itservice Management

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1 Heft Nr Juni ISSN Zeitschrift des itsmf Deutschland e.v. itservice Management Land in Sicht! ITIL im Hamburger Hafen Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor - Eine deutsche Großbank verbessert ihren IT-Service Komplexitätsmanagement in IT-Service-Management-Projekten Veränderungsvorhaben und Interventionen aus dem Coaching IT-Stabilität: Von der Standardlösung zum Pattern

2 Komplexitätsmanagement in ITSM-Projekten 13 Komplexitätsmanagement in IT-Service-Management-Projekten Dierk Söllner Die Bewältigung komplexer Problemstellungen hat in den letzten Jahrzehnten in vielen Bereichen unseres Lebens an Bedeutung gewonnen. Innovationszyklen verkürzen sich immer stärker, Märkte und ihre Rahmenbedingungen verändern sich immer schneller und die Verfügbarkeit von Informationen steigt in immer kürzeren Abständen. Die Fähigkeit der Unternehmen und des Managements, komplexe Zusammenhänge zu begreifen und die daraus folgenden Probleme zu lösen, entwickelt sich mehr und mehr zu einer Schlüsselkompetenz [Neumann 2009, S. 7]. Für die komplexen Herausforderungen, denen sich IT-Organisationen stellen müssen, sind in den letzten Jahren verstärkt bewährte Ansätze und Frameworks wie ITIL, COBIT oder USMBOK zum Einsatz gekommen. Dort wird dargestellt, Wie etwas in der Vergangenheit in anderen Unternehmen funktioniert hat. Um die IT-Organisationen von einem technikorientiertem Provider zu einem serviceorientierten Partner des Business zu entwickeln, ist das dort dokumentierte KnowHow in Veränderungsprojekten genutzt worden, die jedoch nicht immer den gewünschten Erfolg erzielen konnten. In diesem Beitrag stelle ich einen Ansatz vor, der dem Management eine Methode an die Hand gibt, die aufbauend auf den oben erwähnten Ansätzen die Frage nach dem Warum in der jeweils speziellen Situation der Verantwortlichen beantwortet. Mit diesem Vorgehensmodell lassen sich zukunftsorientiert erfolgreiche Maßnahmen auf der Basis gesicherter Erfolgsfaktoren für die individuelle Problemstellung ableiten. Ich werde im Folgenden aufzeigen, dass die Anwendung der Methode auch für ITSM-Projekte in Frage kommt, weil sie eine visuelle Darstellung der erfolgversprechenden Beziehungen liefert, alle Sichtweisen der Beteiligten integriert und eine Gesamtsicht gewährleistet, Gewissheit über Ziele, notwendige Maßnahmen und Aktivitäten bereitet, durchgängig die Auswirkungen und mögliche Zielkonflikte aufzeigt, sinnvolle Ansatzpunkte für Steuerungsmöglichkeiten erarbeitet, die regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse und der abgeleiteten Maßnahmen unterstützt. 1. Komplexitätsmanagement und systemisches Denken 1.1 Einführung in komplexe Problemstellungen In diesem Beitrag wird unter komplex eine Situation bzw. Problemstellung verstanden, in der die IT-Organisation als System betrachtet wird. Die Problemstellung kann viele Zustände einnehmen, die nicht eindeutig determinierbar sind. Charakteristisch ist unter anderem die Tatsache, dass viele Personen mit unterschiedlichen Interessen und Zielsetzungen beteiligt sind und die Abhängigkeit der Wirkungen von Entscheidungen nicht genau vorherzusehen ist: Wie reagieren die technisch orientierten Experten auf organisatorische Veränderungen, wie bewertet ein Kunde einen (neuen) IT-Servicekatalog oder wie wirken Prozessoptimierungen auf bestehende Abläufe? 