buw customer excellence studie 2011

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1 Hans-J. Agnischock Christian Stein buw customer excellence studie 2011 wie BanKKunden Ihre BanK auf FaceBooK und co. Bewerten Eine Studie der buw Unternehmensgruppe Februar 2012 buw customer excellence studie 2011

3 InhaltsverzeIchnIs 1. Customer Excellence in der Bankwirtschaft Was ist das? 6 2. Die Methodik der Studie 7 3. Unser Verständnis von Social Media Positionierung von Banken in Social Media Die Studienergebnisse im Detail Die Teilnehmer Die Banken Ranking nach Instituten Die Kundenzufriedenheit Die Wechselbereitschaft Through the eyes of a customer Lob und Kritik der Kunden Fazit Social Media im Retailbanking Übersicht aller bewerteten Banken 28 Ihre Ansprechpartner 32 Über die buw Unternehmensgruppe 33 3

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5 vorwort Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser der buw Customer Excellence Studie 2011, mit der siebten Auflage der buw Customer Excellence Studie in der Bankwirtschaft haben wir uns auf Neuland begeben. Das Thema Social Media begegnet uns immer häufiger. Alleine der Klassenprimus Facebook zählte in den vergangenen sechs Monaten in Deutschland einen Mitgliederzuwachs von 3,3 Millionen Nutzern. Somit sind insgesamt mehr als 21 Millionen User aus Deutschland auf Facebook zu finden. Das entspricht jedem vierten Mitbürger. Social Media begegnet uns oft auch in einem negativen oder kuriosen Kontext: Sei es der eskalierte 16. Geburtstag eines Mädchens oder die Ungewissheit, was die Datenerhebung und Datensicherheit betrifft. Wir sehen in Social Media eine grundsätzliche Veränderung im Kommunikationsverhalten im zwischenmenschlichen, aber auch im unternehmerischen Alltag. Authentizität, Offenheit, Ehrlichkeit, direkte Kommunikation und Transparenz sind hier die Schlagworte. wir haben uns aus drei Gründen für Facebook als Kanal für unsere onlinebefragung entschieden: 1. Wir möchten unsere Erfahrungen im Bereich Social Media weiter ausbauen und testen, ob sich der Kanal zur Durchführung von Kundenbefragungen nutzen lässt. 2. Wir möchten herausfinden, ob Bankkunden bereit sind, ihre Bank über die sozialen Netzwerke zu bewerten. 3. Wir möchten herausfinden, ob und wie Banken auf unsere Aktion reagieren. Wir sehen in Rank your Bank nicht einen einmaligen Versuch, sondern ein Konzept, das wir gerne in Zusammenarbeit mit den Banken und den Retailkunden weiterentwickeln und verbessern möchten. Daher freuen wir uns sehr auf Ihre Wünsche, Anregungen sowie konstruktive Kritik und wünschen Ihnen viele interessante und positive Erkenntnisse beim Lesen der Studie. Viele Grüße Hans-J. Agnischock Managing Partner buw consulting GmbH 5

6 1. customer excellence In der BanKwIrtschaFt was Ist das? Customer Excellence: Wieder ein neuer Kunstbegriff? Eine Modeerscheinung, von der in einigen Jahren lediglich mit einem Augenzwinkern berichtet wird? Mitnichten! Wir sind fest davon überzeugt, dass die Betrachtung eines Unternehmens aus Sicht des Kunden an Wichtigkeit zunehmen wird. Lassen Sie uns an dieser Stelle darauf eingehen, warum die Studie Customer Excellence Studie heißt, warum wir uns damit beschäftigen und was ihre Zielsetzung ist. Was macht also Customer Excellence aus? Was ist Customer Excellence und was ist sie nicht? Der Ansatz verfolgt und vereinigt nach unserer Definition (denn davon gibt es in der Literatur viele) zwei wesentliche Ansätze der Kundenorientierung: Einerseits und genau das wird man wahrscheinlich mit dem Ansatz direkt in Verbindung bringen betrachten und bewerten wir den Kundenservice aus dem Blickwinkel eines Kunden heraus. Da wir alle selbst Bankkunden sind, fällt es nicht besonders schwer, die Kundensichtweise einzunehmen. Der Mehrwert der Studie würde also darin bestehen, eine authentische und ungeschönte Bewertung des Kunden zum Kundenservice ihrer Hausbank zu erhalten. Also: Macht die Bank genau das, was ich als Kunde möchte? Eine alleinige Bewertung mit den Augen des Kunden scheint daher schon mit einem gewissen Mehrwert verbunden zu sein. Jedoch wie steht es hier mit dem Thema Customer Excellence? Ist ein Unternehmen (bzw. eine Bank) dann exzellent aufgestellt, wenn es die Bedürfnisse des Kunden kennt und bestmöglich erfüllt? Die Antwort lautet: jein. Gern begründen wir diese, ein wenig berater-typische- Antwort. Customer Excellence muss neben der Kundenbewertung andererseits auch ganz klar die Interessenlage des Unternehmens (bzw. der Bank) berücksichtigen, denn nicht alles, was der Kunde im Kundenservice gut findet, ist gut für die Bank und sollte somit umgesetzt werden. Customer Excellence ist demnach die bestmögliche Übereinstimmung der Kundenwünsche/Kundenbedürfnisse mit den Zielen und Notwendigkeiten der Bank. Also: Schaffen wir es, eine sogenannte Win-Win- Situation zu erreichen, in der die wesentlichen Bedürfnisse des Kunden mit den Grundbedürfnissen der Bank übereinstimmen? In diesem Jahr richten wir unser Augenmerk auf die sozialen Netzwerke und deren Auswirkung auf die Customer Excellence. Die Kommunikation über Netzwerke wie Facebook folgt anderen Regeln als die über die klassischen Kommunikationskanäle. Durch die ständige Verfügbarkeit erwarten die Nutzer Antworten auf ihre Posts in Minuten oder Stunden anstatt Tagen. Kommuniziert wird (zumeist) ehrlich, offen, direkt und man beschränkt sich dabei auf das Nötigste. Wichtige Informationen können auch in 140 Zeichen wie zum Beispiel bei Twitter mitgeteilt werden. Mit diesen Erwartungen gehen die Kunden in den Dialog mit Unternehmen. Wie äußern sich Kunden in den sozialen Netzwerken über ihre Bank? Wie präsentieren sich die Banken in den sozialen Netzwerken und wie sieht eine mögliche Win-Win-Situation aus? Das sind die Themen dieser Studie. 6

