldmaschine vs. Gesunde Organisation

15 Sozialkapital Die Gesundheit einer Organisation bemisst sich an der Höhe ihres Sozialkapitals: an der Qualität der horizontalen und vertikalen sozialen Beziehungen ( soziale Netzwerke, Führung ) am Vorrat gemeinsamer Überzeugungen Werten und Regeln ( Kultur ).

16 Grundmodell Verhalten Umwelt Sozialkapital (soziale Beziehungen, Kultur) Kooperation (Vertrauen, Kohärenz, Kohäsion) Person Gesundheit (psychisch, körperlich, Empowerment )

17 Hypothesen 1. Organisationen unterscheiden sich in der Höhe ihres Sozialkapitals, so wie sie sich in der Höhe ihres Sach- und Humankapitals unterscheiden. 2. Je höher das Sozialkapital einer Organisation oder Organisationseinheit, desto gesünder sind ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 3. Je höher das Sozialkapital einer Organisation, desto besser ist die Wettbewerbsfähigkeit.

18 Biologische Wurzeln Soziale Netzwerkbildung Menschen haben ein kooperationsförderliches Bedürfnis nach positiv erlebter Zwischenmenschlichkeit: (de Waal 2005, 301) Wir sind bis ins Mark sozial

19 Biologische Wurzeln der Kultur Menschen sind politische und soziale Wesen mit einem angeborenen moralischen Bewusstsein. (Fukuyama 2002, 208)

20 Gesellschaftliche Wurzeln Denken, Fühlen, Motivation und Verhalten unterliegen gesellschaftlicher Regulation durch: Erwartungen/Kontrolle wichtiger Anderer (M. Weber; Mead) Internalisierung spezifischer Überzeugungen, Werte, Regeln (Religion/ Kultur ) (Durkheim) Reiziprozitätserwartung sozialer Netwerkmitglieder (Putnam)

21 Soziologische und Gesundheitswissenschaftliche Perspektiven Soziale Netzwerke und die sie befähigenden gemeinsamen Überzeugungen, Werte und Regeln sind von grundlegender Bedeutung: für erfolgreiche Kooperation für Wohlbefinden und physische Gesundheit ihrer Mitglieder

22 Sozialkapital Vertrauensvolle soziale Beziehungen Gegenseitige Anerkennung Gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln sind Vorraussetzungen gelingender Kooperation. Werden sie zur Mangelware, steigen die Kosten, sinkt die Qualität, leiden Innovationsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Loyalität und Gesundheit. Sie bilden das Sozialkapital eines Unternehmens.

23 Soziale und Psychische Funktion Die Höhe des Sozialkapitals bestimmt das Ausmaß an zwischenmenschlicher Kohäsion sowie an kognitiver, emotionaler und motivationaler Kohärenz sozialer Systeme (Zweierbeziehungen, Familien, Gruppen Organisationen etc.).

24 Messung immaterieller Faktoren Durch die Verknüpfung Befragungsdaten und betriebswirtschaftlicher Daten erlaubt der Sozialkapitalansatz bisher unsichtbare Vermögenswerte sichtbar, bewertbar und gestaltbar zu machen zum Wohle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Unternehmen der Finanzierbarkeit sozialer Sicherungssysteme

25 Unternehmensmodell Ergebnisse Betriebswirtschaft Treiber Netzwerkkapital Führungskapital Überzeugungs- und Wertekapital Fachliche Kompetenz Arbeitsbedingungen Fehlzeiten Qualität der Arbeitsleistungen Produktivität der MitarbeiterInnen Arbeitsunfälle Fluktuation Spätindikatoren Gesundheit Psychisches Befinden Physisches Befinden Commitment Organisationspathologien Work-Life- Balance Frühindikatoren

