Customer Relationship Management und Kundenzufriedenheit

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1 Customer Relationship Management und Kundenzufriedenheit Anforderungen an das CRM aus Kundensicht als Seminararbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg eingereicht bei Dr. rer. oec. Konrad Walser Departement für Informatik von Furrer Daniela Ettlin Ursula von Fischenthal ZH von Kerns im SS 2007 im SS 2007 Matrikelnr.: Matrikelnr.: Studienadressen: Rebackerstr. 29 Rue St.-Paul Oetwil 1700 Fribourg Tel Tel Fribourg, im Juni 2007

2 Inhaltsverzeichnis - II - 1 Inhaltsverzeichnis 1 INHALTSVERZEICHNIS II 2 EINLEITUNG Ausgangslage Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit 4 3 BEGRIFFSANNÄHERUNGEN Definitionen CRM ecrm Aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements Zielsetzungen des CRM 8 4 CRM UND KUNDENBEZIEHUNG Hauptziele der Kundenbindung Kundenbindung aus Kundensicht Fokus Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma 13 5 AKTUELLER EMPIRISCHER FORSCHUNGSSTAND Studie Treiblmaier: Beziehungsmarketing aus Kundensicht Studie Hippner et al.: CRM aus Kundensicht 17 6 FALLSTUDIE ECRM: Bestandesaufnahme ecrm aus Unternehmenssicht ecrm aus Kundensicht 23 7 FAZIT UND AUSBLICK Fazit Ausblick 26 8 ANHANG Praxisinterview mit Martin Zaugg, Marketingleiter Kundeninterview mit O. Schmid Kundeninterview mit T. Herzog Kundeninterview mit D. Mosimann 35 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 38 LITERATURVERZEICHNIS 39 SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 43

3 Einleitung Einleitung Massenmarketing war gestern; heute versuchen Unternehmen, möglichst viel über ihre Kunden zu erfahren und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen. Kundenanforderungen stellen dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Das Customer Relationship Management 1 beinhaltet genau diese Sichtweise. 2.1 Ausgangslage CRM steht in diesem Zusammenhang für eine übergeordnete Denkweise, die sich durch Kundenorientierung auszeichnet. Oftmals fokussiert die Kundenorientierung einseitig auf die Unternehmenssicht. Diese Arbeit hingegen betrachtet die CRM- Anforderungen aus Kundensicht. Im Zusammenhang mit der New Economy gewinnt das Internet immer mehr an Bedeutung. Deshalb beleuchtet die Arbeit auch das elektronische Kundenbeziehungsmanagement (ecrm). 2.2 Problemstellung Im CRM werden zentrale Begriffe häufig verschieden interpretiert 2. Deshalb soll in einem ersten Schritt ein gemeinsames Begriffsverständnis erarbeitet werden. Im CRM werden persönliche Nutzenvorstellungen der Kunden allgemein hoch gewertet. Deren Sichtweise, Erwartungen und Anforderungen werden in der einschlägigen Kundenbeziehungsmanagement-Literatur aber nur gestreift und am Rande behandelt 3. Es ist jedoch genau diese Sicht- und Denkweise, die die Besonderheit dieses Management-Ansatzes ausmacht. 2.3 Zielsetzung Damit Unternehmen ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen anbieten können, müssen sie die Bedürfnisstrukturen, Anforderungen und Wünsche ihrer Kunden kennen 4. Ausgehend vom Literaturdefizit in diesem Themenbereich will diese Arbeit 1 Der Begriff Customer Relationship Management (kurz CRM) wird synonym verwendet mit dem Ausdruck Kundenbeziehungsmanagement. 2 Vgl. Treiblmaier (2007), S Vgl. Hippner et al. (2004), S Vgl. Jung, Schnauffer (2004), S. 5.

