Studie IT-Trends Business-IT-Alignment sichert die Zukunft

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1 Studie IT-Trends 2012 Business-IT-Alignment sichert die Zukunft

2 Body-Section-Title; Inhalt Berkeley 25-30pt; 2 lines 1. Vorwort 3 2. Executive Summary 4 3. Rahmenbedingungen 6 4. IT-Budgets IT-Organisation Industrialisierung der IT Outsourcing Cloud Services Tops und Flops

3 1. Vorwort Sehr geehrte CIOs und IT-Leiter, Informationstechnologie wird immer mehr zu einer geschäftskritischen Komponente im Unternehmen und dementsprechend verändern sich die Anforderungen an den CIO. Die IT-Funktion ist im Umbruch. Die Prioritäten verschieben sich weiter von der Technologie zum Geschäftsprozess und viele Studienteilnehmer glauben, dass es deshalb in Zukunft zwei IT-Bereiche geben wird: eine für den technischen Betrieb und eine, die sich um die Geschäftsprozesse kümmert. Angesichts dieser Veränderungen ist Business-IT-Alignment ein wichtiges Thema. Die Mehrheit der CIOs sieht darin den Schlüssel, um die Zukunft ihrer Unternehmen zu sichern. Bei der Umsetzung stoßen sie jedoch häufig an Grenzen, weil viele Unternehmensbereiche derzeit weder organisatorisch noch kulturell in der Lage sind, mit dem CIO als Business Partner zusammenzuarbeiten. Stattdessen verharren sie in der gewohnten Auftraggebermentalität. Dementsprechend stehen nach einem Jahr voller Innovationen jetzt wieder Effizienz und Kosten im Vordergrund. Darüber hinaus sollen Daten erschlossen und nutzbar gemacht sowie Social Media-Systeme in die Anwendungslandschaft integriert werden. Nach langem Reden über Cloud Services folgen jetzt Taten, die allerdings anders aussehen als von vielen Analysten prophezeit. Mehr dazu und zu vielen weiteren Ergebnissen lesen Sie in der IT-Trends-Studie Wir freuen uns auf eine interessante Diskussion der Inhalte mit Ihnen im IT-Trends-Blog ( auf Twitter und per Dr. Uwe Dumslaff Chief Technology Officer Capgemini, Deutschland, Österreich, Schweiz Dr. Peter Lempp Chief Operating Officer Capgemini, Deutschland Studie IT-Trends

4 2. Executive Summary Budgets Die IT-Budgets steigen 2012 trotz Krise moderat an. Wie im vergangenen Jahr investieren Unternehmen weiterhin in Innovation, allerdings stehen jetzt Effizienz und Kostensenkungen im Vordergrund. Jeder sechste Euro der Gesamtausgaben für Technologie wird von der Fachabteilung investiert. IT-Organisation CIOs definieren ihre Rolle dual zur Hälfte bezeichnen sie sich als Dienstleister, der IT-Services bereitstellt, und zur Hälfte sehen sie sich als Business Partner des Managements, der geschäftliche Anforderungen in IT- Lösungen umsetzt. Sie stellen sich allerdings die Frage, ob sie diesen Spagat auf die Dauer meistern können. Die Mehrheit glaubt nicht daran. Sie geht davon aus, dass es in 10 Jahren nicht mehr eine IT-Einheit, sondern zwei geben wird: eine technische und eine, die sich um die Geschäftsprozesse kümmert. 4

5 IT-Eigenleistung Die Fertigungstiefe der IT-Bereiche ist in diesem Jahr erneut gestiegen und hat damit wieder das Niveau von 2009 erreicht. Wenn sich die 3-Jahres- Zyklen von Erhöhung und Reduzierung so fortsetzen wie in der Vergangenheit, hat die IT-Eigenleistung jetzt ein Zwischenhoch erreicht und wird im kommenden Jahr deutlich sinken. Industrialisierungs-Leader Unternehmen, deren IT sowohl heute als auch in Zukunft überdurchschnittlich hoch industrialisiert ist, kommen oft aus den Branchen Handel, Banken und Energie. Ihre CIOs sehen sich als Business Partner und Optimierer von Geschäftsprozessen. Sie messen nicht nur IT-Kennzahlen, sondern können den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg auch anhand geschäftsrelevanter Kennzahlen nachweisen. Von ihren Outsourcing Partnern erwarten Industrialisierungs-Leader neben der reinen Dienstleistung häufig auch Innovation. Darüber hinaus wird in ihren Unternehmen ein höherer Anteil der Gesamtausgaben für Technologie von der Fachabteilung verwaltet und sie haben größere Budget-Reserven für unvorhergesehene Projekte als Follower. Outsourcing Der größte Teil der IT-Leistungen für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum wird in Deutschland, Österreich und der Schweiz erbracht, entweder von der eigenen IT-Einheit oder von einem Partner vor Ort. Wenn die Kostenvorteile von Nearoder Offshore-Standorten genutzt werden sollen, gehen viele den Weg über einen Dienstleister im eigenen Land. Als echter Partner fungiert der Service Provider allerdings selten, mehr als 70 Prozent der Unternehmen verlangen lediglich Dienstleistung. Die Entwicklung von Innovationen oder die gemeinsame Erreichung geschäftlicher Ziele werden selten gefordert. Cloud Services Inzwischen kommt ein beachtlicher Anteil von Services aus der Cloud, nämlich je nach Bereich um die 25 Prozent. Trotz aller Sicherheitsprobleme und -bedenken haben sich Unternehmen nicht davon abhalten lassen, diese neue Technologie auszuprobieren und in Teilen in den Regelbetrieb zu integrieren. Dabei sind sie allerdings den sicheren Weg gegangen. Anstatt auf Services von Dritten zu setzen, wurden eigene Clouds aufgebaut. Am weitesten verbreitet ist der Einsatz von Cloud Services erwartungsgemäß im Infrastrukturbereich. Tops und Flops Die Zukunft des Unternehmens wird nach Meinung der CIOs davon abhängen, wie gut Business und IT zusammenarbeiten und dass Standard- und Individualsoftware besser integriert werden. Darüber hinaus sind Data Quality und Master Data Management sowie Enterprise Content Management wichtige Themen. Neben der Private Cloud haben Social Media-Integration und -Analyse an Bedeutung gewonnen. Letzteres zeigt, dass das Thema soziale Medien inzwischen in vielen Unternehmen angekommen ist und strategisch angegangen wird, sprich Daten und Prozesse werden von vornherein in die Anwendungslandschaft integriert. Die wichtigste Technologie für den effizienten IT-Betrieb ist Virtualisierung. Darüber hinaus ist Application Lifecycle Management ein bedeutendes Instrument, um die IT-Effizienz zu steigern, vor allem um Pflege- und Wartungskosten von Altanwendungen zu senken. Gearbeitet wird in diesem Jahr vor allem an der Implementierung von Lösungen für Identity und Access Management, Advanced Planning, Unified Communications und Enterprise Content Management sowie an der Entwicklung von Anwendungen für mobile Endgeräte. 5

