Der Vereinsvorstand: Stratege oder Sachbearbeiter?

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1 Der Vereinsvorstand: Stratege oder Sachbearbeiter? Wofür wendet der Vorstand heute seine Zeit auf? Warum gibt es immer weniger Leute, die in der Vereinsvorstandschaft arbeiten wollen? Wie muss die Arbeit eines Vorstandes zukünftig aussehen? Wie wird die Vereinsführungsaufgabe zukünftig finanziert? 1

2 Wofür wendet der Vorstand heute seine Zeit auf? Rahmenbedingungen für die Vorstandsarbeit Zeitbudget uns Schwerpunkte der Vorstandsarbeit 2

3 Gesetze, Richtlinien, Hilfsmittel und Werkzeuge für den Verein BGB AO Steuergesetze Organigramme Stellenbeschreibungen Gesetze Hilfsmittel Richtlinien Satzung und Ordnungen BLSV Satzung und Ordnungen Fachverband Versicherungen Zuschüsse Förderung Werkzeuge Finanzverwaltung Buchführung Mitgliederverwaltung Personalverwaltung Dokumentation Ehrenamts-Kongress der Sportvereine in Lappersdorf 23. Januar 2016 Bild 3

4 Zeitbudget und Schwerpunkte der Vorstandarbeit gegenwärtig 25% 7% 1% 3% 1% 2% 1% 10% 25% 25% Anlagenpflege Sprotbetriebsorganisation Öffentlichkeitsarbeit Repräsentanz Mitarbeiterführung und -entwicklung Mitgliederverwaltung und -pflege Finanzvwerwaltung Marketing Pflege von Geschäftsbeziehungen Strategieentwicklung Bild 4

5 Warum gibt es immer weniger Leute, die in der Vereinsvorstandschaft arbeiten wollen? Fehlende Transparenz der Vorstandsarbeit Es findet sich niemand, da ja alles offensichtlich läuft aber keiner weiß warum. Fehlende Attraktivität der Vorstandsarbeit für neue Leute Wert der Arbeit im Verein ist in der Öffentlichkeit / im sozialen Umfeldes gering. Unklare Aufgabenstellung, Verantwortung und Haftung Keine Aufgaben- und Funktionsverteilungspläne. Keine Aufklärung über Haftung. Keine Maßnahmen zur Verringerung des Haftungsrisikos. Wahl Jemand der im Verein mitarbeiten möchte, will sich nicht unbedingt in der Hauptversammlung der Wahl aussetzen. Langfristige Bindung Die Verpflichtung über die Legislaturperiode schreckt ab. Fehlende Mitarbeiterentwicklung Keine Zeit des Vorstandes neue Mitarbeiter zu entwickeln. 5

6 Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3 Funktion 4... Funktion m Klärung der Aufgabenstellung Aufgaben aus Tagesgeschäft Tradition Gewohnheit Notwendigkeit BGB Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Aufgabe 5 Aufgabe 6 Aufgabe 7 Aufgabe 8 Aufgabe 9... Aufgabe n Satzung Ehrenamts-Kongress der Sportvereine in Lappersdorf Geschäftsordnung Funktionen aus Tagesgeschäft Tradition Gewohnheit Notwendigkeit 23. Januar

7 Aufbau und Ablauforganisation als Basis der Zusammenarbeit Aufgaben Organe Zusammenarbeit Mitgliederversammlung (Oberstes beschließendes Organ) Delegiertenversammlung (Beschl. Org.) Abteilungs- Jugendversammlung (Beschl. Org.) Jugend Abteilungsversammlung (Beschl. Org.) Abteilungsleitung (Ausführendes Organ) Vereinsausschuss (Beschließendes Organ) Vorstandschaft (Ausführendes Organ) Stv. Finanzen Stv. Marketing Vorsitzender Jugend Stv. Projekte Stv. Produkt 7

8 Informationen für potentielle Mitarbeiter und Entwicklungsmöglichkeiten Ehrenamtliche Führungskraft Stellenbeschreibung 1. Aufgabe 2. Zeitaufwand 3. Einbindung 4. Entlohnung Ehrenamtliche Position Projektleitung Projektmitarbeit Einzelaufgabe Ehrenamts-Kongress der Sportvereine in Lappersdorf 23. Januar

9 Wie muss die Arbeit eines Vorstands zukünftig aussehen? Entscheiden Mitarbeiter entwickeln Routineaufgaben delegieren und nach extern vergeben Buchhaltung Mitgliederverwaltung Sportanlagenbetrieb Öffentlichkeitsarbeit Marketing Strukturen anpassen Strategien entwickeln 9

10 Zeitbudget und Schwerpunkte der Vorstandarbeit zukünftig 2% 2%2% 2% 2% 20% 10% 30% 15% 15% Anlagenpflege Sprotbetriebsorganisation Öffentlichkeitsarbeit Repräsentanz Mitarbeiterführung und -entwicklung Mitgliederverwaltung und -pflege Finanzvwerwaltung Marketing Pflege von Geschäftsbeziehungen Strategieentwicklung 10

11 Entscheidungsspielraum der Gruppe und Akzeptanz der Entscheidung Spielraum der Führungskraft und Aufwand für die Akzeptanz der Entscheidung Entscheidungen im Team A I Informationen Entscheidung A II Informationen Entscheidung C I Kommunikation Entscheidung Kommunikation und Diskussion in der Gruppe Entscheidung C II Entscheidung G II 11