4 Einleitung die Kundenperspektive fokussieren. Die Arbeit stellt zudem einen Bezug zwischen den Begrifflichkeiten CRM und Kundenzufriedenheit her. Die Kundenperspektive wird dabei sowohl deskriptiv, sowie auch empirisch-analytisch und praxisbezogen beleuchtet. Ziel dieser Arbeit ist es, die Kundenanforderungen ans CRM aus unterschiedlichen Sichtweisen darzustellen und eine multiperspektivische Betrachtung zu ermöglichen. 2.4 Aufbau der Arbeit Die Arbeit gliedert sich in vier Bereiche. Die Abbildung 1 stellt die Inhalte grafisch dar. Vorerst werden die Begrifflichkeiten und Kernthemen erläutert. Aufbauend auf diesen definitorischen Grundlagen wird dann ein kurzer Literaturüberblick über das Konzept der Kundenzufriedenheit geboten. In diesem Zusammenhang wird auch das C/D-Paradigma erörtert. Denn grundsätzlich sind Kundenanforderungen erfüllt, wenn die Kunden zufrieden sind. In einem weiteren Schritt wird der aktuelle empirische Forschungsstand des CRM aus Kundensicht vorgestellt. Nach dieser empirischen Betrachtung fokussiert das Kapitel 1 die Praxis. Die Kundenperspektive steht im Mittelpunkt, als Grundlage dienen die durchgeführten Kundeninterviews. Schliesslich wird diese Perspektive mit der Unternehmenssichtweise ergänzt. Die Arbeit grenzt das CRM vorwiegend auf das kommunikative elektronische Kundenbeziehungsmanagement ein. Begrifflicher Teil CRM Definition ecrm Bedeutung Ziele Kundenfokus Kundenbindung Zufriedenheit C/D-Paradigma Aktuelle Forschungen Hippner et al. Treiblmaier Praktischer Teil CRM aus Kundensicht Fazit und Ausblick Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit

5 Begriffsannäherungen Begriffsannäherungen Dieses Kapitel dient als Einstieg in das komplexe Themengebiet des Customer Relationship Managements. Es behandelt die Grundlagen und bietet einen Überblick über die Bedeutung und die Zielsetzung des Kundenbeziehungsmanagements. Aufbauend auf dem gemeinsamen Begriffsverständnis werden dann in den folgenden Kapiteln die kundenperspektivischen Anforderungen ans CRM fokussiert. 3.1 Definitionen CRM Customer Relationship Management ist ein vieldiskutiertes Management-Konzept. Es gibt zahlreiche Definitionszugänge, die jeweils unterschiedliche Komponenten betonen. Trotzdem lassen sich Gemeinsamkeiten feststellen: alle Definitionen räumen der Pflege von Kundenbeziehungen einen hohen Stellenwert ein 5. Die Gestaltung und Bewirtschaftung der Beziehung zwischen Organisationen und ihren Stakeholdern ist zentral. Grundsätzlich gilt, dass das CRM ein modernes, kundenorientiertes und sehr umfassendes Managementverständnis ist 6. Meier und Stormer betonen zudem die Prozessinhaltskomponenten dieses Ansatzes. Das Kundenbeziehungsmanagement umfasst strategische, taktisch-analytische und operative Gestaltung der Kundenbeziehungen und prozesse. 7 Die Definition von Holland et al. umfasst nebst prozessorientierten Schritten auch Ziele und beinhaltet zudem auch die Lieferantenseite. CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Produktion sowie Forschung und Entwicklung. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen ecrm Bevor eine Definitionsannäherung an das electronic Customer Relationship Management gemacht wird, ist es sinnvoll dieses Konzept ins elektronische 5 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 138 / Löffler (2006), S. 3 / Treiblmaier (2006), S. 42 / Walser (2006), S. 31 / Ahlert, Zelewiski (2004), S Vgl. Jung, Schnauffer (2004), S. 8 / Meyer, Schumacher (2003), S Meier, Stormer (2005), S Holland et al (2001), S. 20.

6 Begriffsannäherungen Geschäftssystem einzuordnen. Meier und Stormer betonen, dass ebusiness stets eingebettet in der esociety ist und nur im Zusammenhang mit Individuum und Gesellschaft verstanden werden kann 9. Allgemein beschäftigt sich das ecrm mit den elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kundenbeziehungen. Eggert und Fassott definieren das elektronische Kundenbeziehungsmanagement als die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere dem Internet, unter dem Ziel einer umfassenden Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden. 10 Als ecrm kann eine Marketingorientierung sowie eine Unternehmensphilosophie verstanden werden 11. Die Abbildung 2 zeigt, dass das ecrm grundsätzlich beide Funktionen beachten muss. Aus der Marketingperspektive betrachtet, bedeutet ecrm eine grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden mit Hilfe der Informationstechnologien. Die zweite Orientierung stellt ecrm als Unternehmensphilosophie dar. Nach diesem Begriffsverständnis bedeutet es die elektronische Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden. ecrm wirkt sich somit auf das gesamte Unternehmen aus. ecrm ecrm als Instrument der Marketingfunktion: elektr. Management der Kundenbeziehungen ecrm als Philosophie: Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden Gemeinsames Ziel: Steigerung der Kundenorientierung Profitabilitätssteigerungen Abbildung 2: Sichtweisen und Ziel von ecrm12 Auf das electronic CRM wird im praktischen Teil dieser Arbeit vertieft eingegangen. In Kapitel 1 wird vorgestellt, dabei werden Kunden- und Unternehmensperspektiven aufgezeigt. 9 Vgl. Meier, Stormer (2005), S Eggert, Fassott (2001), S Vgl. Eggert, Fassott (2001), S Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 4.