6 3. Rahmenbedingungen Ziel Die Studie IT-Trends ermittelt den aktuellen Stand in der IT sowie die Trends der kommenden Jahre. Welche Themen sind den IT-Leitern im deutschsprachigen Raum wichtig? Wie entwickeln sich die Budgets? Wie verändern sich die Rolle des IT-Leiters und die Organisation der Abteilung? Eckdaten Die Ergebnisse basieren auf einer Befragung von 156 Entscheidungsträgern, von denen 90 in deutschen, 32 in österreichischen und 34 in schweizerischen Unternehmen arbeiten. Sie erzielen zwischen 250 Millionen Euro und mehr als 20 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr. Ansprechpartner waren Personen, die auf Geschäftsführungsebene beziehungsweise oberer Managementebene zu den strategischen IT-Aktivitäten ihres Unternehmens Auskunft geben konnten. Darüber hinaus beantworteten 7 ausgewählte Chief Executive Officer überwiegend aus der Finanzdienstleistungsbranche einige Fragen zur IT- Organisation. Ihre Antworten wurden aufgrund der geringen Anzahl nicht statistisch ausgewertet, sondern nur als Tendenzaussagen interpretiert. Alle Teilnehmer erhielten Fragen zu den folgenden Themen: Budgets der kommenden Jahre IT-Organisation Industrialisierung der IT (Eigenleistungstiefe, Automatisierungs-, Standardisierungs- und Modularisierungsgrad) Outsourcing Cloud Services aktuelle IT-Trends Erhebungsinstrument Die Führungskräfte wurden schriftlich zur Teilnahme an der Studie eingeladen und erhielten einen persönlichen Zugangscode zum Online-Fragebogen mit geschlossenen Antwortkategorien. Befragungszeitraum Capgemini führte die Befragung in der Zeit vom 26. September bis 21. Oktober 2011 durch. Die Adressen der kontaktierten Unternehmen stammten von Capgemini. Abb. 01: Umsatzgrößenklassen Welche Umsatzgrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu? bis 500 Mio. EUR 37,3 500 Mio. bis 1 Mrd. EUR 12,4 1 bis 2 Mrd. EUR 2 bis 5 Mrd. EUR 12,4 13,9 5 bis 20 Mrd. EUR 7,3 Über 20 Mrd. EUR 13,1 Weiß nicht / Keine Angabe 3,7 Basis: Alle Befragten (n = 137); in Prozent 6

7 Abb. 02: Bilanzsummengrößenklassen Welche Bilanzsummengrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu? Unter 2,5 Mrd. EUR 13,3 2,5 bis 5 Mrd. EUR 6,7 5 bis 25 Mrd. EUR 20,0 25 bis 100 Mrd. EUR 100 bis 250 Mrd. EUR 13,3 13,3 250 bis Mrd. EUR 20,0 Über Mrd. EUR 13,3 Weiß nicht / Keine Angabe 0,0 Basis: Alle Befragten (n = 15); in Prozent Abb. 03: Branchenverteilung Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an? Industrie, Hightech Handel Energieversorgung Banken, Finanzdienstleister Öffentlicher Bereich Automobil IT-Dienstleister Versicherung Verkehr, Touristik Logistik Chemie Sonstige Servicebereiche Telco & Medien Pharma Gesundheitswesen Andere 5,9 5,9 5,2 4,6 3,9 3,9 3,9 3,3 3,3 2,6 2,0 5,9 8,5 8,5 12,4 20,3 Basis: Alle Befragten (n = 153); in Prozent; mehr als ein Drittel der Unternehmen haben auch im vergangenen Jahr an der Studie teilgenommen. Studie IT-Trends

8 4. IT-Budgets 2012 Zum Zeitpunkt der diesjährigen Befragung im Oktober 2011 war die wirtschaftliche Lage in Europa ungewiss: Die Regierungen verhandelten über die Höhe des Euro-Rettungsschirmes für Griechenland, die USA standen vor der Zahlungsunfähigkeit und es wurde befürchtet, dass sich die Konjunktur weltweit abkühlt. Dennoch erhielten 38 Prozent (Vorjahr: 35 Prozent) der CIOs mehr IT-Budget für 2012, die Erhöhungen lagen größtenteils im Bereich von bis zu 10 Prozent. Lediglich 23 Prozent der Befragten rechneten mit Kürzungen (Vorjahr 21 Prozent), während ein Drittel der CIOs gleichbleibende Ausgaben budgetierte (Vorjahr 39 Prozent). Die Auswirkungen der Krise schlagen sich wenn überhaupt nach Meinung der CIOs erst 2013 mit Kürzungen und Stagnation in den Budgets nieder. Ein Fünftel des Budgets für Innovation Innovation ist wie im vergangenen Jahr ein wichtiges Thema investieren Unternehmen mit im Durchschnitt knapp 22 Prozent des Budgets hohe Summen in diesen Bereich. Davon werden circa ein Drittel in die Evaluierung neuer Technologien und knapp zwei Drittel in Umsetzungsprojekte inklusive Beschaffung, Entwicklung und Implementierung gesteckt. Die Projekte drehen sich in diesem Jahr unter anderem um mobile Anwendungen, um Plattformen für die Einbindung von Kunden in Produktentwicklung und -verbesserung sowie um die Auswertung unstrukturierter Daten. Die hohen Investitionen sind nur möglich, weil die Kosten für die Erhaltung der IT-Landschaft in den letzten Jahren konsequent gesenkt wurden. Nach wie vor fließt der größte Anteil der Ausgaben in den Betrieb, die Aktualisierung von Infrastruktur- Komponenten sowie kleinere und größere Updates und Harmonisierungen, aber er ist mit 71 Prozent des Gesamtbudgets relativ niedrig. Demnach haben viele CIOs ihre IT inzwischen schlanker und effizienter aufgestellt und sich dadurch Freiraum geschaffen, um neben dem täglichen Betrieb IT-Innovationen zu pilotieren und zu implementieren. Diesen Weg verfolgen sie auch in diesem Jahr konsequent weiter und arbeiten parallel an Projekten, um die Kosten für Pflege und Wartung zu senken. 8

9 Nicht nur der CIO gibt Geld für Technologie aus Mit 16 Prozent der Technologie- Ausgaben verwaltet die Fachabteilung einen recht hohen Anteil der IT-Investitionen. Dabei handelt es sich zum einen wahrscheinlich um Pilotprojekte, die sie mit Hilfe externer Berater aufsetzt. Wenn sich die Lösungen bewähren, werden sie von der IT- Abteilung industrialisiert und in den laufenden Betrieb übernommen. Zum anderen geht es um Softwarelösungen, die sehr spezielle Anforderungen abdecken und als Service eingekauft werden. Abb. 04: IT-Budget-Veränderung Bleibt gleich Wie wird sich das IT-Budget 2012 im Vergleich zum Budget 2011 verändern? Weiß nicht / Keine Angabe 33,3 5,6 23,1 37,9 Steigt Sinkt Steigt um mehr als 10% Steigt um bis zu 10% Sinkt um bis zu 10% Sinkt um mehr als 10% 7,4 12,0 15,7 25,9 Beide Arten von Projekten sollten eng mit dem CIO abgestimmt werden, nicht nur wegen der Gefahr von Sicherheitslücken, sondern auch wegen der effizienten Abwicklung der IT-Leistungen. Außerdem besteht die Möglichkeit, dass ohne die enge Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Seite eine Schatten-IT im Unternehmen entsteht und neue Datensilos geschaffen werden. Deren Re-Integration kann später hohe Kosten verursachen. Basis: Alle Befragten (n = 108); in Prozent Abb. 05: Nutzung IT-Budget Wie verteilt sich das Budget auf die folgenden Bereiche? Aktualisierung von Hardware, Netzen und Infrastruktur im Allgemeinen Projekte zu Major Releases vorhandener Software (inkl. Updates, Upgrades, Harmonisierung etc.) Laufende Software-Wartung, -Pflege sowie Projekte zu Minor Releases (inkl. gesetzlicher Änderungen, kleinerer Korrekturen) Projekte zur Umsetzung von Innovationen (Beschaffung, Entwicklung, Implementierung) 13,7 21,8 20,8 28,5 Projekte zur Evaluation von Innovationen 8,0 Puffer für unvorhergesehene Projekte 7, Basis: Alle Befragten (n = 98); in Prozent Studie IT-Trends