12 Bedürfnisse und Motivation Demotivation vermeiden durch: Status Führungskraft Kollegen Gehalt Sicherheit 5. Bedürfnisse nach Selbsterfüllung 4. Bedürfnisse nach Bestätigung 3. Bedürfnisse nach Kontakt Selbstmotivation zulassen durch: Arbeit selbst Leistung Verantwortung Anerkennung Fortschritt 2. Sicherheitsbedürfnisse 1. physiologische Bedürfnisse Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow 12

13 Mitarbeiter-Orientierung Mitarbeiterentwicklung stark S3 Beziehungsstil Partizipieren lassen S2 Integrationsstil Überzeugen Führungskraft Reifegrad des Mitarbeiters hängt ab von schwach schwach hohe Reife Delegieren Verfahrenstil S4 Ziel-Orientierung mäßige Reife Informieren Unterweisen Aufgabenstil S1 niedrige Reife R4 R3 R2 R1 stark Mitarbeiter Leistungsmotivation Verantwortungsbewusstsein Aufgaben- bzw Situationsspezifisch Fähigkeiten/ Fertigkeiten 13

14 Delegieren Wie funktioniert Delegieren? Delegieren ist das Übertragen von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung an den Mitarbeiter Das Ziel muss zum Ziel des Mitarbeiters werden und zu dessen Werten passen Fähigkeiten und Fertigkeiten müssen zur Aufgabe passen Die Verantwortung muss voll beim Mitarbeiter liegen. Gründe warum Sie nicht delegieren: Sie scheuen den Aufwand, der mit der Delegation verbunden ist und übernehmen die Aufgaben dann lieber selbst. Sie trauen Ihren Mitarbeitern (zu) wenig zu. Sie haben Freude daran, selbst Ergebnisse zu erarbeiten und wollen auf solche handfesten Erfolgserlebnisse nicht verzichten. Verantwortung Kompetenz (Fähigkeiten und Fertigkeiten) Ziel Aufgabe 14

15 Einfluss der Kontrolle auf die Motivation des Mitarbeiters Positive Ergebniskontrolle Was ist an dieser Arbeit gut? Was muss noch besser gemacht werden? Wie kann man es noch besser machen? Was für ein Problem liegt vor? Negative Ergebniskontrolle Was ist an dieser Arbeit schlecht? Was kann besonders kritisiert werden? Wer ist schuld? Jeder Delegation folgt die Abnahme des Ergebnisses. Dabei ist ein wertschätzender Umgang mit dem Mitarbeiter zwingend. Die Führungskraft muss unterscheiden, ob Abweichungen in der Ergebnisqualität auf Missverständnissen beruhen oder vielleicht gar nicht kommuniziert wurden. In der Abnahmesituation lernen sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter wie Delegation in Zukunft besser erfolgen kann. 15

16 Strukturen Vereinsadministration Finanzen Vorsitzender Sportbetrieb Kursangebote Marketing Buchhaltung Steuerfachkraft Einkauf Angebotsentwicklung Marktbeobachtung Öffentlichkeitsarbeit Kursleiter 1 Kursleiter 2 Freizeit-/Breitensport Angebotsleiter 1 Angebotsleiter 2 Leistungssport Abteilungsleiter 1 Helfer 1! Trainer 1 Helfer 2 Trainer 2 Helfer 1 Mitgliederverwaltung Abteilungsleiter 2 Helfer 2 Traditionspflege Wer macht was? Wer hat welche Aufgaben und Kompetenzen? Wer ist für wen verantwortlich? Wer vertritt wen? Wer assistiert wem? Wer berichtet wem? Bild 16

17 Ziel- und Aufgaben-Orientierung Leader tun die richtigen Dinge (Effektivität) schaffen kreative Alternativen erzielen Ergebnisse erhöhen den Gewinn optimieren die Mittelnutzung Manager tun die Dinge richtig (Effizienz) beseitigen Mängel befolgen Vorschriften reduzieren Kosten bewahren Mittel Bild 17

18 Wie wird die Vereinsführungsaufgabe zukünftig finanziert? Entwicklung der Vereinslandschaft und der Mitgliederzahlen Zukünftige Finanzierung des Vereins 18

19 Absehbare Entwicklungen für die Vereine Alterspyramide im Jahr 2025 Ausgangszahlen 2008 Bevölkerung in Deutschland Bevölkerung in Bayern Organisierte Sportler in Bayern Sportler pro Verein (ca ) Bestandsmitglieder Gesamt Neugeborene Ca. 82,0 Mio. Ca Ca. 12,5 Mio. Ca Ca. 4,4 Mio. Ca Ca. 370 Ca. 2,7 Ca Vereinszahl sinkt, weil: das Geld ausgeht (Insolvenz, Fusion, etc.) die Sportler weg bleiben (Jugend, Leistungssport, etc.) die Mitarbeiter fehlen (Helfer, Vorstände, etc.) Mitgliederanzahl steigt, weil die verbleibenden Vereine Angebote für nicht leistungsorientierte Mitglieder jenseits der Aktiven-Altersgrenze geschaffen haben. das Angebot zu den Mitgliedern kommt. professionell geführt werden. 19

20 Entwicklungen im Finanzsektor Wirt.-Ges.-Betr. Zuschüsse Beiträge Sponsoring Teiln.-Geb. 20