7 2. die methodik der studie buw consulting führt in regelmäßigen Abständen Analysen und Studien zur Kundenzufriedenheit und zur Customer Excellence im Bankenumfeld durch haben wir die Bankkunden unmittelbar nach dem Besuch der Filiale in 17 deutschen Großstädten interviewt. In den Jahren davor lag der Fokus auf der Bewertung von telefonischen Kontakten und -Anfragen im Interessentenbereich. In der diesjährigen siebten Auflage der Studie betrachten wir, wie die Nutzer sozialer Netzwerke ihre Bank bewerten und sich als Nutzer selber einschätzen. Wer? buw consulting GmbH Wer? Am starteten wir die Umfrage auf unserer Facebook-Seite ( Der Fragebogen umfasst elf Fragen und wurde in durchschnittlich vier Minuten buw consulting vom Bankkunden vollständig ausgefüllt. 210 Banken GmbHin 278 Städten Was? 11 Direktbanken 16 Geschäftsbanken 68 Sparkassen 115 Volksbanken 210 Banken in 278 Städten Was? 11 Direktbanken 16 Geschäftsbanken 68 Sparkassen 115 Volksbanken Deutschlandweit, unabhängig, alle Bankenarten, direktes Kundenfeedback! Wann? Start Ende Start der Umfrage Wann? war der Grundlage dieser Studie ist die Auswertung von Bewertungen, die wir am erreicht haben. Wie? Start Ende Die gesamte Umfrage fand auf einer eigens dafür eingerichteten Facebook-Seite statt. Wir nehmen Social Media wörtlich und spenden pro erhaltene Bewertung zehn Cent an den Verein Lernen fürs Leben e.v.. Wie? 7

8 Um die Antwortzeit möglichst kurz zu halten, haben wir uns auf zentrale Fragestellungen im Kontext der Customer Excellence fokussiert. Die Vorgehensweise erlaubt zudem eine grundsätzliche Vergleichbarkeit zu vergangenen Studien. Die elf Fragen lassen sich inhaltlich in vier Blöcke unterteilen. Bei welcher Bank sind Sie Kunde? In welcher Stadt befindet sich Ihre Bank (PLZ/Ort)? Seit wie vielen Jahren sind Sie Kunde? Wie würden Sie sich als Kunde beschreiben? Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank in Ihrem Freundeskreis weiterempfehlen? Planen Sie, innerhalb der nächsten 12 Monate Ihre Bank zu wechseln? unwahrscheinlich äußerst wahrscheinlich LOYALITÄT ALLGEMEIN Was macht Ihre Bank gut? A B C Was sollte Ihre Bank verbessern? A B C Welches Geschlecht haben Sie? Zu welcher Altersgruppe gehören Sie? Zu welcher Berufsgruppe gehören Sie? BEWERTUNG PERSÖNL. ANGABEN Mithilfe der ersten beiden Fragen werden der Name der Bank und der Standort (PLZ und/oder Ort) abgefragt. Somit können Bewertungen zumeist einzelnen Filialen zugeordnet werden. Im zweiten Fragenblock wird abgefragt, wie lange der Kunde bei seiner Bank ist. Anhand von festgelegten Begriffen, von denen der Teilnehmer maximal zwei auswählen kann, erstellen wir eine Kundentypologie. Die Kunden wurden ferner gebeten, die Weiterempfehlungs- und Wechselabsicht anhand einer Skala von 0 5 (0: unwahrscheinlich, 5: äußerst wahrscheinlich) zu beantworten. Im dritten Fragenblock hat der Kunde die Möglichkeit, bis zu drei Kriterien zu nennen, die die Bank gut bzw. weniger gut macht. Hier haben wir uns für Freitextfelder entschieden, um ein möglichst breites Spektrum an Antworten zu erhalten. Der letzte Fragenblock bezieht sich auf einige Stammdaten. 8

9 Basis für unsere Aktivitäten auf Facebook war die Erstellung einer eigenen Facebook-Seite. Die eigentliche Umfrage konnte über einen I-Frame in die Seite eingebunden werden. Über die Pinnwand wurde täglich der aktuelle Stand der erhaltenen Bewertungen und weitere interessante Informationen an die Fans mitgeteilt. Die Seite produzierte in kürzester Zeit mehr als 450 Fans. Social Media beschreibt in unseren Augen einen technologischen und einen ideologischen Wandel im Wahrnehmungs- und Kommunikationsverhalten. 9