7 Begriffsannäherungen Aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements Das Customer Relationship Management hat Konjunktur 13, das Thema ist en vogue 14. In den heutigen stagnierenden Märkten suchen Unternehmen aktiv nach Wachstumsmöglichkeiten 15. Das Customer Relationship Management stellt ein solches Erfolgspotenzial dar. Löffler schätzt die aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmarketings sehr hoch ein und prognostiziert ihm zudem eine viel versprechende Zukunft. Die ultimative Ausrichtung des Marketings nach Kundenbedürfnissen ist nach wie vor eines der effektivsten Mittel, um zu wachsen. Der Trend zu einer konsequenten Ausrichtung der Unternehmung am Markt und am Kunden wird sich in den nächsten Jahren somit noch deutlich verstärken. 16 Die gezielte Kundenansprache dient der Bedürfnisbefriedigung und zählt zu den wesentlichen Faktoren zur Erzielung von Kundenzufriedenheit 17. Denn zufriedene Kunden stellen ein übergeordnetes Ziel dar; sowohl für die Unternehmen als auch für die Kunden. Voraussetzung für ein effizientes CRM ist das Vorhandensein von Kundeninformationen. Das reine Vorhandensein dieser Informationen nützt allerdings wenig; wichtig ist es, diese Daten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien systematisch aufzuarbeiten und zu analysieren 18. Diese Informationssysteme dienen als Grundlage des Customer Relationship Managements, die Bedeutung von CRM ist deshalb auch abhängig von der Qualität der Informationen. Es gibt aber auch kritische Stimmen, die vor einer Inflation von beziehungssuchenden Unternehmen warnen 19. Diese Ausführungen zur Bedeutung des CRM gelten auch für das ecrm. Wobei hier eine Parallelität zum ecommerce auszumachen ist. Die Bedeutung von ecrm nimmt parallel mit dem steigenden Stellenwert von ecommerce zu. Immer mehr Unternehmen betreiben aktives ecrm. Im Zusammenhang mit individuellen Kundenwünschen und Internet wird oft von der New Economy gesprochen Vgl. Bergmann (2002), S Vgl. Wirtz (2000), S Vgl. Löffler (2006), S Löffler (2006), S Vgl. Treiblmaier (2007), S Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S Vgl. Hippner et al. (2004), S Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43.

8 Begriffsannäherungen Zielsetzungen des CRM Grundsätzliches Ziel jedes Managementansatzes ist es, den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung zu maximieren, dies hat bereits die Abbildung 2 verdeutlicht. Im CRM wird dieses Ziel mit Hilfe von Kundenbindung generiert. Abbildung 3 veranschaulicht die Ziele des CRM und zeigt deren Wechselwirkungen auf. Am Anfang wird, wie üblich in Managementansätzen, die Wertschöpfung fokussiert. Im CRM bilden nach Huldi 21 die drei Hauptbereiche Neukundengewinnung, Erhalt von Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit das Zentrum. Durch diese Kundenorientierung resultieren qualitative Vorteile, Zusatzverkäufe und tiefere Kosten 22. Zudem wirkt sich das CRM positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden aus. All diese Tatsachen generieren wiederum eine höhere Preisbereitschaft der Kunden. Der CRM-Wertschöpfungsprozess wird erneut angekurbelt. Bessere Neukundengewinnung Erhalt von Kundenbeziehungen Höhere Kundenzufriedenheit Qualitative Vorteile Wertschöpfung Zusatzverkäufe Tiefere Kosten Erhalt von Mitarbeitern Höherer Profit Abbildung 3: Loyalitätsfokussiertes Geschäftssystem23 Ganz im Sinne des Customer Lifetime Values strebt das CRM durch eine individuelle Ausgestaltung der Kundeninteraktion eine möglichst intensive und langfristige Kundenbeziehung an 24. Wertvolle Kunden sollen ans Unternehmen 21 Vgl. Huldi (2006), S Eberl, Zinnbauer (2002), S Huldi (2006), S Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137.