10 Deutschland, Österreich und die Schweiz im Vergleich Im Ländervergleich ist die Budget- Situation in Deutschland am positivsten: 40 Prozent der CIOs steht mehr Geld zur Verfügung (Österreich 36 Prozent, Schweiz 32 Prozent) und lediglich 22 Prozent müssen Ausgaben kürzen (Österreich 23 Prozent, Schweiz 26 Prozent). Die gute Stimmung in Deutschland ist darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen die Finanzkrise als Chance genutzt haben und jetzt besser auf schwierige Situationen vorbereitet sind. Darüber hinaus hat das Land die Situation gut überstanden und deshalb ist die Hoffnung groß, dass auch die Eurokrise gemeistert werden kann. Die Wirtschaft in der Schweiz wird demgegenüber stärker von der Eurokrise belastet, trotzdem bleiben die IT-Ausgaben bei der Mehrheit der Unternehmen stabil. Die Aussichten in Österreich sind wie in Deutschland überwiegend positiv, allerdings auf etwas niedrigerem Niveau. Abb. 06: IT-Budget Deutschland, Österreich, Schweiz Wie wird sich das IT-Budget 2012 im Vergleich zum Budget 2011 verändern? Steigt Bleibt gleich Sinkt 22,4 22,7 26,4 Basis: Alle Befragten (n = 108); in Prozent; Angaben zu "Keine Angabe / Weiß nicht" werden in dieser Grafik nicht ausgewiesen 31,6 31,3 31,8 40,3 36,4 42,1 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% Abb. 07: Budgetentwicklung 2004 bis Wie wird sich das IT-Budget in den kommenden Jahren im Vergleich zu diesem ändern? 2004 Nach der Rezession deuten Konjunkturindikatoren Trendwende zum Aufschwung an Budget steigt * Budget sinkt * 2006 Weltkonjunktur weiter im Aufwind, Deutschland erholt sich nur langsam 2008 Die deutsche Wirtschaft investiert, stabile Binnennachfrage, weltweit leichte Abschwächung des Aufschwungs 2010 Konjunkturelle Talsohle in Deutschland durchschritten, weltweit stabilisierte Finanzmärkte Deutschland Österreich Schweiz 2012 Schuldenkrise in Europa, USA fast zahlungsunfähig, sich abkühlende Konjunktur Weltwirtschaft im Aufschwung, kommt in Deutschland nur schleppend an 2007 Aufschwung in Deutschland nimmt Fahrt auf, Fußball-WM hebt die Stimmung, weltweit verlangsamt sich der Aufschwung 2009 Krise am US-Immobilienmarkt, drohender Zusammenbruch der Finanzindustrie, Vorboten der Wirtschaftskrise 2011 Positives konjunkturelles Umfeld, Finanzkrise in Deutschland gut überstanden * Basis: Anzahl der Befragten in Prozent; Erhebung jeweils im Herbst des Vorjahres 10

11 5. IT-Organisation Das Thema 2012: Effizienz vor Innovation Im vergangenen Jahr forderten viele Unternehmen von ihren IT-Abteilungen vor allem eins: Innovation. Damit wollten sie schnell die technischen Neuerungen nachholen, die aufgrund der Krise 2010 zurückgestellt worden waren, und sich in eine gute Ausgangsposition für den Aufschwung bringen hat sich das Blatt gewendet. Ganz oben auf der Agenda stehen jetzt die klassischen IT-Dienstleister-Themen: Effizienz, reibungslos laufende Services, optimierte Geschäftsprozesse und Kostensenkung. Der Richtungswechsel und die Konzentration auf Kosten und Effizienz haben zwei Gründe: Erstens ist die durchschnittliche Eigenleistung über die letzten 24 Monate gestiegen. Höhere Eigenleistung bedeutet mehr Personal und bei mehr Personal leidet in vielen Fällen erst einmal die Effizienz, so lange, bis sich die Teams optimal aufeinander eingespielt haben. Zweitens wurde aufgrund des hohen Innovationsdruckes Neues entwickelt. Mit Projekten wie zum Beispiel der Programmierung und Integration von mobilen Apps betraten viele Unternehmen Neuland. Um sie ähnlich effizient zu betreiben wie die seit Jahren eingespielten Prozesse, mussten sie erst Erfahrungen sammeln. Jetzt werden die Neuerungen in den Routinebetrieb übernommen und industrialisiert, damit die Kosten wieder sinken und Freiraum für neue Innovationen geschaffen wird. Studie IT-Trends

12 Trends wie Mobility, Consumerization und Social Computing fordern den CIO ständig heraus, kreativ zu werden, in die Geschäftsprozesse einzugreifen und mittels IT Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Er kümmert sich immer mehr um Geschäftsprozesse, während die Technologie als Basis zur Commodity wird. Es ist an der Zeit, diese Bereiche getrennt weiterzuentwickeln. Dr. Hans Burkard, Leiter Abteilung Informatik, Allgemeine Unfallversicherungsanstalt (AUVA) Die Tatsache, dass die klassischen IT-Dienstleister-Themen in diesem Jahr hohe Bedeutung haben, hat also mit den turnusmäßigen Aufräumarbeiten nach einer innovationsgetriebenen Zeit zu tun, aber auch mit der unsicheren wirtschaftlichen Lage zum Zeitpunkt der Befragung. Im Herbst 2011 wusste niemand, wie sich die Euro-Schuldenkrise entwickeln würde. Vor diesem Hintergrund schienen Unternehmen einerseits zu bremsen, sprich angesichts der Möglichkeit eines wirtschaftlichen Tiefs erst einmal die Kosten zu senken und zu verschlanken. Andererseits wollten sie schnell wieder Gas geben können, falls die Krise abgewendet würde und der Aufschwung weiterginge. Für diesen Fall wollten sie trotz Kostensenkungen das Innovationspotenzial erhalten, das sie im Jahr davor aufgebaut hatten. Duale Rolle Dementsprechend hat immer noch jeder fünfte IT-Verantwortliche in diesem Jahr die Aufgabe, in erster Linie neue Produkte und Services zu entwickeln. Darüber hinaus sollen knapp 31 Prozent der CIOs ihre Organisation beim Wandel unterstützen und für fast jeden achten ist eines der wichtigsten Themen 2012, dass der Umsatz des Unternehmens mit seiner Hilfe steigt. Diese Ziele sind keine klassischen IT-Ziele, sondern Business-Vorgaben und sie zeigen, dass zumindest von einem Teil der CIOs auch in diesem Jahr mehr als reine Dienstleistung verlangt wird. Ihre Rolle definieren CIOs dual zur Hälfte bezeichnen sie sich als Dienstleister, der IT-Services bereitstellt, und zur Hälfte sehen sie sich als Business Partner des Managements, der geschäftliche Anforderungen in IT- Lösungen umsetzt. Der innovative Anteil an der Rolle des CIO hat zugunsten der Optimierung von Geschäftsprozessen in diesem Jahr abgenommen, analog der Tatsache, dass Innovation nicht mehr so wichtig ist wie