10 3. unser verständnis von social media Video Sharing Photo Sharing Blogging Micro Blogging Podcasts Key Social Platforms RSS Message Boards Social Networking Chatrooms Widgets Durch neue Technologien ist das Internet stets verfügbar. Die Kommunikation und der Austausch über die verschiedenen Plattformen geschieht intuitiv und teilweise automatisiert. Ein Großteil der Generation der sogenannten digital natives teilt bereitwillig jede noch so triviale Information über sich mit dem gesamten Internet. Der einst anonyme Nutzer wird transparent. Die Ansprüche an einen ehrlichen, offenen, transparenten und direkten Dialog haben die Menschen nicht mehr nur untereinander, sondern natürlich auch an Firmen, die sich in diesem Umfeld bewegen. 10

11 4. PosItIonIerunG von BanKen In social media Wie sieht es bei den Banken aus, die sich bereits in den sozialen Netzwerken aufhalten? Im Vorfeld der Studie haben wir die Facebook-Seiten von rund 170 Banken analysiert und anhand unserer Fan-Mehrwert- Matrix bewertet. Eingeteilt wurden die Banken nach der Anzahl der Fans und dem durch die Seite vermittelten Mehrwert für den Fan und das Unternehmen. Um eine objektive Analyse des Mehrwerts zu ermöglichen, haben wir einen Anforderungskatalog mit Bewertungskriterien aus den Bereichen Erlebnis, Mitwirkung und Anreiz entwickelt, da wir diese Faktoren als Voraussetzung für den Erfolg von Social Media sehen. Anzahl Fans Mehrwert lost Wenige Fans treffen auf eine Facebook-Seite mit geringem Mehrwert. Solchen Seiten fehlt es oft an einem strategischen Konzept und einer strukturierten Moderation/Betreuung. Durch fehlenden Input seitens des Unternehmens oder anderer Fans findet man also eine Wüste vor. home alone Hierunter verstehen wir Unternehmen, die mit einem guten Konzept den Schritt in die sozialen Netzwerke gehen, die aber kaum Fans und auch nur sehr geringe Zuwachsraten haben. Im Vorfeld sollten Unternehmen schauen, ob sich deren Zielgruppe überhaupt in den sozialen Netzwerken befindet bzw. über diese Kanäle auch über das Unternehmen oder die Produkte sprechen. Erst wenn hier ausreichend Input und die Beweggründe festgestellt werden können, lohnt sich eine eigene Präsenz. Full house Eine Facebook-Seite, die aufgrund ihrer strategischen Struktur eine ausgewogene Mischung aus Erlebnis, Mitwirkung und Anreiz bietet, erreicht meist ein konstantes proportionales Wachstum und eine nachhaltige Bindung zu den Fans. Die Unternehmen schaffen es, eine große Fanbasis aufzubauen, die Fans an sich zu binden und zur aktiven Teilnahme zu motivieren. Erst mit Erreichen dieser Stufe kann das volle Potenzial dieses Kanals genutzt werden. 11

12 FestIval Hierunter verstehen wir Seiten, bei denen der Fokus auf dem Vermitteln von Anreizen, zum Beispiel in Form von Gewinnspielen, liegt und die so ihre Fanzahlen gesteigert haben. Viele dieser Fans sind ausschließlich auf Grund des Anreizes Fan geworden. Das nachträgliche Generieren von Mehrwert ist schwieg, da viele Fans keine wirkliche Bindung zu dem Unternehmen und deren Seite entwickelt haben und mit Ende der Aktion wieder abwandern oder inaktiv sind. Wie Sie der Grafik entnehmen können, ist der Großteil der bewerteten Banken im Quadranten Lost bzw. Festival positioniert. Diese erste Einordung der deutschen Retailbanken zeigt das Potenzial des Themas insbesondere im Bereich der konkreten Mehrwertschaffung durch Social Media deutlich auf. Gern stellen wir Ihnen die Detailergebnisse dieser Nebenstudie auf Anfrage zur Verfügung. 5. die studienergebnisse Im detail Beitragsaufrufe 444 Fans pos neg. Äußerungen Bewertungen 210 Banken Die Ergebnisse der Studie basieren auf erhaltenen Bewertungen. Nach einer kurzen Analyse der Teilnehmer betrachten wir das wirkliche Ranking nach Bankenkategorie, Standort und Instituten. Die Bankenkategorien werden im Detail analysiert und mit dem Gesamtergebnis verglichen. 12

13 5.1 die teilnehmer Wir haben es trotz der Durchführung über Facebook geschafft, aus allen Altersklassen Bewertungen zu erhalten. Mit 88,7% liegt die Hauptgruppe zwischen 18 und 54 Jahren Bei der Selbsteinschätzung der Kundentypologien können wir sehen, dass dieses Bild recht homogen ist. Ein Fünftel der Teilnehmer sehen sich als gut informiert an. Das Sammeln von Informationen, Vergleichsmöglichkeiten, der Zugriff auf Erfahrungsberichte und Bewertungen anderer Kunden oder das Stellen von Fragen ist über das Internet leicht zu erledigen. Lediglich 12% der Teilnehmer sehen sich als interessierte Kunden. SB-serviceorientiert 17% interessiert 12% anspruchsvoll 17% preisbewusst 19% pflegeleicht 13% gut informiert 20% 13