9 Begriffsannäherungen gebunden werden und abgesprungene wertvolle Kunden sollen zurück gewonnen werden 25. Zufriedene Kunden verhalten sich loyaler, wirken als Opinionleader und teilen ihre Zufriedenheit auch anderen potentiellen Kunden mit. Diese Mund-zu- Mund-Werbung wirkt sich positiv auf das Image und Vertrauen zum Unternehmen aus 26. Und diese potentialbezogenen Ziele ziehen die wirtschaftlichen Erfolgsmerkmale wie Rentabilitätssteigerung und Kostensenkungen in einem späteren Schritt nach sich 27. Laut Walser ist es das Ziel, den finanziellen Erfolg einer Unternehmung durch ein gezieltes und strukturiertes Kundenportfoliomanagement sicherzustellen 28. Huldi geht dabei noch einen Schritt weiter und proklamiert eine Wertsteigerung des Unternehmens als logische Folge eines konsequenten CRM 29. Meyer und Schumacher bringen die Ziele des CRM folgendermassen auf den Punkt: Ziel des CRM ist es, die Eigenschaften einer Kundenbeziehung so zu gestalten, dass die Generierung wirtschaftlicher Vorteile möglich wird. 30 Die hier erwähnten Ziele und Absichten des CRM wirken sich positiv fürs Unternehmen aus aber was ist mit den Kunden? Welche Vor- und Nachteile bringt dieses Managementverständnis für sie? Klar ist, dass die Zufriedenheit für Kunden eine wichtige Rolle spielt. Antworten auf diese Fragen sind in der Literatur nicht so einfach zu finden. Sie sollen in den folgenden Kapiteln beantwortet werden. 25 Walser (2006), S Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137 / Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 22ff. 27 Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 24 / Sexauer (2002), o.s. 28 Walser (2006), S Vgl. Huldi (2006), S Meyer, Schumacher (2003), S. 24.

10 CRM und Kundenbeziehung CRM und Kundenbeziehung Im Kapitel 3.4 wurden die Zielsetzungen des CRM erörtert. Dabei kristallisierte sich der hohe Stellenwert von Kunden heraus. Kundenbeziehungen bilden den Kern des CRM-Ansatzes. Damit ein kundenorientiertes Marketing betrieben werden kann, darf sich der Blick nicht nur auf die Unternehmen richten, sondern die Kunden stellen den Hauptfaktor dar 31. Das folgende Kapitel bietet einen Überblick über den Themenkomplex der Kundenbeziehung und fokussiert dabei das Konstrukt der Kundenzufriedenheit. Zudem werden psychologische Ziele aufgezeigt und das C/D- Paradigma dargestellt. Diese Erkenntnisse dienen als Grundlage für die Kundeninterviews, welche im Kapitel 6.3 aufgezeigt werden. 4.1 Hauptziele der Kundenbindung Diese Arbeit fokussiert in Anlehnung an Bauer, Grether und Leach 32 drei Faktoren als Hauptziele der Kundenbindung: Zufriedenheit, Commitment und Vertrauen. Diese gelten als die zentralen Qualitätsmerkmale von Geschäftsbeziehungen. Abbildung 4 zeigt die drei Kerninhalte der Kundenbindung schematisch auf. Abbildung 4: Zentrale Qualitätsmerkmale der Kundenbindung33 Eine gute Kundenbindung ermöglicht es, alle drei Faktoren parallel zu berücksichtigen und auf einem möglichst hohen Niveau zu halten. Dadurch werden Kunden ans Unternehmen gebunden. Im Folgenden werden die drei bereits 31 Vgl. Amor (2000), S Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S Eigene Darstellung in Anlehnung an Bauer, Grether und Leach (1999), S. 285.

11 CRM und Kundenbeziehung erwähnten Komponenten erläutert. Vertrauen ist eine Voraussetzung, die gegeben sein muss, damit überhaupt eine Geschäftsbeziehung zustande kommt. Nach Bauer, Grether und Leach gehören hierzu die Verlässlichkeit des Partners hinsichtlich dessen Wissen, Handlungsabsichten und Zuverlässigkeit 34. Weitere Merkmale von Vertrauen sind Zuverlässigkeit und Integrität 35. Zufriedenheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Die häufigste Interpretation ist jedoch der Vergleich zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand. Dieser Vergleich wird als Confirmation-Disconfirmation-Paradigma bezeichnet. 36 Auf die genaue Wirkungsweise des C/D-Paradigmas wird im Kapitel 4.3 näher eingegangen. Commitment ist das englische Wort für Bindung und Verpflichtung und umschreibt die innere Verpflichtung des Kunden gegenüber einem Unternehmen. Commitment ist gemäss dieser Definition dem Begriff der Kundenloyalität sehr nahe. Das Scheitern der Kunden-Unternehmen-Beziehung wird somit unwahrscheinlicher, wenn Commitment auf der Kundenseite vorliegt. Commtiment-Kunden erachten die Beziehung als wichtig und strengen sich an, dass diese auch weiterhin existiert 37. Nach Bauer, Grether und Leach 38 senkt es zudem das opportunistische Verhalten und steigert Mund-zu-Mund Propaganda. Zur Veranschaulichung des Zusammenspiels aller drei Faktoren hilft auch Abbildung 5. Auch hier steht die Kundenzufriedenheit im Zentrum. 34 Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.289ff. 35 Vgl. Hippner et al. (2004), S Vgl. Bruhn, Meffert (2006), S Vgl. Hippner et al. (2004), S Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.289.