13 Wer sich zumindest zur Hälfte als Business Partner definiert, sollte auch Business-Kennzahlen messen, um darzustellen, ob und in welchem Maße die IT die geschäftlichen Ziele des Unternehmens unterstützt. Das passiert jedoch nur selten. 18 Prozent der Befragten überprüfen den Erfolg der IT überhaupt nicht. Weitere 68 Prozent messen lediglich IT-bezogene Key Performance Indicators (KPIs). Business-KPIs wie beispielsweise der Anteil der IT an Umsatz- und Gewinnsteigerung durch bessere oder neue Prozesse und Produkte, die Erschließung von Umsatzpotenzialen durch die Bereitstellung von Informationen mit höherer Qualität et cetera erheben nur knapp 14 Prozent der Befragten. Das heißt noch nicht, dass der CIO von heute nicht geschäftlich im Sinne des Gesamtunternehmens denkt, aber nachweisen kann diese Einstellung im Moment nur ein Bruchteil der Befragten. Die Mehrheit hat es noch nicht geschafft, die Messung dieser Kennzahlen aufzusetzen oder sie hielt es bislang nicht für notwendig, weil es von der Geschäftsleitung nicht verlangt wurde. Abb. 08: Anforderungen an die IT 2012 Was wird die wichtigste Anforderung an die IT in Ihrem Unternehmen im kommenden Jahr sein? Basis: Alle Befragten (n = 156); in Prozent Effizienzsteigerung Verbesserung der Geschäftsprozesse Bereitstellung konstant stabil laufender IT-Services Kostensenkung Unterstützung des Unternehmens beim Wandel Entwicklung neuer innovativer IT-Produkte und -Services Verbesserung der Interaktion mit Kunden und Partnern des Unternehmens Förderung des Umsatzwachstums des Unternehmens Erfüllung der Compliance-Anforderungen Bereitstellung von Business Intelligence Entwicklung mobiler Anwendungen Erhöhung der Sicherheitsmaßnahmen zum Schutz der Kundendaten Bereitstellung von Cloud Services Steuerung der operativen Risiken Abb. 09: Rolle des CIO / IT-Leiters 12,2 9,6 9,0 5,8 16,7 12,8 4,5 2,6 20,5 34,6 30,8 42,9 41,7 55,8 91,0 94,2 95,5 97,4 87,2 87,8 90,4 79,5 83,3 65,4 69,2 57,1 58,3 44, genannt nicht genannt Welche Rolle spielen Sie als CIO / IT-Leiter in Ihrem Unternehmen? Wie definieren Sie Ihre zukünftige Rolle? Kennzahlen allein machen aus einem Dienstleister natürlich noch keinen Business Partner, aber sie verändern nicht nur die Wahrnehmung der IT im Unternehmen, sondern auch die Einstellung der IT-Abteilung zu ihrer Arbeit. Wenn niedrige Kosten und effiziente Abwicklung von IT-Services das Maß aller Dinge sind, rücken die geschäftlichen Ziele des Unternehmens leichter in den Hintergrund. Business Partner Technischer Innovator Basis: Alle Befragten (n = 153); in Prozent; Mittelwerte 51,2 81,7 37,9 61,8 Heute 48,8 18,3 62,1 38,2 in Zukunft Dienstleister Optimierer von Geschäftsprozessen Studie IT-Trends

14 Blick in die Branchen Die Rolle des CIO variiert von Branche zu Branche: Die IT-Verantwortlichen von Finanzdienstleistern sind im Moment in erster Linie Dienstleister, weil es bei Banken und Versicherungen derzeit sehr stark um Effizienz und niedrige Kosten geht. Im Handel dagegen wird der CIO wesentlich stärker als Business Partner gefordert. Abb. 10: Rolle des CIO / IT-Leiters in einzelnen Branchen Welche Rolle spielen Sie als CIO/IT-Leiter in Ihrem Unternehmen? Business Partner Dienstleister Banken / Versicherungen 35,0 65,0 Handel 63,2 36,9 Banken / Versicherungen Handel Industrie / Automobil 52,5 47,5 Industrie / Automobil Andere Branchen 45,1 54,8 Andere Branchen Basis: Alle Befragten (n = 153); in Prozent Der Weg zum Business Partner ist steinig Mit der Konzentration auf IT-KPIs machen es sich CIOs schwer, ihre Zukunft als Business Partner vorzubereiten. Der Weg dorthin führt auch über die regelmäßige Teilnahme an den Sitzungen des Management Boards, um zum einen die Strategie des Unternehmens zu erfahren und sie zum anderen mitzugestalten. Knapp 60 Prozent der Befragten sind jedoch noch weit davon entfernt, weil sie nie, selten oder unregelmäßig zu den Sitzungen eingeladen werden. 35 Prozent haben einen festen Platz am Tisch und damit die besten Chancen, die IT als strategischen Partner des Unternehmens zu positionieren. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, stellen CIOs hohe Ansprüche an ihr geschäftliches Know-how. Ihrer Meinung nach muss es sehr gut sein, während sie von der Geschäftsleitung nur durchschnittliches IT-Verständnis erwarten. Der hohe Anspruch der CIOs an sich selbst zeigt, dass sich das Rollenverständnis der IT-Verantwortlichen stark in Richtung Business Partner verändert hat, auch wenn bei der täglichen Arbeit noch der Dienstleister dominiert. Eine Partnerschaft zwischen Management und CIO würde allerdings am besten funktionieren, wenn beide Parteien das Fachgebiet des anderen ungefähr gleich gut verstünden, vor allem angesichts der Tatsache, dass die IT in immer mehr Prozesse vordringt und selbst aus traditionelleren Branchen wie dem produzierenden Gewerbe nicht mehr wegzudenken ist. Vielleicht liegt der mangelnde Erfolg der CIOs, sich als Business Partner zu positionieren, aber auch nicht nur an ihnen, sondern auch daran, dass viele Unternehmensführungen noch nicht im digitalen Zeitalter angekommen sind und die Rolle der IT nicht dementsprechend neu definieren. 14