14 Die Basis unserer Teilnehmer bilden mit 69% die Angestellten, gefolgt von Selbstständigen und Studenten mit 9% und 7%. Selbstständige(r) 9% Schüler(in) 1% Rentner(in) 4% Auszubildende(r) 4% sonstige 6% Student(in) 7% Angestellte(r) 69% Verteilen wir die erhaltenen Bewertungen auf die Postleitzahlengebiete, so sehen wir, dass sich eine besonders rege Beteiligung diagonal vom Nord-Westen bis in den Süd-Osten erstreckt. Von unseren Teilnehmern sind 65,5% männlich. 14

15 5.2 die BanKen Bei der Analyse der bewerteten Banken fallen verschiedene Besonderheiten auf. Die Genossenschaftsbanken haben mehr als die Hälfte der abgegebenen Bewertungen erhalten. Sparkassen kamen insgesamt lediglich auf 28%. Die Direktbanken erreichten nur 9%. 11% 52% 28% 9% Volksbank Geschäftsbank Sparkasse Direktbank ranking nach BanKenKateGorIe Bei der Betrachtung des Durchschnitts aller Institutsgruppen wird deutlich, dass die Zufriedenheit der Direktbank- und Volksbank-Kunden deutlich höher ausfällt als bei den Kunden der Geschäftsbanken und Sparkassen. Im Vergleich mit den Resultaten des Vorjahres sehen wir, dass sich der Trend gerade bei den Volksund Geschäftsbanken mit unseren Ergebnissen deckt. Die Sparkassen fallen mit einer Verlagerung in den negativen Bereich besonders auf. Da im Vorjahr Kunden interviewt wurden, die gerade ihre Bankfiliale verlassen haben, kann eine Tendenzbetrachtung ( ) bei den Direktbanken leider nicht erfolgen % 60% % 15% % 1% 1% -3% Direktbank Volksbank Geschäftsbank Sparkasse 15

16 5.3 ranking nach InstItuten Bei diesem Ranking haben wir uns auf die zehn Banken mit den meisten Bewertungen konzentriert. Der Sieger der diesjährigen Customer Excellence Studie ist die Raiffeisen-Volksbank Saale-Orla eg. Die Bank mit den meisten Bewertungen ist die Kreissparkasse Steinfurt. Mit mehr als 200 erhaltenen Bewertungen erreichte diese den 8. Platz. Aus unseren bisherigen Studien und Erfahrungen haben wir für den Retail-Banken-Bereich einen NPS-Zielwert (Net Promotor Score = Weiterempfehlungsbereitschaft) von 60% festgelegt. Banken mit besonders vielen erhaltenen Bewertungen, wie die Volksbank Kaiserslautern mit 149 und VR-Bank Coburg mit 154 Stimmen, liegen nahe an unserem Zielwert. Postbank Kreissparkasse Steinfurt Deutsche Bank Volksbank Gütersloh eg Sparda-Bank Nürnberg eg VR-Bank Coburg eg Volksbank Kaiserslautern-Nordwestpfalz eg EtikBank GLS Bank Raiffeisen-Volksbank Saale-Orla eg -11% -11% 16% 40% 52% 68% 68% 76% 80% 95% Wie sieht es innerhalb der Bankenkategorien aus? Welche Banken haben besonders gut abgeschnitten? Wie haben sich die Kunden bezüglich Lob und Kritik geäußert? direktbanken Die fünf Direktbanken mit den meisten Bewertungen haben eine durchgängig gute Kundenzufriedenheit, auch hier ausgedrückt durch die Weiterempfehlungsbereitschaft (Net Promotor Score). EthikBank DKB ING-DiBa Cortal Consors Norisbank 78% 67% 67% 50% 40%

17 Gerade die guten Konditionen, gefolgt von den erbrachten Serviceleistungen, sind zu nennen. Es besteht jedoch auch erhebliches Verbesserungspotenzial (z.b. Produktgestaltung). was sollte Ihre Bank verbessern? was macht Ihre Bank gut? 1 nichts 17% 1 Konditionen 21% 2 Produkte 16% 2 Service 15% 3 Konditionen 9% 3 Produkte 13% 4 Transparenz 7% 4 Online-Banking 12% 5 Erreichbarkeit 5% 5 Transparenz 7% GeschäFtsBanKen Die Geschäftsbanken bleiben konstant unter dem von uns ermittelten Richtwert von 60%. Überraschendes Ergebnis ist die Commerzbank, die mit -48% Schlusslicht bei den Geschäftsbanken ist. Werte sind hier in einer Skala von -100 bis Prozent möglich. Im Vergleich zum Vorjahr hat die Targobank deutlich aufgeholt. (Vorjahreswert: -13,06%). Commerzbank Postbank Deutsche Bank Targobank BW-Bank -48% -11% 16% 19% 56%

18 Bei den positiven Äußerungen liegen bei den Geschäftsbanken der Service, das Online-Banking und die Beratung mit 13% gleich auf. Verbesserungspotenzial wird bei den Konditionen und den Produkten gesehen. was sollte Ihre Bank verbessern? was macht Ihre Bank gut? 1 Konditionen 17% 1 Service 13% 2 Produkte 16% 2 Online-Banking 13% 3 Erreichbarkeit 9% 3 Beratung 13% 4 Service 7% 4 Konditionen 12% 5 SB-Service 5% 5 Produkte 10% sparkassen Ebenso wie bei den Geschäftsbanken ist das Ergebnis bei den Sparkassen sehr heterogen. Die hier betrachteten Banken zeichnen sich dadurch aus, dass es die fünf Banken mit den meisten erhaltenen Bewertungen sind. Die 100% der Kreissparkasse Köln sind ein absoluter Spitzenwert. Kreissparkasse Köln Sparkasse Vest Recklinghausen Saalesparkasse Kreissparkasse Steinfurt Sparkasse Osnabrück % 55% 6% -11% -35% was sollte Ihre Bank verbessern? was macht Ihre Bank gut? 1 Konditionen 17% 1 Erreichbarkeit 16% 2 Produkte 16% 2 Service 15% 3 Erreichbarkeit 9% 3 Beratung 14% 4 Nichts 7% 4 Mitarbeiter 10% 5 Service 5% 5 Freundlichkeit 10% 18