1.2 Fehler im Umgang mit komplexen Problemstellungen Die 6 typischen Fehler im Umgang mit Komplexität [Vester 2011, S.36ff] werden auch im IT Service Management begangen. Falsche Zielbeschreibung Die Planung bei der Bewältigung von komplexen Problemen geschieht oft ohne große Linie bzw. Weitblick. In der Regel wird versucht, die Einzelprobleme nacheinander zu lösen. Das führte zu einem Reparaturdienstverhalten, bei dem nach Beseitigung einzelner Probleme mit der Lösung der Folgeprobleme wieder Erfolge aus vorherigen Schritten beseitigt oder gar ins Gegenteil verkehrt werden. Auf das IT Service Management übertragen ist ein häufiger Fehler dieser Art, einzelne Prozesse isoliert zu betrachten. Für ein funktionierendes Incident Management müssen beispielsweise auch definierte, vereinbarte und kommunizierte Service Level vorhanden sein. Für den kurzfristigen Erfolg durch die Auslagerung des ServiceDesk wird der langfristig wirkende Verlust von Kundenbindung außer Acht gelassen. Unvernetzte Situationsanalyse Ein häufiger Fehler ist, dass eine reine Datensammlung zur Entscheidungsvorbereitung betrieben wird, ohne ein ordnendes Gefüge als Basis zu erarbeiten. Die Verantwortlichen lassen die Dynamik des Systems unbeachtet, die sich unter anderem in unterschiedlichen Ausprägungen der Kennzahlen ausdrückt. Die beschriebenen Erkenntnisse zeigen sich auch in IT-Service- Management-Projekten: Oftmals wird bei der Implementierung von Prozessen ohne Blick auf die Zusammenhänge ein Set von Kennzahlen aus der Literatur ausgewählt. Mit dem Ziel einer Prozesssteuerung werden dann einfach zu ermittelnde Kennzahlen herausgenommen, anstatt für die individuelle Problemstellung auf der Basis einer Analyse genau passende zu implementieren. Irreversible Schwerpunktbildung Der dritte typische Fehler ist der fehlende Blick aufs Ganze, der zu einer zu schnellen Schwerpunktbildung in den Aktivitäten führt. Aufgrund erster Erfolge halten Entscheider an einer ersten Zielsetzung fest, ohne in der Folge Fehlentwicklungen des Systems zu beachten und den eigenen Kurs entsprechend zu korrigieren. Die Prozessimplementierung in IT-Service-Management-Projekten zeigt auch dieses Fehlverhalten. Während der Prozessimplementierung erfolgt weder eine Steuerung des Projektes noch eine Anpassung der Ziele und Maßnahmen. Eine zu frühe Tool-Auswahl mit der Fokussierung auf die ersten Prozesse setzt für die Folgeaktivitäten nicht mehr veränderbare Rahmenbedingungen. Unbeachtete Nebenwirkungen Als weiterer Fehler ist eine zu zielstrebige Vorgehensweise ohne eine ausreichende Nebenwirkungsanalyse identifiziert worden. Dabei erfolgt keine Wenn-Dann-Fragestellung oder gar ein Durchtesten der Strategien. In IT-Service-Management-Projekten zeigt sich dies durch einen starren Projektplan, der anhand von Empfehlungen aus der bekannten Literatur aufgebaut wird. Mit der Frage Welchen Prozess sollten wir als erstes einführen, weil das so empfohlen wird? entfällt eine individuelle Prüfung der Unternehmensorganisation und herausforderungen in der IT-Prozessoptimierung. Oftmals wird ein solches Projekt auch als einmalige Aufgabenstellung betrachtet, die nach Projektabschluss nicht fortgeführt wird, so dass Reaktionen auf die Entwicklungen nach der Prozessimplementierung entfallen.