15 Abb. 11: Die IT-Abteilung im Jahr 2022 Wie sieht Ihrer Meinung nach die IT-Abteilung im Jahr 2022 aus? Es gibt jetzt zwei: die technische IT-Abteilung und die IT-Abteilung für Geschäftsprozesse Die meisten IT-Services werden aus der Cloud bzw. von externen Dienstleistern bezogen und auf der unternehmenseigenen Plattform integriert. Die IT-Abteilung ist klein und definiert nur noch die Anforderungen und integriert die Services. Die IT-Abteilung sieht im Prinzip noch genauso aus wie heute Es gibt keine unternehmenseigene IT und deshalb auch keine IT-Abteilung mehr. Alle IT-Services werden aus der Cloud bezogen und von den Fachabteilungen selbst verwaltet. Basis: Alle Befragten (n = 154); in Prozent Die Zukunft des CIO: Die Rolle wird geteilt CIOs fragen sich allerdings, ob sie den Spagat zwischen technischem Dienstleister und Business Partner auf die Dauer meistern können. Der Dienstleister muss die Probleme lösen, die eine gewachsene Anwendungslandschaft mit sich bringt, wie zum Beispiel schlecht integrierte Applikationen, nicht abschaltbare Altlasten und Datensilos. Dafür benötigt er IT- Know-how und soll darüber hinaus noch über die neusten Technologien informiert sein. Offenbar sind sich viele CIOs schon heute bewusst, dass sie dieses Wissen und ein hohes Verständnis für das Geschäft auf die Dauer nicht in einer Rolle vereinen können. Dementsprechend gehen 43 Prozent der Befragten davon aus, dass es in 10 Jahren nicht mehr nur einen IT-Bereich, sondern zwei geben wird: Einen technischen und einen, der sich um die Geschäftsprozesse kümmert. 2,6 16,2 38,3 42,9 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 Ein anderer Teil (38 Prozent) glaubt, dass die meisten IT-Services in Zukunft aus der Cloud beziehungsweise von extern bezogen werden. Das würde ebenfalls zu einer Aufteilung der Rolle in technische Aspekte und Themen rund um Geschäftsprozesse führen. In diesem Fall würde sich der CIO auf die Business-Aspekte konzentrieren, während ein Dienstleister für die Technologie zuständig wäre. Die 16 Prozent der Befragten, die keine Veränderung erwarten, sind nach unseren Auswertungen bereits weitgehend in der dualen Welt angekommen und haben die Trennung der Rollen in eine geschäftlich und eine IT-orientierte bereits vollzogen. Die Einschätzung der CEOs Wir haben einzelne CEOs, überwiegend aus der Finanzdienstleistungsbranche, ebenfalls zu diesen Themen befragt. In der Mehrzahl dieser Unternehmen nimmt der CIO nur unregelmäßig an Sitzungen der Geschäftsleitung teil. Die CEOs stellen etwas geringere Ansprüche an das geschäftliche Verständnis der CIOs als diese an sich selbst. Demgegenüber verlangen CEOs mehr IT-Verständnis von der Geschäftsleitung, als die CIOs erwarten, und sind sich damit der hohen Bedeutung der IT bewusst. Trotzdem wird der Erfolg der IT in ihren Unternehmen in erster Linie an IT-KPIs gemessen. Die Mehrheit der befragten CEOs ist in Bezug auf die Zukunft der IT-Abteilung schon einen Schritt weiter als CIOs: Sie gehen davon aus, dass in Zukunft die meisten Services aus der Cloud beziehungsweise von externen Dienstleistern bezogen und auf der unternehmenseigenen Plattform integriert werden. Die IT-Einheit ist dann klein und definiert hauptsächlich die Anforderungen und integriert die Services. Studie IT-Trends

16 6. Industrialisierung der IT Die Industrialisierung der Informationstechnologie lehnt sich an die Weiterentwicklung der Produktionstechnik an: von der Manufaktur über die industrielle Massenproduktion bis zur Variantenfertigung. Da immer mehr Unternehmen davon abhängen, dass ihre IT innovativ, flexibel und preisgünstig ist, werden die Systeme und Prozesse standardisiert, automatisiert und modularisiert sprich industrialisiert. Ein Ziel ist, flexibler zu werden: Mit einer industrialisierten IT können Unternehmen relativ einfach Leistungen auslagern, neue bereitstellen oder sie ebenso schnell wieder aus dem Programm nehmen, wenn kein Bedarf mehr besteht. Ein anderes Ziel ist, durch Automatisierung und Standardisierung Kosten zu senken und für gleichbleibende Qualität zu sorgen. Eigenleistung verändert sich zyklisch Die Eigenleistungstiefe der IT-Abteilung ist ein wichtiger Parameter, um den Grad der Industrialisierung zu bestimmen. Denn bevor sie gesenkt werden kann, müssen Infrastruktur und Prozesse erst standardisiert werden. 16

17 Angesichts der Finanzkrise und der unsicheren wirtschaftlichen Lage reduzierten bei der Befragung zu den IT-Trends 2010 viele Unternehmen ihre Eigenleistung drastisch, teilweise um bis zu 20 Prozentpunkte. Ein Jahr später folgte die Trendwende. Seitdem wird immer mehr inhouse erledigt, zunächst waren es vor allem Softwareentwicklungs- und Customizing- Projekte, inzwischen ist auch die Eigenleistung beim Application und Infrastructure Management stark gestiegen. Damit hat die Fertigungstiefe wieder das Niveau von 2009 erreicht. Dieses Phänomen des Absenkens und Erhöhens ist nicht neu: Capgemini untersucht die Entwicklung in diesem Bereich seit 7 Jahren und hat festgestellt, dass Unternehmen ihre IT- Eigenleistung zyklisch verändern: 2 Jahre lang wird erhöht und ein Jahr später wieder stark gesenkt. Wenn sich die 3-Jahres-Zyklen von Erhöhung und Reduzierung so fortsetzen wie in der Vergangenheit, erwartet uns im kommenden Jahr eine drastische Absenkung der Eigenleistung. Abb. 12: Eigenleistungstiefe der IT-Abteilung Wie hoch ist prozentual gesehen Ihre Eigenleistung in den folgenden Bereichen? Wie viel Prozent der Gesamtleistung muss auf jeden Fall intern erbracht werden und kann nicht ausgelagert werden? 0 1 bis bis bis 100 Weiß nicht/ keine Angabe Application Development & Customizing Application Management Infrastructure Management Mittelwerte heute 49,6 (43,2) 60,1 (49,4) 59,3 (51,8) in 5 Jahren 44,5 (30,1 ) 52,0 (42,5) 41,9 (36,9) Mindest-EL 35,3 (---) 39,9 (---) 27,0 (---) Basis: Alle Befragten (n = 140); in Prozent; Mittelwerte (Vergleichswerte 2011 in Klammern); Mindest-EL = Mindest-Eigenleistungstiefe Studie IT-Trends

18 Auf die Prognosen der CIOs ist in diesem Zusammenhang allerdings relativ wenig Verlass, zumindest war das in der Vergangenheit so. Sie geben jedes Jahr an, dass sie Eigenleistung senken wollen, tun dann aber häufig das Gegenteil. Demnach spielen bei der Festlegung der IT-Eigenleistung viele Faktoren eine Rolle, die CIOs nicht beeinflussen können, wie zum Beispiel ein Richtungswechsel bei der Unternehmensstrategie oder Schwankungen der Konjunktur. Flexibilität ist IT-Verantwortlichen sehr wichtig Wenn CIOs die Möglichkeit haben, die Eigenleistung strategisch zu steuern, reduzieren und erhöhen sie oft aus demselben Grund: Flexibilität. Diejenigen, die auslagern, wollen ihre Abteilung von Routinearbeiten befreien, damit sie sich um Innovationsprojekte kümmern kann. Diejenigen, die Outsourcing-Verträge kündigen oder auslaufen lassen, wollen ihre IT schneller verändern können. Wandel und Innovation sind demnach zwei Themen, die CIOs selbst in die Hand nehmen. Das Vertrauen darauf, dass ein Outsourcing Partner sowohl die Routine erledigen als auch den Wandel vorantreiben kann, scheint gering. Das liegt allerdings nicht immer nur an den mangelnden Fähigkeiten des Dienstleisters, sondern auch am Vermögen des Auftraggebers, solche Projekte korrekt aufzusetzen. Die Kosten spielen sowohl beim Auslagern als auch beim Zurückholen von Leistungen eine Rolle, aber sie sind nicht das Maß aller Dinge. Die Qualität der Leistung ist wichtiger. Wenn sie in den Augen des Auftraggebers nicht stimmt, ist das ein guter Grund, den Vertrag zu kündigen und wieder alles selbst zu erledigen. Ein Viertel der Befragten, die die Eigenleistung gezielt senken, nutzt Outsourcing allerdings ausdrücklich, um die Qualität ihrer Services durch die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister zu erhöhen. Abb. 13: Eigenleistungstiefe 2006 bis 2012 Wie hoch ist prozentual gesehen Ihre Eigenleistung in den folgenden Bereichen? ,3 56,5 56, ,9 44,2 43,4 48, ,7 58,5 59,6 28,3 47,1 47,4 31,9 50,1 50,5 44,5 64,0 61,0 33,1 47,5 49,6 43,2 49,4 51,8 49,6 60,1 59,3 Application Development und Customizing Application Management Infrastructure Management Mittelwert Eigenleistungstiefe in Prozent Basis: Alle Befragten; Mittelwerte; in Prozent 18