19 volksbanken Ein durchweg positives Ergebnis erzielen die fünf besten Volksbanken. Drei Banken liegen sogar oberhalb der 60% Marke. Diese sind somit gut bis sehr gut positioniert. GLS Bank Volksbank Kaiserslautern- Nordwestpfalz eg VR-Bank Coburg eg Sparda-Bank Nürnberg eg Volksbank Gütersloh eg 80% 68% 68% 52% 40% Lob erhalten die Volksbanken vor allem für den Service und die Produkte, die Konditionen, die Erreichbarkeit und die Mitarbeiter. Großer Verbesserungsbedarf wird insbesondere bei den Konditionen gesehen. was sollte Ihre Bank verbessern? was macht Ihre Bank gut? 1 Konditionen 24% 1 Service 13% 2 Nichts 14% 2 Produkte 12% 3 Erreichbarkeit 11% 3 Konditionen 11% 4 SB-Service 10% 4 Erreichbarkeit 10% 5 Produkte 6% 5 Mitarbeiter 10% 19

20 5.4 die KundenzuFrIedenheIt wo leben die zufriedensten BanKKunden? In diesem wie auch im letzten Jahr haben wir festgestellt, dass es ein Nord-Süd-Gefälle bei der Kundenzufriedenheit gibt. Die Kunden in den südlicheren Regionen Deutschlands bewerteten ihre Situation deutlich besser als die der nördlichen Postleitzahlengebiete Ausgehend von den 20 Städten, aus denen die meisten Bewerbungen abgegeben wurden, ist zu sehen, dass die zufriedensten Kunden aus Pößneck kommen. Herzlichen Glückwunsch! Die drei letzten Plätze nehmen allesamt Städte aus dem Postleitzahlengebiet vier ein Pößneck Stuttgart Eisenberg Köln Hersbruck Bochum Kaiserslautern Coburg Berlin Frankfurt am Main Nürnberg Münster Gütersloh Hamburg Ibbenbüren Halle Leipzig Greven Steinfurt Osnabrück 20

21 KundenzuFrIedenheIt nach altersklassen Die durchschnittliche Kundenzufriedenheit (dargestellt durch die schwarze Linie) bewegt sich bei einem NPS-Wert von 40%. Wie bereits erwähnt, liegt für uns der optimale Wert im Retail-Banken-Sektor bei einem Wert von 60%. Dieser wird lediglich von den Volks- und Direktbanken erreicht. Diese bewegen sich nahezu konstant über alle Altersklassen. Ungewöhnlich ist der starke Abfall der Kundenzufriedenheit bei den Geschäftsbanken ab dem 55. Lebensjahr. Einen ähnlichen Einbruch erleben die Kunden der Sparkasse ab einem Alter von 65 Jahren Sparkassen Geschäftsbanken ø Volksbanken Direktbanken Deutlich zu erkennen sind weitere Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Steigt die Kundenzufriedenheit im Alter bei den Sparkassen und Geschäftsbanken an, so verringert sich diese bei den Volksbanken. Das Niveau der Zufriedenheit bei den Direktbankkunden bleibt über die Altersgruppen relativ konstant. Unter Umständen liegt es daran, dass Direktbankkunden sich bewusster mit der Wahl der Bank beschäftigt haben. 21

22 KundenzuFrIedenheIt nach dauer der zugehörigkeit Deutlich zu erkennen ist die fast konstante Abnahme der Kundenzufriedenheit über den Zeitverlauf. Lag der Durchschnitt im ersten Jahr noch bei dem Richtwert von 60%, so sind ab dem 20. Jahr der Zugehörigkeit davon nur noch 20% vorhanden. Entgegen der Entwicklung anderer Banken, steigt die Zufriedenheit der Sparkassenkunden mit der Dauer der Zugehörigkeit an. Bei allen Banken ist zwischen dem Jahr der Zugehörigkeit eine leichte Steigerung der Zufriedenheit erkennbar Sparkassen Geschäftsbanken ø Volksbanken Direktbanken 5.5 die wechselbereitschaft wechselbereitschaft nach altersklassen Betrachten wir zunächst die durchschnittliche Entwicklung, so kommen wir zu dem Ergebniss, dass gerade die Berufsanfänger zwischen Jahren dazu tendieren, ihre Bank zu wechseln. Sowohl die Kunden der Geschäfts- als auch der Direktbanken tendieren zwischen dem Lebensjahr eher zu einem Wechsel. Mit fortschreitendem Alter sinkt die Bereitschaft zum Wechsel bei den Sparkassen. Die Volksbanken starten bereits mit den niedrigsten Werten der Befragung und können diese entlang der Zeitachse relativ konstant halten. 22