3 Tendenz zur Übersteuerung Ein weiterer, häufig auftretender Fehler ist das mangelnde Verständnis für die Zeitverzögerung bei Maßnahmen und deren Wirkung. Das führt zu ruckartigem Eingreifen nach anfänglichem, vorsichtigem Herantasten, wenn Ergebnisse nicht schnell genug eintreten. In IT-Service-Management-Projekten verleitet das zu einer Überspezifikation der Prozesse, wenn erwünschte Ziele nicht erreicht werden. Weiterhin kann der Fehler einer falschen Projektorganisation hier eingeordnet werden: Zunächst wird ein kleines Team gebildet, welches dann später das Projekt im Rahmen eines Big Bangs veröffentlicht. Tendenz zu autoritärem Verhalten Als letzter Fehler gilt die Erkenntnis, dass die Macht der Experten zur Veränderung und der Glaube an das eigene, umfassende Verständnis des Systems zu diktatorischem Verhalten führt. Überträgt man diese Erkenntnis auf ITSM-Projekte, so fällt als grundsätzliches Problem eine zu unkritische Übernahme der Best Practices für die IT-Organisation auf. Der Glaube an das KnowHow aus dem Wissensschatz der Literatur sowie die hierarchische Macht führen aus Sicht des Ganzen zu Fehlausrichtungen und falschen Maßnahmen. 2. Phasenorientiertes Vorgehen Die im vorherigen Kapitel beschriebenen Fehler können bei Anwendung des folgenden Vorgehensmodells in IT-Service-Management- Projekten vermieden werden. Es entwickelt in 8 Schritten ausgehend von der Fragestellung eine Systembewertung und Strategie zur Bewältigung der jeweiligen komplexen Fragestellung. Abbildung 1: Phasenorientiertes Vorgehen zur Bewältigung komplexer Probleme 2.1 Fragestellung und Abgrenzung Zu Beginn des Herangehens an die komplexe Herausforderung wird das Problem in Form einer Frage formuliert, die das zu erreichende Ziel aus einer Business-Sicht beschreibt. Hervorzuheben ist hierbei, dass die Systembeschreibung unter Beteiligung aller von Entscheidungen Betroffenen zu einer Zieldefinition erfolgen muss. Im Umfeld des IT Service Managements soll an dieser Stelle die Fragestellung Wie können wir einen akzeptierten IT-Service-Katalog erfolgreich und dauerhaft implementieren? exemplarisch behandelt werden. Diese Fragestellung ist aktuell in IT-Organisationen selten zufriedenstellend gelöst. IT und Business finden nur schwer eine gemeinsam erarbeitete und akzeptierte Lösung für diese Frage. Neben der eindeutigen und schriftlichen Formulierung ist die Abgrenzung der Fragestellung sinnvoll. Diese Abgrenzung geschieht itsm Heft 20 - Juni 2012

4 Komplexitätsmanagement in ITSM-Projekten 15 inhaltlich sowohl vertikal als auch horizontal. Sie bestimmt den Maßstab der folgenden Aktivitäten und beschreibt die Grenzen der Problemstellung. Für das gewählte Beispiel des IT-Servicekatalogs könnte die Abgrenzung eine Fokussierung auf bestimmte Kundengruppen oder wichtige Geschäftsprozesse bedeuten. 2.2 Anspruchsgruppen und Erfolgsfaktoren Nachdem die Zielsetzung formuliert und abgegrenzt wurde, werden alle Anspruchsgruppen identifiziert und aufgeführt. Dabei wird herausgearbeitet, wer ein Interesse an Erfolg oder auch Misserfolg der Fragestellung hat. Dieser Schritt bezieht in die Betrachtung mit ein, welche unterschiedlichen Sichtweisen auf die Fragestellung bestehen. Für die betrachteten Organisationsprojekte im Rahmen des IT Service Managements wird auch die Frage beantwortet, welche Personen bremsen oder antreiben können. In unserem Beispiel zur erfolgreichen und dauerhaften Einführung eines IT-Servicekatalogs sind die Anspruchsgruppen Kunde, Geschäftsführung, Mitarbeiter, Abteilungsleiter und Service Level Manager herausgearbeitet worden. Denkbar wäre je nach individueller Problemstellung auch die Ergänzung um weitere Anspruchsgruppen wie Lieferant oder Betriebsrat. Mit diesen Anspruchsgruppen sind alle wichtigen Beteiligten involviert. Nachdem die vollständige Auflistung der Anspruchsgruppen erfolgt ist, können für alle Anspruchsgruppen