12 CRM und Kundenbeziehung Erstkontakt Erster Geschäftsvorgang Innere Bindung Vertrauen Zufriedenheit Commitment Abbildung 5: Zusammenspiel von Vertrauen, Zufriedenheit & Commitment Vertrauen als Voraussetzung und Commitment als Ziel für die Unternehmen. Commitment ist hingegen für die Kunden selbst eher von untergeordneter Bedeutung. Was für Kunden zählt ist Zufriedenheit. Die Arbeit konzentriert sich auf die Kundenerwartungen ans CRM. Dabei stellt sich die Frage, welche der drei Faktoren die Kundenerwartungen betreffen und für die Kunden von hervorragender Bedeutung sind. 4.2 Kundenbindung aus Kundensicht Eine positive Bewertung der Kundenbeziehung baut auf den drei in Kapitel 4.1 festgehaltenen Faktoren auf. Betrachtet man nun die drei Komponenten Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment aus der Sicht der Kunden, so wird deutlich, dass Commitment für den Kunden nicht vorrangig erstrebenswert ist, da dies kein primär gewinnbringender Vorteil darstellt 39. Vertrauen und Zufriedenheit hingegen sind für den Kunden von grossem Interesse. Wichtig ist, dass der Kunde die Beziehung letztlich positiv bewertet 40. Dabei wird wie bereits erwähnt, ein Minimalmass an Vertrauen vorausgesetzt. Gerade auch im Bereich ecrm ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor und Voraussetzung, damit überhaupt eine Geschäftsbeziehung entstehen kann 41. Sobald die Kundenbeziehung besteht, also Vertrauen da ist, steht die Zufriedenheit im Mittelpunkt. Kunden wollen ihre Bedürfnisse befriedigen, falls ein Unternehmen dies schafft, sind die Kunden zufrieden. Die Anforderungen lassen sich individuell ausdifferenzieren. Alle Kunden 39 Vgl. Schaub (2002), S Vgl. Bruhn (2001), S Vgl. Schaub (2002), S.9.

13 CRM und Kundenbeziehung stimmen aber darin überein, dass sie zufrieden gestellt werden wollen. Aus diesen Überlegungen lässt sich die zentrale Bedeutung des Konstrukts Kundenzufriedenheit ableiten 42. Zufriedenheit ist die wichtigste Anforderung aus Kundensicht 43. Während Vertrauen ein Basisfaktor darstellt, ist Commitment eher für die Unternehmen von Bedeutung Fokus Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma Stolpmann bezeichnet die Kundenzufriedenheit als zentrale Kenngrösse des CRM- Erfolgs 45. Daraus leitet sich der Fokus auf die Zufriedenheit als Hauptanforderung an das CRM aus Kundensicht ab. Kundenzufriedenheit und Erwartungen sind hochdynamisch 46. Kundenzufriedenheit beschreibt den Grad der von Kunden wahrgenommenen Befriedigung der Erwartungen an ein Unternehmen 47. Sie ist grundsätzlich subjektiv. Meyer und Schumacher unterscheiden dabei drei unterschiedliche Faktoren für die Entstehung von Zufriedenheit 48 : 1. Faktoren, die von den Kunden vorausgesetzt werden. Diese rufen Unzufriedenheit hervor, wenn sie nicht erfüllt werden. Sie steigern die Zufriedenheit jedoch nur unwesentlich, wenn sie erfüllt werden. Solche Faktoren zählen als Basisanforderungen, Ein Beispiel hierfür ist die Fehlerfreiheit der Zahlungsabwicklung. 2. Faktoren, die von den Kunden nicht erwartet werden. Diese Faktoren rufen keine Unzufriedenheit hervor, wenn sie nicht angewendet werden. Sie werden aber als zusätzliche Leistung empfunden und beeinflussen die Kundenzufriedenheit überproportional positiv. Als Beispiel sind hier Überraschungen und Geschenke anzufügen. 3. Faktoren, die von den Kunden erwartet werden. Auf Seiten der Kunden liegt eine gewisse Erwartungshaltung vor. Solche 42 Vgl. Hippner et al. (2004), S Vgl. Kenzelmann (2006), S Vgl. Kapitel 3.4: Zielsetzungen des CRM 45 Vgl. Stolpmann (2001), S Vgl. Amor (2000), S Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 29f.