23 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0, Sparkassen Geschäftsbanken ø Volksbanken Direktbanken wechselbereitschaft nach dauer der zugehörigkeit Und wieder fällt unser erster Blick auf den Durchschnittswert. Die Wechselbereitschaft hat ihren Höhepunkt zwischen dem Lebensjahr, also grob gesagt mit dem Beginn der nächsten Lebensphase. Ab diesem Zeitpunkt sinkt die Bereitschaft zum Wechsel konstant. Diese Entwicklung lässt sich besonders bei den Kunden der Geschäftsbanken erkennen. Die Kunden der Sparkassen erreichen diesen Wendepunkt etwas früher, nämlich zwischen dem Jahr der Zugehörigkeit. 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0, Sparkassen Geschäftsbanken ø Volksbanken Direktbanken 23

24 6. through the eyes of a customer lob und KrItIK der Kunden Die hier dargestellten WordClouds wurden nach Textanalyse der abgegebenen Äußerungen erstellt. Die Größe der einzelnen Wörter definiert sich anhand der Häufigkeit. Um ein valides Ergebnis zu erhalten, beziehen sich die folgenden WordClouds auf alle abgegebenen Äußerungen, unabhängig von Bankenkategorie oder Institut. Besonders positiv wird der Service in den Filialen angesehen. Diese Eindrücke bleiben bei den Kunden präsent. Auch die Beratung und das Auftreten der Mitarbeiter sind Bereiche, bei denen die Kunden besonders aufmerksam sind und reagieren. Als Verbesserungspotenzial ist deutlich zu erkennen, dass die Öffnungszeiten größtenteils noch nicht kundenfreundlich sind. Auch der Abbau von Filialen wird nicht als positiv angesehen. Viele Menschen, gerade in den höheren Altersklassen, wünschen sich einen persönlichen Ansprechpartner. Eine Alternative könnten zum Beispiel mobile Filialen, wie sie bereits häufiger anzutreffen sind, sein. Kontoführungsgebühren werden gerade durch die einfachen Vergleichsmöglichkeiten als nicht mehr zeitgemäß angesehen. Hier fehlt es aber auch an Aufklärungsarbeit seitens der Banken, da die Kostenstruktur zumeist wenig bekannt ist. 24

25 7. FazIt social media Im retailbanking Welches Fazit ziehen wir aus der Studie? Wir haben festgestellt, dass es gerade bei den Banken keinen Branchenstandard im Umgang mit Social Media gibt. Der Grad der Nutzung ist stark personengebunden. Unsicherheit und fehlende Kenntnisse sind vorherrschend. Einige Banken haben bereits gute Pionierarbeit geleistet, ihren individuellen Weg gefunden bzw. sind noch in der Findungsphase. Wer jedoch darauf wartet, um mit den Erfahrungen anderer oder mit Best Practices auf Nummer Sicher gehen zu wollen, für den ist es meist schon zu spät, um den Vorsprung der Mitbewerber einzuholen. Social Media, in welcher Form und Ausprägung auch immer, ist ein Thema, mit dem sich früher oder später jedes Unternehmen beschäftigen muss. unsere sechs thesen zum KundenmanaGement über social media: These 1: Wir haben keine Wahl Ob wir es wollen oder nicht, wir sind bereits in den sozialen Medien. Sei es mit einer aktiven Präsenz, z.b. auf Facebook, oder als Gesprächsthema in Foren oder auf Twitter. Wir müssen uns also lediglich die Frage stellen, wie wir damit umgehen. These 2: Mittendrin, statt nur dabei! Der Kunde ist nicht ausschließlich der Konsument. Über die Möglichkeiten im Social Media hat sich das Spektrum seiner Rollen (gewollt oder nicht) erweitert. Er ist Produktbewerter, Promotor, Kritiker oder Lösungsanbieter. Nutzen Sie die Chance zur bestmöglichen Integration der Kunden in Ihr Unternehmen. These 3: Social Media ist nur ein Touch Point Die Dinge, die es in der Umsetzung zu organisieren gibt, sind mit herkömmlichen Kundenkontaktpunkten in vielen Facetten absolut vergleichbar. Die Anforderungen an die Kommunikation indes sind recht speziell. Sie zeichnen sich besonders durch eine sehr kurze Antwortzeit, direkte, ehrliche Antworten und Transparenz aus. Bevor man sich also aktiv beteiligt, sollte man sich hier einige Gedanken machen. Alles in allem jedoch kein Hexenwerk. Richtlinien, Technologie, Mitarbeiter usw.) müssen auf die veränderten Anforderungen abgestimmt und angepasst werden. Wie bei jedem anderen Vorhaben auch und das sagen wir nicht, weil wir Unternehmensberater sind ist die konzeptionelle Grundlage wichtig. These 5: Mehrwerte schaffen! Die Anzahl von Fans mit Hilfe von Anreizen wie Gewinnspielen zu erhöhen, ist ein leichtes Spiel. Um jedoch einen gegenseitigen Mehrwert zu generieren, muss der Zielgruppe eine stimmige Mischung aus Erlebnis, Mitwirkung und Anreiz geboten werden. These 6: Social Media braucht Manpower! Social Media ist kein Thema, welches auf Dauer nur mal eben so mitgemacht werden kann. Durch die vielen verschiedenen Einsatzmöglichkeiten ist dies meist ein abteilungsübergreifendes Thema und verlangt ein hohes Maß an fachlicher Expertise und Zeit (Manpower). These 4: Social Media braucht ein Konzept Im Vorfeld muss man seine Zielgruppe identifizieren, verstehen, welche Anliegen sie hat und wo sie anzutreffen ist. Erst dann können die Prozesse zu den Anliegen überprüft, angepasst oder neu entwickelt werden. Viele Bereiche des Unternehmens (z.b. Organisationsstruktur, 25