die Erfolgsfaktoren erarbeitet werden. Dabei wird betrachtet, welche positiven und negativen Interessen für die jeweiligen Anspruchsgruppen bestehen. Welcher Nutzen bzw. welcher Schaden wird jeweils erzeugt und welche Hebel bestehen bei den Anspruchsgruppen bzw. können genutzt werden? Im gewählten Beispiel sind für den Kunden die Servicequalität und die Innovation der IT-Organisation von Bedeutung. Die Geschäftsführung legt Wert auf Prozesssicherheit, den Deckungsbeitrag und eine Außenwirkung. Ausreichende Motivation, Freiheitsgrade bei der Arbeit und ein gutes Arbeitsklima mögen für die Mitarbeiter von Bedeutung sein, wohingegen die Abteilungsleiter das Ansehen im Unternehmen, die Entwicklung ihrer Teams und den möglichen Verlust von Einfluss im Blick haben. Der Service Level Manager schaut auf die Kundenzufriedenheit, die Produktivität und die Einhaltung der Service-Level-Vereinbarungen Überblick über den Charakter, die Dynamik und die Beeinflussbarkeit des Systems, das mit der aktuellen Fragestellung bearbeitet wird. 2.4 Wechselwirkungen Im folgenden Schritt werden die zusammengestellten und geprüften Erfolgsfaktoren in Beziehung gesetzt. Dabei wird in kleineren, heterogenen Teams (idealerweise sind in jedem Team alle Anspruchsgruppen vertreten) in Workshops je eine Einflussmatrix aller Erfolgsfaktoren erarbeitet. Die Zusammenführung der Ergebnisse in einer kombinierten Einflussmatrix zeigt, wie stark die Wirkungen zwischen den Faktoren sind. Für alle im zweiten Schritt aufgestellten Erfolgsfaktoren wird mittels einer Zahl von Null (keine Beziehung bzw. vernachlässigbarer Einfluss) bis 3 (überproportionale bzw. sehr starke Beziehung) dargestellt, wie stark der Faktor B direkt beeinflusst wird, wenn sich Faktor A ändert. Das Ergebnis ist ein Überblick über die Beziehungen und die Stärken der Beziehungen sowie die Wechselwirkungen im System. Im gewählten Beispiel (mit reduzierter Anzahl von Faktoren aus Übersichtlichkeitsgründen) kann anhand der Abbildung 2 eine überproportionale Wirkung von Faktor 2 (Transparenz im Informationsfluss) auf den Faktor 4 (Mitarbeiterzufriedenheit) abgeleitet werden: Erhöht man die Transparenz, so steigert sich die Mitarbeiterzufriedenheit in einem noch höheren Maße. Im Fall der Faktoren 5 und 6 zeigt sich, dass der Faktor 5 (Servicequalität) in diesem Beispiel keinen Einfluss auf den Faktor 6 (Freiheitsgrade bei der Arbeit) hat. 2.5 Rolle der Erfolgsfaktoren Aus der Einflussmatrix kann anhand einer Gegenüberstellung der beiden Summen die Rolle jedes Faktors im System bestimmt werden (siehe Abbildung 3) [Vester 2011, S. 234ff.]: Aktive Faktoren zeichnen sich durch eine hohe Aktivsumme und niedrige Passivsumme aus. Sie haben großen Einfluss auf andere Faktoren und können daher als wirksame Hebel genutzt werden. Erhöht man in unserem Beispiel die Freiheitsgrade bei der Arbeit, so wirkt das in hohem Maße auf andere Faktoren. Passive Faktoren werden durch den umgekehrten Fall charakterisiert: Hohe Passivsumme und niedrige Aktivsumme. Diese Faktoren eignen sich nicht für durchgreifende Maßnahmen. In diesem Beispiel kann die Servicequalität besser als Indikator für 2.3 Prüfung auf Vollständigkeit Da die Erfolgsfaktoren für das weitere Vorgehen und die Sicherheit des Ergebnisses eine weitreichende Bedeutung haben, ist nach der Erarbeitung der vollständigen Liste eine Prüfung der Abdeckung von Systemkriterien mit verschiedenen Sichten notwendig. Es wird geprüft, ob die Lebensbereiche eines Systems, ausgewählte physikalische und dynamische Kategorien sowie die Systembeziehungen im Sinne der Steuerbarkeit abgedeckt sind. Dabei wird beispielsweise Wert darauf gelegt, dass Menschen und ihr Befinden berücksichtigt sind wie auch das Wirtschaften und die Nutzung von Ressourcen. Das Ergebnis dieses Schrittes ist zunächst ein besseres Kennenlernen der tieferen Eigenschaften der Erfolgsfaktoren. Weiterhin kann gegebenenfalls eine Reduzierung der Faktorenzahl durch Aggregation erfolgen oder andererseits eine Ergänzung des Faktorensatzes durch Erkennen fehlender Aspekte notwendig sein. Man erhält einen ersten 4 Mitarbeiterzufriedenheit Servicequalität Arbeitsmotivation Einhaltung SLA Freiheitsgrade bei Arbeit Deckungsbeitrag Aktivsumme Zusammenarbeit SD mit nd/3rd Level Transparenz im Informationsfluss 3 Kundenzufriedenheit Ansehen Abteilungsleitung Passivsumme Abbildung 2: Einflussmatrix mit Wechselwirkungen im Beispiel zum IT-Servicekatalog