14 CRM und Kundenbeziehung Faktoren können Zufriedenheit auslösen, falls sie erreicht oder gar übertroffen werden. Wenn diese Faktoren nicht erreicht werden, lösen sie Unzufriedenheit aus. Als Beispiele hierfür zählen die Kundenbetreuung und die Beratungsqualität. Das C/D-Paradigma liefert die meistverbreitete Definition von Kundenzufriedenheit es systematisiert die oben erwähnten Faktoren 49. Das C/D-Paradigma definiert Zufriedenheit als Vergleichsprozesses zwischen Ist- Leistung und Soll-Leistung 50. Die Ist-Leistung bezieht sich auf die tatsächlich erreichte Motivbefriedigung, als Soll-Leistung werden die subjektiven Erwartungen, Bedürfnisse und Erfahrungsnormen bezeichnet. Gemäss C/D-Paradigma ist die Kundenzufriedenheit ein kognitiv geprägtes Konstrukt, das auf Wahrnehmungsprozessen und Vergleichen beruht 51. Abbildung 6: Das C/D-Paradigma52 Die Abbildung 6 zeigt die drei möglichen Verläufe und Resultate des kognitiven Vergleichs. Es wird deutlich, dass das C/D-Paradigma dreistufig erfolgt. Die erste Stufe ist der kognitive Vergleich, daraus ergibt sich die affektive Reaktion und daraus wiederum erfolgt die konative Reaktion. Auf die erste Vergleichsstufe soll im Folgenden differenzierter eingegangen werden. 49 Vgl. Bruhn, Meffert (2006), S. 318ff. 50 Vgl. Belz, Bieger (2004), S Vgl. Homburg, Krohmer (2006), S Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, Meffert (2006), S. 318ff.

15 CRM und Kundenbeziehung Ist - Leistung < Soll - Leistung Ist das Resultat eine negative Nichtbestätigung, bedeutet dies, dass die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt worden sind. Die Affektive Reaktion darauf ist Unzufriedenheit. Die konative (verhaltensauslösende) Reaktion kann dann in Abhängigkeit vom Kundentyp beispielsweise eine Beschwerde oder Abwanderung sein. Ist - Leistung = Soll - Leistung Entspricht die Ist-Leistung der Erwartung, so ist die affektive Reaktion darauf Indifferenz. Die Reaktion darauf ist in der Regel ein Wiederkauf. Ist - Leistung > Soll - Leistung Werden die Erwartungen des Kunden übertroffen, folgt daraus Zufriedenheit. Faktoren, die die Kundenerwartungen übertreffen werden als Begeisterungsfaktoren bezeichnet. Daraus folgt übermässige Zufriedenheit, ein Kompliment oder auch eine Weiterempfehlung. Dem C/D-Paradigma kann man zusammenfassend entnehmen, dass Begeisterung oder Zufriedenheit nur dann eintritt, wenn die Erwartungen übertroffen werden, eine reine Erfüllung der Erwartungen reicht dabei nicht aus 53. Ein Kunde, der ein Buch online bestellt, erwartet, dass die Lieferung und die Bezahlung reibungslos ablaufen. Nur wenn der Kunde dann beispielsweise noch ein kleines Geschenk zusätzlich mit der Lieferung erhält, wird gemäss C/D-Paradigma Begeisterung resultieren (Ist - Leistung > Soll - Leistung). Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die Erläuterung von subjektiven und objektiven Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit verzichtet und auf Kenzelmann 54 verwiesen, dieser bietet dazu einen prägnanten Überblick. 53 Vgl. Belz, Bieger (2004), S Vgl. Kenzelmann (2006), S.31f.

16 Aktueller empirischer Forschungsstand Aktueller empirischer Forschungsstand CRM ist nur dann erfolgreich, wenn es auf die Bedürfnisse der Kunden eingeht. Das Kapitel 3 hat den besonderen Stellenwert von Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit im CRM bereits hervorgehoben. Das Kapitel 0 hat gezeigt, dass Kunden vor allem ihre Bedürfnisse zufrieden stellend befriedigen wollen. Aber worin liegt der Nutzen von CRM für die Kunden selbst? Worin sehen sie Vor- und Nachteile des CRM? Die folgenden Ausführungen widmen sich diesen Fragestellungen und beleuchten das Kundenbeziehungsmanagement aus der aktuellen empirischen Perspektive. Die folgenden Ausführungen stützen sich auf Erhebungen von Hippner, Rentzmann & Wilde (2004) sowie von Treiblmaier (2007). 5.1 Studie Treiblmaier: Beziehungsmarketing aus Kundensicht Laut Treiblmaier ist die Personalisierung als Marketinginstrument heute unumstritten. Über die Art und Weise jedoch wie persönliche Daten gewonnen und verarbeitet werden, wird häufig diskutiert 55. Der Datenbedarf von Unternehmen steigt, gleichzeitig werden die Kunden aber immer skeptischer und geben ihre persönlichen Daten nur ungern bekannt 56. Im CRM stellen die Kundendaten den wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Treiblmaier untersuchte die Auswirkungen der Personalisierung von CRM aus Kundensicht. Dabei zeigte sich, dass Kunden die durch CRM gewonnene Unterstützung bei der Entscheidungsfindung als positiv bewerten. Zudem schätzen sie die Bevorzugungen, besseren Konditionen und speziellen Angebote. Im Weiteren erwarten Kunden, dass durch das Kundenbeziehungsmanagement die Kommunikation beschleunigt werden kann. Besonders negativ bewerten sie hingegen den Kontrollverlust über persönliche Daten. Auch die zunehmende Werbung ist unerwünscht. Kunden stört die permanente Datensammlung, obwohl ihnen bewusst ist, dass dadurch ihre Bedürfnisse gezielter befriedigt werden. Treiblmaier kommt zum Schluss, dass in der Unternehmenspraxis noch immer die Anbietersicht dominiert. Aus seiner Erhebung leitet er deshalb die Forderung nach einer stärkeren Mitsprache der Kunden und nach 55 Vgl. Treiblmaier (2007), S Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47.