19 Standardisierung kommt nicht voran Mit der Erhöhung der Eigenleistungstiefe sind Automatisierungs- und Standardisierungsgrad der Prozesse erneut gesunken. Beim Insourcen von Application und Infrastructure Management verlieren Unternehmen Effizienz und benötigen einige Zeit, bis sie die neuen Prozesse wieder optimal durchorganisiert haben. Der Standardisierungsgrad von Servern und Netzwerkkomponenten ist aber trotz der deutlichen Erhöhung der Eigenleistung nur moderat um etwa einen Prozentpunkt gefallen. Bei Arbeitsplatzrechnern und Laptops wird das Vorjahresniveau gehalten. Die Standardisierung von Smartphones und PDAs ist jedoch ins Stocken geraten. Das 2011 gesteckte Ziel, in 5 Jahren 70 Prozent der Geräte vereinheitlicht zu haben, wurde deutlich auf 62 Prozent nach unten korrigiert. Das kommt einem Stillstand gleich. Der Grund ist das Thema Bring your own Device (BYOD), eine Initiative, die Angestellten ermöglicht, ihr privates Smartphone auch für das Arbeiten im Firmennetzwerk zu nutzen. 29 Prozent der Befragten starten in diesem Jahr Projekte dazu. Wie es danach weitergeht, entscheiden sie erst, wenn sie Erfahrungen mit dem Support der Geräte, den verschiedenen Nutzungsmodellen und den Kosten gesammelt haben. Entweder verabschieden sie sich dann von der Standardisierung der Smartphones oder sie lassen nur bestimmte Geräte und Benutzergruppen für BYOD zu und halten damit einen gewissen Standardisierungsgrad. Die Software-Landschaft ist ebenfalls wieder uneinheitlicher geworden als im Vorjahr. Die Gründe sind zum Beispiel Merger und Akquisitionen, die Implementierung neuer Anwendungen und das Versäumnis, Altanwendungen abzuschalten, was für viele Unternehmen eine große Hürde darstellt. Knapp 60 Prozent der CIOs geben an, dass der fehlende unmittelbare Return on Investment die Stilllegung von Altanwendungen verhindert, 27 Prozent führen die hohen Kosten für die Ausmusterung an. An Know-how und Softwareentwicklern für die Migration der Daten fehlt es dagegen relativ selten, ebenso wie an der generellen Unterstützung des Managements. Die Abschaltung von Anwendungen wird also sehr stark von den Kosten abhängig gemacht. Abb. 14: Gründe für die Erhöhung der Eigenleistung Warum erhöhen Sie die Eigenleistung? um Abhängigkeit zu reduzieren um die IT schneller anpassen zu können um die Qualität der Leistung zu erhöhen um die Kosten zu senken um Innovationen zu entwickeln um die IT-Landschaft zu verändern um die eigene IT-Abteilung auszulasten Abb. 15: Gründe für das Absenken der Eigenleistung Warum senken Sie die Eigenleistung? um die Flexibilität zu erhöhen um Freiraum für Innovation zu schaffen um die Kosten zu senken um die Qualität der Leistung zu erhöhen 19,4 24,6 32,3 40,4 Basis: Alle Befragten, die die Eigenleistung gezielt senken (n = 57); in Prozent 48,4 45,2 Basis: Alle Befragten, die die Eigenleistung gezielt erhöhen (n = 31); in Prozent Analog zum stagnierenden Automatisierungs- und Standardisierungsgrad von Prozessen und Infrastruktur ist die Modularisierung der Anwendungslandschaft ebenfalls nicht vorangekommen. Noch immer sind die Schichten Präsentation, Logik und Datenhaltung in den meisten Unternehmen eng miteinander verknüpft, so dass neue Anwendungen oder Services nur mit großen Schwierigkeiten integriert werden können. 57,9 64,5 61,3 64,9 100,0 80,6 75,4 67,7 59,6 51,6 54,8 42,1 35,5 38, genannt 35,1 nicht genannt genannt nicht genannt Studie IT-Trends

20 Abb. 16: Industrialisierungsindex 2012 Ind ,4 Challenger Follower 25,2 Leader 38,8 15,5 De-Industrialisierer Industrialisierungs-Leader und -Follower unterscheiden sich in vielen Bereichen Capgemini ermittelt seit 4 Jahren den Industrialisierungsindex anhand der Kriterien Eigenleistungstiefe, Standardisierung der Prozesse und der Infrastruktur, Automatisierung und Modularisierung der Anwendungslandschaft. Er unterteilt die Stichprobe in 4 Gruppen: Leader (IT stark industrialisiert), Follower (IT wenig industrialisiert), Challenger (derzeit wenig industrialisiert, aber hochgesteckte Ziele) und De-Industrialisierer (Unternehmen mit einem hohen Industrialisierungsgrad der IT, die jedoch das Niveau auf lange Sicht im Vergleich zu anderen Unternehmen nicht halten). 0 Leader Challenger Follower De-Industrialisierer Basis: Alle Befragten (n = 103); Mittelwerte; in Prozent 1 Den meisten CIOs ist aber klar, dass sie das Tempo bei der Modularisierung erhöhen müssen. Die IT soll in absehbarer Zukunft XaaS-fähig (Anything-asa-Service) werden, nicht zuletzt wegen der Realisierung von effizienten Cloud Services in den Bereichen Plattform, Infrastruktur, Software und Geschäftsprozesse. Eine sauber strukturierte, serviceorientiert ausgerichtete Anwendungslandschaft ist dafür eine gute Basis. Deshalb haben sie das Ziel für den in 5 Jahren angestrebten Modularisierungsgrad erhöht. 2 Ind. 0 Besonders interessant dabei ist der Unterschied zwischen Leadern und Followern, da die einen ganz am Anfang des Weges zur Industrialisierung stehen und die anderen den Prozess bereits durchlaufen haben und ihn konsequent weiterverfolgen. Die beiden Gruppen unterscheiden sich nicht nur in Bezug auf die Steuerung der Eigenleistung, Standardisierung, Automatisierung und Modularisierung, sondern sie investieren auch in unterschiedliche Bereiche, spielen eine andere Rolle im Unternehmen und haben verschiedene Themen auf der Agenda. Leader-Unternehmen findet man in IT-getriebenen Branchen jeder Größe Industrialisierungs-Leader arbeiten überall: sowohl in großen Konzernen als auch im Mittelstand und in Startups. Sie häufen sich allerdings in den Branchen Banken, Handel und Energie sowie in Konzernen. Die IT-Abteilung von Industrialisierungs-Leadern ist in der Regel klein und sie setzen viele Services mit der Hilfe von Partnern um, die zwar hauptsächlich als Dienstleister fungieren, von denen sie aber auch Innovation 20