5 16 Komplexitätsmanagement in ITSM-Projekten die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Systemveränderung genutzt werden. Puffernde Faktoren (niedrige Aktiv- und Passivsumme) wie der Deckungsbeitrag sind für Eingriffe und Kontrollen ungeeignet, müssen aber beobachtet werden. Kritische Faktoren mit einer hohen Aktiv- und Passivsumme können sehr gut als Katalysatoren für einen bewussten Anstoß des Systems genutzt werden, müssen aber umso mehr genau beobachtet werden, damit die Wirkungen nicht in die falsche Richtung gehen. In unserem Beispiel ist die Arbeitsmotivation ein solcher Faktor. in eine grafische Form überführt, die alle Informationen enthält und weitere Analysen ermöglicht. Die Abbildung 4 zeigt aus Platzgründen einen Ausschnitt mit den ersten 6 Erfolgsfaktoren und den Wirkungen untereinander Freiheitsgrade bei der Arbeit 9 Deckungsbeitrag Arbeitsmotivation Abbildung 3: Rolle der Faktoren im Beispiel 2.6 Kategorisierung Aufbauend auf den bisherigen Ergebnissen wird nun eine Kategorisierung der Erfolgsfaktoren selbst und insbesondere der Wirkungen untereinander vorgenommen [Honegger 2008, S. 108ff.]. Die Erfolgsfaktoren können unterteilt werden in: Erfolgsindikatoren zur Bewertung des Erfolgs der eingeleiteten Maßnahmen, Ansatzpunkte zur wirksamen Beeinflussung des Systems, externe Faktoren, die aufgrund der definierten Betrachtungsebene aus dem ersten Schritt unbeeinflussbar sind. Aus den Abbildungen 2 und 3 konnten schon erste Erfolgsindikatoren abgeleitet werden. Neben der Servicequalität kann auch die Mitarbeiterzufriedenheit als qualitative Größe herangezogen werden. Als Ansatzpunkt für die Initiierung von Maßnahmen können neben dem Faktor 8 (Freiheitsgrade bei der Arbeit) auch die Faktoren 7 (Einhaltung SLA) und 6 (Arbeitsmotivation) genutzt werden. Die Wirkungen werden neben der schon durchgeführten Bewertung hinsichtlich der Stärke auch in Bezug auf die zeitliche Auswirkung charakterisiert. In unserem Beispiel wirken eine Verbesserung der Faktoren Transparenz im Informationsfluss und Arbeitsmotivation erst langfristig auf die Servicequalität (siehe Abbildung 4 mit doppelt gestrichenen Pfeilen), wohingegen die Kundenzufriedenheit kurzfristig die Arbeitsmotivation und Mitarbeiter beeinflusst (dargestellt durch nicht durchgestrichene Pfeile). Zum Abschluss dieses Schrittes wird das bisher erarbeitete Ergebnis Servicequalität Abbildung 4: Ausschnitt einer grafischen Modellierung 2.7 Gesamtvernetzung Im vorletzten Schritt werden auf der Basis der modellierten Gesamtvernetzung die Erfolgsfaktoren analysiert. Unter anderem werden Wirkungsketten herausgearbeitet, die für die Planung des Erfolgs von Maßnahmen nutzbar sind. Die Arbeitsmotivation haben wir bereits als kritischen Faktor herausgearbeitet, der sich für eine Veränderung im System nutzen lässt. Anhand der grafischen Übersicht können die Wirkungen analysiert und bewertet werden. Die Wirkungskette aus Abbildung 5 zeigt die Auswirkungen der Arbeitsmotivation auf die anderen Erfolgsfaktoren (aus Platzgründen ist hier nur ein kleiner Ausschnitt dargestellt). Dabei wurde schon der Einflusswert mit der zeitlichen Auswirkung bewertet. So steigert die Arbeitsmotivation die Kundenzufriedenheit, die in der Folge direkt wieder kurzfristig die Arbeitsmotivation steigert. Abbildung 5: Teil einer Wirkungskette für Faktor 6 (Arbeitsmotivation) itsm Heft 20 - Juni 2012