26 Die große Kunst den Zeitgeist einzufangen und mit meinem Netzwerk zu teilen, bedeutet für mich Social Media. (Ibrahim Evsan, Gründer von Sevenload) 26

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28 8. übersicht aller Bewerteten BanKen direktbanken Comdirect Bank Cortal Consors DAB bank DKB EthikBank Fidor Bank ING-DiBa Netbank NIBC Direct Norisbank Wüstenrot Direct Geschäftsbanken Bankhaus August Lenz & Co. AG Berliner Bank Baden-Württembergische Bank Commerzbank AG Credit Suisse AG Deutsche Bank AG Hypo Vereinsbank UniCredit Bank AG MLP AG Oldenburgische Landesbank AG Deutsche Postbank AG Santander Consumer Bank AG SEB AG TARGOBANK AG & Co. KGaA Umweltbank AG Volkswagen Bank GmbH sparkassen Berliner Sparkasse Erste Bank Förde Sparkasse Frankfurter Sparkasse Kasseler Sparkasse Kreissparkasse Altenkirchen Kreissparkasse Anhalt-Bitterfeld Kreissparkasse Bersenbrück Kreissparkasse Grafschaft Bentheim Kreissparkasse Grafschaft Diepholz Kreissparkasse Köln Kreissparkasse Ludwigsburg Kreissparkasse Rhein-Hunsrück Kreissparkasse Rhein-Pfalz Kreissparkasse Steinfurt Landessparkasse zu Oldenburg Nassauische Sparkasse Nord-Ostsee Sparkasse Saalesparkasse Sparkasse Amberg-Sulzbach Sparkasse Amstetten Sparkasse Bielefeld Sparkasse Bremen Sparkasse Burgenlandkreis Sparkasse Chemnitz Sparkasse Coburg-Lichtenfels Sparkasse Eichstätt Sparkasse Emsland Sparkasse Essen Sparkasse Günzburg-Krumbach Sparkasse Hagen Sparkasse Heidelberg Sparkasse Hildesheim Sparkasse Jena-Saale-Holzland Sparkasse Köln-Bonn Sparkasse Krefeld Sparkasse Leipzig Sparkasse Leverkusen Sparkasse Lörrach-Rheinfelden Sparkasse Lüneburg Sparkasse Lünen Sparkasse Märkisch-Oderland Sparkasse Mecklenburg-Nordwest Sparkasse Mecklenburg-Schwerin Sparkasse Minden - Lübbecke Sparkasse Mittleres Erzgebirge Sparkasse Muldental Sparkasse Münsterland Ost Sparkasse Neuss Sparkasse Nürnberg Sparkasse Odenwaldkreis Sparkasse Osnabrück Sparkasse Parchim Sparkasse Rheine Sparkasse Schaumburg Sparkasse Staufen-Breisach Sparkasse Vest Recklinghausen Sparkasse Vorpommern Sparkasse Westholstein 28

29 Sparkasse Westmünsterland Sparkasse Wetzlar Sparkasse Wittenberg Stadtsparkasse Burgdorf Stadtsparkasse Düsseldorf Stadtsparkasse Kaiserslautern Stadtsparkasse Mönchengladbach Stadtsparkasse Rahden Verbundsparkasse Emsdetten Ochtrup volksund raiffeisenbanken Deutsche Apotheker- und Ärztebank eg Berliner Volksbank eg Evangelische Kreditgenossenschaft eg GLS Gemeinschaftsbank eg Groß-Gerauer Volksbank eg Hallertauer Volksbank eg Hamburger Volksbank eg Bank für Kirche und Diakonie eg - KD-Bank Mainzer Volksbank eg PSD Bank Karlsruhe-Neustadt eg PSD Bank Niederbayern-Oberpfalz eg PSD Bank RheinNeckarSaar eg PSD Bank Westfalen-Lippe eg Raiffeisenbank Oberursel eg VR-Bank eg, Schwerin Raiffeisenbank Estenfeld-Bergtheim eg Volksbank Raiffeisenbank Fürstenfeldbruck eg Raiffeisenbank Haibach-Obernau eg Raiffeisenbank Hersbruck eg Volksbank Raiffeisenbank Mangfalltal-Rosenheim eg Raiffeisenbank Obermain Nord eg Raiffeisenbank Oberursel eg Raiffeisenbank Oldenburg eg Raiffeisenbank St. Wolfgang-Schwindkirchen eg Raiffeisenbank Steinheim eg Raiffeisenbank Weiden eg Raiffeisenbank Westeifel eg Raiffeisen-Volksbank Delmenhorst-Schierbrok eg Raiffeisen-Volksbank Isen-Sempt eg Raiffeisen-Volksbank Saale-Orla eg Sparda-Bank Baden-Württemberg eg Sparda-Bank Berlin eg Sparda-Bank Hamburg eg Sparda-Bank Hessen eg Sparda-Bank Linz reg. Gen. Sparda-Bank München eg Sparda-Bank Münster eg Sparda-Bank Nürnberg eg Sparda-Bank Südwest eg Sparda-Bank West eg Sparda-Hessen eg Volks- und Raiffeisenbank eg, Wismar Vereinigte Volksbank Maingau eg Volksbank Ahlen-Sassenberg-Warendorf eg Volksbank Baumberge eg Volksbank Bautzen eg Volksbank Bitburg eg Volksbank Bramgau-Wittlage eg Volksbank Breisgau-Süd eg Volksbank Bühl eg Volksbank Clarholz-Lette-Beelen eg Volksbank Dreieich eg Volksbank eg, Köthen-Bitterfeld Volksbank eg, Lehrte-Springe-Pattensen- Ronnenberg Volksbank eg, Waltrop Volksbank Erkelenz eg Volksbank Fürstenfeldbruck eg Volksbank GMHütte-Hagen-Bissendorf eg Volksbank Göppingen eg Volksbank Gütersloh eg Volksbank Halle (Saale) eg Volksbank Haltern eg Volksbank Hegau eg Volksbank Hellweg eg Volksbank Herrenberg-Rottenburg eg Volksbank Hochrhein eg Volksbank Hunsrück-Nahe eg Volksbank im Harz eg Volksbank in Schaumburg eg Volksbank Kaiserslautern-Nordwestpfalz eg Volksbank Kinzigtal eg Volksbank Leipzig eg Volksbank Löbau-Zittau eg Volksbank Lübbecker Land eg 29