17 Aktueller empirischer Forschungsstand einer transparenten Datenhaltung ab 57. Die hier genannten Faktoren stellen Einflussvariablen zur Bewertung der Zufriedenheit dar, sie dienen deshalb als Hintergrund zur Erarbeitung der Kundeninterviews. Deren Ergebnisse werden im Kapitel 6.3 dargestellt. 5.2 Studie Hippner et al.: CRM aus Kundensicht Im Folgenden wird hier die Erhebung von Hippner, Rentzmann und Wilde erörtert 58. Hippner et al. konstatieren, dass viele CRM-Projekte scheitern und dass in der Literatur die Unternehmenssichtweise dominiert. Diese Tatsachen bildeten den Ausgangspunkt für eine Kunden-Erwartungs-Erhebung ans CRM. Hippner et al. zeigen in ihrer empirischen Erhebung aber auch Grenzen des CRM-Konzepts auf. Diese Einschränkungen werden einleitend thematisiert, später werden die Ergebnisse der Studie vorgestellt. Kundenerwartungen, -Bedürfnisse und -Zufriedenheit variieren stark. So gibt es zum Beispiel Kunden, die sich nicht an Unternehmen binden lassen wollen, weil sie unabhängig sein und die volle Wahlfreiheit ausschöpfen wollen. Andere Kunden suchen Abwechslung und variieren deshalb häufig ihre Geschäftspartner, wieder andere wollen ihre persönlichen Daten nicht bekannt geben, um so ihr Bedürfnis nach Privatsphäre zu wahren 59. Kunden sind also nicht gleich Kunden! Diese Überlegungen müssen in die Untersuchung von Kundenanforderungen mit einfliessen. In Anlehnung an Grönroos definieren Hippner et al. deshalb drei Kundentypen. Grob wird zwischen den transaktionalen und relationalen Kunden unterschieden. Während der relationale Kundentyp eine Beziehung zum Unternehmen sucht, stellt dies für den transaktionalen Kunden kein Bedürfnis dar. Der transaktionale Kunde lässt sich mit den obenerwähnten Merkmalen Variety Seeking, Streben nach Unabhängigkeit und Wahlfreiheit charakterisieren. Er stellt deshalb nicht das Zielpublikum des CRM dar. Anders ist dies bei den relationalen Kunden, diese sollen ins CRM eingebunden werden. Dabei lassen sich zwei Untertypen ausmachen: die aktiv Relationalen, die den Kontakt zum Unternehmen suchen. Und die passiv relationalen Kundentypen, denen es wichtig ist, dass 57 Vgl. Treiblmaier (2007), S Vgl. Hippner et al. (2004), S Vgl. Hippner et al. (2004), S. 143.