21 erwarten. Die CIOs dieser Unternehmen definieren sich selbst als Business Partner des Managements und Optimierer von Geschäftsprozessen. Sie sind nicht so eng in die Führung des Unternehmens eingebunden wie Industrialisierungs-Follower, dennoch verfolgen sie in höherem Maße geschäftliche Ziele als ihre Kollegen. Dazu messen 15 Prozent von ihnen nicht nur IT Key Performance Indicators (KPIs), sondern auch Business- KPIs. Abb. 17: Erfolgsmessung Woran messen Sie hauptsächlich den Erfolg der IT? ,0 26, ,0 7, ,0 65, Leader Follower Gar nicht Business-KPIs IT-KPIs Leader geben Fachabteilungen mehr Freiraum Das IT-Budget hüten Industrialisierungs-Leader weniger strikt als ihre Follower-Kollegen. Sie lassen es zu, dass etwas mehr als 25 Prozent der Technologieausgaben von den Fachabteilungen verwaltet werden, damit sie entweder Pilotprojekte aufsetzen oder Cloud Services von Drittanbietern nutzen können. Letzteren stehen sie offener gegenüber als Follower, die so gut wie gar keine Leistungen aus Anbieter-Clouds einkaufen, sondern ausschließlich auf die eigene Wolke setzen. Insgesamt beziehen beide Gruppen einen ungefähr gleich großen Anteil an Services aus der Cloud. Bei der Planung des Jahres-Budgets lassen sich Leader mehr Luft für unvorhergesehene Projekte und können dementsprechend flexibler auf kurzfristige Anforderungen der Fachseite reagieren. Die fest eingeplanten Posten drehen sich vor allem um die Aktualisierung der Infrastruktur, die Umsetzung von Innovationen und die Implementierung von Minor Releases. Darüber hinaus investieren sie in die Abschaltung von Altanwendungen, auch wenn der unmittelbare ROI fehlt. Offenbar sind die langfristig niedrigeren Wartungskosten und die höhere Flexibilität wichtiger für sie als kurzfristige Kosteneinsparungen. Leader erhalten bei ihren Standardisierungsbemühungen Basis: Alle Befragten (n = 66); in Prozent Abb. 18: Berechnung des Industrialisierungsindexes mehr Rückendeckung vom Management als Follower, kämpfen dafür aber häufiger mit unterschiedlichen landesspezifischen Anforderungen, die sie nicht auf einen Nenner bringen können. Der Industrialisierungsindex von Capgemini misst anhand verschiedener Quotienten (Markt vs. Einzelunternehmen) den individuellen Stand der Unternehmensindustrialisierung heute und in fünf Jahren. Der Grad wird bestimmt durch die Eigenleistungstiefe, die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen, die Standardisierung von Hard- und Software und die Modularisierung. Folgende Indikatoren fließen in die Berechnung ein: Eigenleistungstiefe Application Development Application Management Infrastructure Management Standardisierung Hard- & Software Server Mobile Devices Arbeitsplatzrechner Software Netzwerk Standardisierung Prozesse Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement Automatisierung Application Management Infrastructure Management Modularisierung Anwendungslandschaft Studie IT-Trends

22 Abb. 19: Charakteristika Leader und Follower Leader Follower Rolle Business Partner / Optimierer von Geschäftsprozessen Dienstleister / Optimierer von Geschäftsprozessen Budget-Puffer für unvorhergesehene Projekte 7,0% 4,6% Anteil Budget, das von Fachabteilung verwaltet wird 25,2% 20,7% Erfolgsmessung IT IT-KPIs Business-KPIs keine Messung 70,0% 15,0% 15,0% 65,4% 7,7% 26,9% Cloud-Nutzung im Verhältnis Private / Public Private Public im Verhältnis Rolle Outsourcing- Partner Dienstleister Innovationspartner Partner für Erreichung geschäftlicher Ziele Dienstleister Innovationspartner Partner für Erreichung geschäftlicher Ziele Anteil Innovationsbudget am Gesamtbudget 15,0% 7,8% Umsetzung Evaluierung 12,4% 8,9% Umsetzung Evaluierung Basis: Alle Befragten (n = 153); in Prozent; Mittelwerte Follower sind häufig mittelständische Industrieunternehmen Aufgrund der Tatsache, dass Follower- CIOs häufiger in mittelständischen Unternehmen als in Großkonzernen anzutreffen sind, arbeiten sie enger mit der Geschäftsleitung zusammen als Leader. Dennoch stufen sie sich in erster Linie als Dienstleister ein, der für die reibungslose Abwicklung der IT- Services sorgt. Ihre IT-Abteilung ist groß und sie lagern wenig aus. Falls doch, sehen sie in ihrem Outsourcing Partner in erster Linie einen Dienstleister, nur ein ganz geringer Prozentsatz der Follower-CIOs verlangt von seinem Outsourcing Partner, dass er im Sinne des geschäftlichen Erfolges des Unternehmens mitdenkt. Das Ziel der CIOs ist, unter IT-Gesichtspunkten wie Kosten pro Arbeitsplatz oder Kosten pro Support-Ticket effizient zu sein. Durch die enge Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung kennen sie die Themen des Managements und versuchen dementsprechend, das Unternehmen beim Wandel zu unterstützen und Umsatz zu generieren. Nachweisen können sie den Anteil der IT an der Erreichung dieser Ziele allerdings nicht, weil kaum ein Follower Business-KPIs misst. Das Budget von Follower-CIOs ist zu mehr als 95 Prozent verplant, es gibt kaum Spielraum für kurzfristige Projekte oder Ressourcen, um schnell auf Veränderungen zu reagieren. Ein großer Teil des Geldes fließt in Major Releases und Infrastruktur. Für die Evaluierung von Innovationen geben Follower zwar etwas mehr Geld aus als Leader, fallen dann aber bei der Umsetzung zurück. Scheinbar evaluieren sie mehr Themen als Leader, implementieren aber am Ende weniger neue Technologien. Eine davon ist InMemory, eine neue Datenbanktechnologie, die erst vor einem Jahr bei den ersten Unternehmen implementiert wurde. Sie steht bei Followern ganz oben auf der Liste der Themen, um die sie sich 2012 kümmern wollen, damit die IT effizienter wird. Hinzu kommen Enterprise Content Management und die Nutzung von Social Media für interne Zwecke. Leader hingegen konzentrieren sich auf das Thema Daten sowie Cloud, Sicherheit und mobile Anwendungen. 22

23 7. Outsourcing Der größte Teil der IT-Leistungen für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum wird in Deutschland, Österreich und der Schweiz erbracht, entweder von der eigenen IT-Einheit oder von einem Dienstleister vor Ort. Falls das Unternehmen Niederlassungen in Süd- oder Osteuropa besitzt, werden sie nur in geringem Umfang für IT- Aufgaben eingesetzt. Eigene IT-Einheiten in Offshore-Ländern scheint es kaum noch zu geben, denn ihr Anteil an der Leistungserbringung beträgt insgesamt lediglich 0,3 Prozent. Der Grund ist, dass die Rekrutierung der Fachkräfte am Offshore-Standort für viele Unternehmen inzwischen zu einem Problem geworden ist: Wenn sie vor Ort unbekannt sind, können sie im mittlerweile massiven Kampf um die besten Köpfe nur noch mit viel Aufwand geeignetes Personal finden. Studie IT-Trends