30 Volksbank Ludwigsburg eg Volksbank Magdeburg eg Volksbank Mittelhessen eg Volksbank Münster eg Volksbank Nordmünsterland eg Volksbank Offenburg eg Volksbank Osnabrück eg Volksbank Plochingen eg Volksbank Raiffeisenbank eg Volksbank Raiffeisenbank Niederschlesien eg Volksbank Rhein-Ruhr eg Volksbank Saarlouis eg Volksbank Saarpfalz eg Volksbank Saar-West eg Volksbank Senden eg Volksbank Stormarn eg Volksbank Südheide eg Volksbank Südwest eg Volksbank Sulingen eg Volksbank Tecklenburger Land eg Volksbank Triberg eg Volksbank Viersen eg Volksbank Westerkappeln-Wersen eg VR-Bank Aalen eg VR-Bank Amberg eg VR-Bank Bad Salzungen Schmalkalden eg VR-Bank Coburg eg VR-Bank eg, Dormagen VR-Bank eg, Schwerin VR-Bank Erding eg VR-Bank Flensburg-Schleswig eg VR-Bank Garmisch-Partenkirchen eg VR-Bank Hof eg VR-Bank Main-Kinzig-Büdingen eg VR-Bank Nürnberg eg VR-Bank Rhein-Erft eg VR-Bank Rhön-Grabfeld eg VR-Bank eg, Schwerin VR-Bank Südliche Weinstraße VR-Bank Untertaunus eg Westerwald Bank eg Wiesbadener Volksbank eg 30

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32 Ihre Ansprechpartner Hans-J. Agnischock (Diplom-Ökonom) Managing Partner buw consulting Tel.: Hans-J. Agnischock ist Managing Partner der buw consulting GmbH. Der Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeit liegt in den Bereichen Customer Care Management und Vertriebsoptimierung. Hans-J. Agnischock ist Autor verschiedener Publikationen und Speaker auf Konferenzen und Seminaren zu den Themen Call Center, Customer Care und Vertriebsmanagement. In dieser Funktion leitet Hans-J. Agnischock zahlreiche Beratungsprojekte für renommierte Finanzdienstleistungsunternehmen. Christian Stein Consultant buw consulting Tel.: Christian Stein verfügt über Beratungsexpertise in der Optimierung von Vertriebsstrategien bei Banken und Versicherungen. Seine thematischen Schwerpunkte liegen in der Entwicklung und Optimierung von Customer Care- und Vertriebsprozessen. Zusammen mit i-365 betreut er die Entwicklung von Servicestrategien im Bereich Social Media. 32

33 über die buw unternehmensgruppe Die buw Unternehmensgruppe erbringt für ihre Auftraggeber das gesamte Management von Kundenbeziehungen. Beim Aufbau und der Verbesserung des Kundenservices setzt buw auf mehr als Mitarbeiter an acht Standorten. Neben der Umsetzung komplexer Aufgabenstellungen im Outsourcing greift buw sowohl beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse- Lösungen als auch in der Beratung in den Themenfeldern Personal, Technik und Management auf wertvolle Erfahrung aus 19 Jahren zurück. Jens Bormann und Karsten Wulf gründeten das mittlerweile größte inhabergeführte Unternehmen seiner Branche Langjährige Kunden wie debitel, IBM, Miele und RWE sowie diverse Auszeichnungen wie Entrepreneur des Jahres und der European Call Centre Award in der Kategorie Beste Unternehmenskultur oder Top Arbeitgeber 2012 belegen die hohe Qualität zudem von neutraler Seite. buw consulting Gmbh buw consulting verfügt als Marktführer in der Customer-Care-Beratung über mehr als zehn Jahre branchenübergreifende Erfahrung. Für Banken und Sparkassen bieten wir insbesondere Expertise in der Entwicklung von Kundenbindungsstrategien, im Aufbau eines kundenwertorientierten Vertriebsmanagements sowie im Aufbau und der Optimierung von Customer Care Centern an. buw customer care operations Gmbh buw customer care operations erbringt komplexe Kommunikationsdienstleistungen für renommierte Kunden. Seit der Gründung im Jahr 1993 hat sich die buw Unternehmensgruppe dank ihres einzigartigen Teams zum größten inhabergeführten Dienstleister der Customer-Care-Branche und zum Qualitätsführer entwickelt. Im Januar 2012 wurde buw zum 5. Mal als einer der TOP-Arbeitgeber im deutschen Mittelstand ausgezeichnet. 33

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