18 Aktueller empirischer Forschungsstand Kontaktmöglichkeiten bestehen, auch wenn sie diese nicht wirklich nutzen 60. Die Abbildung 7 veranschaulicht diese Typologisierung. Kundentyp Transaktional Passiv relational Aktiv relational Erwartungen und Reaktionen des Kunden Möchte seine Wünsche zu einem akzeptablen Preis erfüllen. Zwischen den einzelnen Käufen wünscht er keine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. Braucht die Gewissheit, mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können, wenn er das will. Er reagiert aber selten auf Angebote des Unternehmens. Sucht aktiv nach Möglichkeiten, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu Treten und empfindet dadurch einen persönlichen Nutzen. Abbildung 7: Kundentypologien und -Erwartungen61 Hippner et al. führten die zitierte Studie 2004 in Deutschland durch, sie umfasste 411 Haushalte. Das Untersuchungsdesign wurde als Telefoninterview festgelegt. Da 99% aller deutschen Haushalte über einen Festnetzanschluss verfügen und eine zufällige Ziehung der Verteilung vorliegt, können statistisch zuverlässige Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit gemacht werden. In Bezug auf die oben erwähnte Kundentypologisierung zeigte die Studie, dass nur 17% der befragten Haushalte als aktiv relationale Kundentypen identifiziert wurden und dadurch zur CRM-affinen Zielgruppe gezählt werden können. 40% der befragten Haushalte hingegen sind nicht an einer Beziehung zum Unternehmen interessiert. Ein Blick auf die Altersstruktur der aktiv relationalen Kunden zeigt, dass der Anteil junger Kunden (18 bis 25 Jährige) fast doppelt so hoch ist, wie derjenige der über 25 Jährigen. Hinsichtlich Geschlecht und Bildung liessen sich keine markanten Unterschiede feststellen. Das Ranking für die Wahl eines Anbieters mit dem eine Kundenbeziehung eingegangen werden soll, wird zusammenfassend in Abbildung 8 dargestellt. 60 Vgl. Hippner et al. (2004), S. 142ff. 61 Hippner et al. (2004), S. 144.

19 Aktueller empirischer Forschungsstand persönliche Beziehung zum Kundenbetreuer transaktional passiv relational aktiv relational Image/Ruf Geschwindigkeit der Anftrageerledigung Freundlichkeit der Mitarbeiter individuelles Eingehen auf Anforderungen gute Erreichbarkeit Preis- /Leistungsverhältnis 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% Abbildung 8: Anforderungsranking in Abhängigkeit der Kundentypen62 Die Abbildung 8 zeigt die Bedeutung einzelner Merkmale in Abhängigkeit von den Kundentypen. Dabei wird auch ersichtlich, dass sich die Kriteriengewichtung von tranksaktionalen und aktiv relationalen Kundentypen jeweils stark unterscheiden. So wird die persönliche Beziehung zum Kundenberater von den aktiv relationalen Kunden viel wichtiger eingestuft als von den transaktionalen Kundentypen. Das Preis-Leistungsverhältnis stellt für alle Kundentypen das wichtigste Kriterium dar. Das mit CRM-assoziierte Kriterium des individuellen Eingehen auf Forderungen wird auch hoch bewertet. Damit dieser Vorteil gewährt werden kann, ist die Bekanntgabe persönlicher Daten erforderlich. Genau hier identifiziert die Studie das Kernproblem. Denn das Bedürfnis nach Privatsphäre stellt eine Hürde für den Aufbau einer Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen dar. Obwohl das individuelle Eingehen auf Forderungen als sehr wichtig eingestuft wird, sind 76% der Befragten nicht bereit, entsprechende ihre Daten bekannt zu geben. 22% geben an, dass sie ihre Daten preisgeben und 2% der Befragten hat keine Meinung dazu. In Bezug auf das in Kapitel 4.3 beschriebene C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheit kam die Studie zum Schluss, dass es für Unternehmen nicht ausreicht ihre Kunden einfach zufrieden zu stellen. Wenn Unternehmen es schaffen 62 Hippner et al. (2004), S. 151.

20 Aktueller empirischer Forschungsstand ein Kompliment zu erzielen, geben doppelt so viele Kunden an, das Unternehmen wieder zu wählen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mit CRM nicht alle Kunden angesprochen werden können. Es existieren unterschiedliche Kundentypen, mit differenzierten Erwartungen. Vor allem die aktiv-relationalen Kundentypen sind CRM-affin, zumal sie ernsthaft an einer Beziehung zum Unternehmen interessiert sind und den Kontakt zum Unternehmen auch wirklich suchen und nutzen. Der Preis spielt im Kundenranking allgemein die Hauptrolle. Die Schlussfolgerung, dass es sich deshalb nicht loht ins CRM zu investieren, ist hier allerdings vorschnell und nicht zulässig. Denn durch CRM können nebst dem individuellen Eingehen auf Forderungen auch das Image verbessert und die Geschwindigkeit der Transaktion erhöht werden. Eine weitere Einschränkung ergibt sich daraus, dass die Studie in Deutschland durchgeführt wurde und deshalb nicht 1:1 auf den Schweizerischen Markt übertragen werden kann. Zumal auch die Preissensitivität divergiert. Im Weiteren gilt es zu bedenken, dass die momentan jüngere Zielgruppe der Jährigen als CRM-affin eingestuft werden kann, diese Gruppe wird auch älter und bietet somit noch lange ein wichtiges Kundenpotenzial. Die Studie von Hippner et al. zeigt im Weiteren, dass es das Unternehmensziel sein sollte, die Kunden zu begeistern und ein Kompliment im Sinne des C/D-Paradigmas zu generieren.

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