26 Sozialkapital

27 Elemente und Faktoren des Sozialkapitals Sozialkapital 1. Netzwerkkapital 2. Wertekapital 3. Führungskapital Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls Ausmaß der Sozialen Unterstützung Ausmaß des gegenseitigen Vertrauens Sozialer FIT Güte der Kommunikation Vorhandensein gemeinsamer Werte/Normen Gelebte Kultur Güte der Konfliktkultur Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls im Betrieb Ausmaß von Fairness und Gerechtigkeit Ausmaß individueller Wertschätzung Vertrauen in die Geschäftsführung und den Betriebsrat Ausmaß der Mitarbeiterorientierung Ausmaß sozialer Kontrolle Akzeptanz des Vorgesetzten Ausmaß von Fairness und Gerechtigkeit Ausmaß des Vertrauens Machtorientierung Güte der Kommunikation

28 Wertekapital - Unternehmensvergleich ,47 3,33 3,38 3,33 3,16 Unternehmen A Unternehmen B Unternehmen C Unternehmen D Unternehmen E D12: Ausmaß gemeinsamer Werte und Normen im Betrieb (Skala: 1-5)

29 Wertekapital - Abteilungsvergleich ,40 3,45 3,38 3,33 3,36 3,24 3,15 3,14 3,05 3,07 3,11 2,96 2,96 2,97 3,02 2,96 2,84 2,88 2,70 2,67 2,67 AB1 AB2 AB3 AB4 AB5 AB6 AB7 AB8 AB9 AB10 AB11 AB12 AB13 AB14 AB15 AB16 AB17 AB18 AB19 AB20 AB21 D15: Ausmaß von Gerechtigkeit im Betrieb (Skala: 1-5)

30 Netzwerkkapital Abteilungsvergleich ,03 3,50 3,32 3,33 3,17 2,97 2,75 2,63 AB1 AB2 AB3 AB4 AB5 AB6 AB7 AB8 B15: Ausmaß gegenseitigen Vertrauens innerhalb der Arbeitsteams (Skala: 1-5)

31 Führungskapital - Abteilungsvergleich ,03 3,50 3,32 3,33 3,17 2,97 2,75 2,63 AB1 AB2 AB3 AB4 AB5 AB6 AB7 AB8 B15: Ausmaß gegenseitigen Vertrauens innerhalb der Arbeitsteams (Skala: 1-5)

32 Netzwerkkapital: Zusammengehörigkeitsgefühl und Depression

33 Führungskapital: Akzeptanz des Vorgesetzten und Wohlbefinden der Mitarbeiter/-Innen

34 Wertekapital: Konfliktkultur und Krankheitssymptome insgesamt

35 Zusammenhang von Sozialkapital, immaterielle Arbeitsbedingungen und Qualität der Arbeit und Gesundheit n = 2287 RMSEA:.058 RFI:.936 CFI: Wertekapital Arbeitsbedingungen R²=43.34 Führungskapital R²= Netzwerkkapital R²= Qualität der Arbeit R²=75.27 Gesundheit R²=41

36 Wertekapital und Gesundheit Konfliktkultur und Krankheitssymptome insgesamt Gelebte Unternehmenskultur,19,23 Gemeins. Werte,26,18 Konfliktkultur,24,18 Kohäsion,25,17 Gerechtigkeit,23,12 Wertschätzung,19,15 Vertrauen,28,13 Abweichung Sollkosten./. Istkosten Abschlüsse pro MA

37 Wertekapital Zielerreichung Plankostenabweichung; Abschlüsse Kohäsion -,44 -,26 -,14 Kommunikation -,37 -,2 -,16 Sozialer Fit -,42 -,27 -,12 Support -,42 -,27 -,08 Vertrauen -,41 -,25 -- Krankenstand

38 Netzwerkkapital Zielerreichung Kohäsion,28,12 Kommunikation,21,13 Sozialer Fit,27,16,10,10 Support,26,14 Vertrauen,26 -- Abweichung Sollkosten./. Istkosten Abschlüsse pro MA Aufwand / Ertrag