24 Offshore nur mit lokalem Partner Deshalb gehen die meisten den Weg über einen Dienstleister im eigenen Land, wenn die Kostenvorteile von Near- oder Offshore-Standorten genutzt werden sollen. Er übernimmt die Steuerung der interkulturellen Teams und kompensiert damit auch den Fachkräftemangel im Inland. IT-Service Provider mit Offshore-Kapazitäten sind außerdem häufig schon seit Jahren im Drittland ansässig und betreiben gezielt Imagepflege und HR-Marketing, um das entsprechende Fachpersonal rekrutieren zu können. Nur ein Bruchteil der Befragten lagert direkt zu einem Dienstleister in Indien oder China aus. Am häufigsten kommt das bei Softwareentwicklungsprojekten vor, da Unternehmen gewohnt sind, solche Vorhaben selbst zu steuern, und nicht über einen Zwischendienstleister gehen möchten. Im Infrastructure Management wird zwar wegen der Kostenvorteile Wert darauf gelegt, dass der Service Provider vor Ort Offshore- Kapazitäten nutzt, allerdings wollen die wenigsten Unternehmen in diesem Bereich direkt mit einem Partner aus Indien oder China zusammenarbeiten. Aufgrund des Datenschutzes, der die Auslagerung bestimmter Tätigkeiten in Unternehmen außerhalb der Europäischen Union verhindert, müssen viele Arbeiten ohnehin vor Ort erledigt werden. Dementsprechend hoch ist der Anteil der IT-Services (fast ein Viertel), die an einen Dienstleister im deutschen Sprachraum ohne Offshore- Kapazitäten ausgelagert werden. Der Service Provider im eigenen Land ist demnach der wichtigste Partner für CIOs, dem sie je nach Bedarf auch die Organisation einer globalen Leistungserbringung übertragen. In den Augen der CIOs sind Outsourcing Provider reine Dienstleister Als echten Partner nutzen die meisten Unternehmen ihren Service Provider allerdings nicht: Mehr als 70 Prozent verlangen lediglich Dienstleistung, das heißt die kostengünstige Abwicklung definierter Services. Neuerungen entwickeln sie inhouse, bevor sie anschließend den standardisierten Prozess für den Routinebetrieb wieder abgeben. Das Innovationspotenzial von Externen nutzen nur knapp 14 Prozent der Befragten. Dabei gäbe es viele Situationen, in denen es sich lohnen würde: zum Beispiel immer dann, wenn das Unternehmen noch kein Know-how auf einem bestimmten Gebiet hat, wenn die entsprechenden Spezialisten rar und schwer zu rekrutieren sind, wenn neue Impulse wichtig wären und ein Team mit ungetrübtem Blick. Noch seltener vereinbaren Unternehmen mit ihrem Outsourcing Partner, gemeinsam geschäftliche Ziele zu erreichen. Die Ursache dafür ist das Rollenverständnis der CIOs: Viele definieren sich als Dienstleister und nicht als Business Partner. Sie erhalten keine Zielvorgaben, die sich auf das Geschäft beziehen, das lässt sich an der Tatsache ablesen, dass nur ein Bruchteil von ihnen Business-Kennzahlen misst. Im Gegensatz dazu werden IT-Kennzahlen regelmäßig ermittelt, so dass diese relativ einfach auf einen als Dienstleister genutzten Partner übertragen werden können. 24

25 Jeder sechste IT-Mitarbeiter ist Freelancer Zurzeit würden wohl viele IT-Abteilungen ihr Pensum nicht schaffen, wenn sie keine freien Mitarbeiter hätten. Mit im Durchschnitt knapp 17 Prozent stellen Freie derzeit ein Sechstel des IT-Personals. Leider haben wir keine Vergleichswerte zum Vorjahr und können deshalb nicht nachvollziehen, ob es sich dabei um ein temporäres Phänomen handelt oder ob Unternehmen dauerhaft Spitzen mit freien Mitarbeitern abfangen beziehungsweise auf diese Weise Knowhow einkaufen, das sie nur für ein bestimmtes Projekt benötigen. Der Einsatz von Freelancern als flexible Reserve für den Notfall kann auch Teil der regulären Sourcing-Strategie sein. Allerdings handelt man sich damit oft hohe Kosten ein und verliert möglicherweise das Know-how, wenn die Verträge enden. Außerdem müssen die freien Mitarbeiter in die IT-Organisation und die Arbeitsabläufe integriert werden, was bei häufigen Wechseln zu hohem Steuerungsaufwand führt. Gleichzeitig birgt es natürlich wie jeder Personalwechsel die Gefahr von Qualitätsschwankungen und einer flachen Lernkurve, da jeder Mitarbeiter wieder neu Erfahrungen sammeln muss, anstatt an das vorhandene Wissen anzuknüpfen. Deutschland, Österreich und die Schweiz im Vergleich Beim Outsourcing gehen deutsche Unternehmen durchaus innovative Wege. Sie wickeln zwar einen großen Teil der Leistungen über ihre eigenen IT-Einheiten ab, aber wenn sie auslagern, verlangen sie von ihren Outsourcing Partnern durchaus mehr als reine Dienstleistung. Knapp 13 Prozent der befragten CIOs fordern von ihrem Service Provider auch Innovationen oder sehen ihn als Partner zur Erreichung geschäftlicher Ziele. Letzteres ist bei österreichischen CIOs noch ausgeprägter, während die Schweizer sich eher einen Innovationspartner wünschen. Für alle drei Länder gilt jedoch, Abb. 20: Geografische Verteilung Outsourcing-Aufträge An wen vergeben Sie Ihre Outsourcing-Aufträge? Wie viel Prozent der jeweiligen IT-Leistungen vergeben Sie? Eigene IT-Einheit in DACH Dienstleister in DACH ohne Offshore-Kapazität Dienstleister in DACH mit Offshore-Kapazität Direkt zu einem Offshore-Dienstleister Eigene IT-Einheit in Süd- oder Osteuropa Dienstleister in Süd- oder Osteuropa mit Offshore-Kapazität Dienstleister in Süd- oder Osteuropa ohne Offshore-Kapazität Eigene IT-Einheit in Offshore-Ländern Basis: Alle Befragten, die outsourcen (n = 77); in Prozent; gewichtete Mittelwerte Abb. 21: Rolle Outsourcing Partner dass der Outsourcing Provider in erster Linie als Dienstleister und nicht als Partner gesehen wird. Schweizer Unternehmen nutzen am wenigsten Offshore-Kapazitäten und greifen auch nur bedingt auf Dienstleister in Süd- oder Osteuropa zurück. Sie lagern hauptsächlich im deutschsprachigen Raum aus und fangen Spitzen mit einem hohen Anteil von Freelancern ab. Demgegenüber beauftragen Unternehmen aus Österreich bereitwilliger Unternehmen in fernen Ländern und schrecken auch weniger davor zurück, ihren Offshore- Dienstleister selbst zu steuern. Den Freelancer-Anteil halten sie mit nur 13,6 Prozent niedrig. 2,0 0,3 4,0 3,4 2,5 13,0 23,8 50, Welche Rolle spielen Ihre wichtigsten Outsourcing Partner in Ihrer IT-Organisation? Basis: Alle Befragten (n = 132); in Prozent Sie sind Dienstleister Sie sind Innovationspartner Sie sind Partner bei der Erreichung von geschäftlichen Zielen Weiß nicht 2,3 13,6 12,9 71, Studie IT-Trends