6 Komplexitätsmanagement in ITSM-Projekten Systembewertung und Strategie Aus den bisher vorliegenden Ergebnissen lassen sich auf der Basis der Einflussmatrix, der Regelkreis- und Wirkungskettenanalyse und gegebenenfalls mit softwaregestützten Simulationen die Erfolgsfaktoren auswählen, die mit entsprechenden Maßnahmen zu beeinflussen sind. Im vorherigen Schritt hat sich die Arbeitsmotivation als sinnvoller Hebel zur Zielerreichung gezeigt. Ein akzeptierter IT-Servicekatalog kann erfolgreich und dauerhaft eingeführt werden, wenn unter anderem die Arbeitsmotivation gesteigert wird. Das sollte beispielsweise zu einer Projektbesetzung mit Personen führen, die die Arbeitsmotivation richtig einzuschätzen wissen. Die positive Auswirkung der Einführung eines neuen ITSM-Tools ist für die Steigerung der Arbeitsmotivation sicherlich eher unbedeutend. Weiterhin könnte der Grad der Prozessspezifizierung überprüft werden, inwieweit er die Arbeitsmotivation beeinflußt. Die Auswahl von Kennzahlen aus den ITSM-Frameworks wird diesen Erfolgsfaktor auch nicht positiv beeinflussen. Ein weiterer Ansatzpunkt wurde im Faktor 7 (Einhaltung SLA) gefunden. Als Empfehlung könnte daraus eine Überprüfung der bestehenden ITSM-Prozesse auf Unterstützung dieses Erfolgsfaktors abgeleitet werden oder die Implementierung neuer Prozesse angedacht werden, sofern die Einhaltung der SLA damit besser unterstützt werden kann. Das erstellte Modell sollte nach den ersten Projektschritten in regelmäßigen Abständen überprüft werden. Die Annahmen, die zu diesem Modell geführt haben, können sich als falsch herausstellen oder im Laufe der Arbeit mit dem Vorgehensmodell verändern. 3.Ergebnis Die Nutzung der Erkenntnisse aus dem Komplexitätsmanagement und die Anwendung der dargestellten Methode bringen für die komplexen Projekte im IT Service Management zahlreiche Vorteile und helfen bei der Vermeidung der typischen Fehler. Durch die Darstellung der Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren und die Einbeziehung der verschiedenen Sichtweisen wird eine Einschätzung der Zielsetzung von IT-Service-Management-Projekten als Organisationsprojekt unterstützt und die Gefahr eines IT-Projektes der IT-Abteilung vermindert. Weiterhin legt man mit den Ergebnissen klare Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Projekt und beugt so dem häufigen Fehler vor, zuerst eine Tool-Auswahl durchzuführen und durch die Tool-Implementierung das Problem lösen zu wollen. Die beschriebene Vorgehensweise liefert eine Gesamtsicht auf die komplexe Problemstellung und vermeidet dadurch einen ausschließlichen Fokus auf einen oder wenige Prozesse. Alle ITSM-Prozesse können anhand der Projektergebnisse gewichtet und in Abhängigkeit ihrer Relevanz zueinander und zu den wichtigen Erfolgsfaktoren gesetzt werden. Weiterhin wird der oftmals anzutreffende Fehler, das Projektteam mit den falschen Leuten zu besetzen, gleich zu Beginn durch die Einbeziehung aller Anspruchsgruppen vermieden. Mit den Ergebnissen aus der dargestellten Methode erlangen die Verantwortlichen eine Gewissheit über die anzustrebenden Ziele und ihre Relevanz für einen Projekterfolg. Damit wird beispielsweise eine Überspezifikation der Prozesse vermieden und eine wohldosierte Kampagne mit passendem Marketing und Informationsbereitstellung unterstützt. Die beschriebene Vorgehensweise zeigt die Auswirkungen der von allen Beteiligten bestimmten Faktoren und Maßnahmen. Damit kann gesichert werden, dass sich die IT-Organisation auf die passenden und erfolgversprechenden Prozesse fokussiert und die Einführung eines IT Service Managements als permanentes Projekt behandelt wird. Weiterhin ergeben sich sinnvolle Ansatzpunkte für einen erfolgversprechenden Mix aus strategischen Zielen und QuickWins. Durch die notwendige Einbeziehung aller Anspruchsgruppen wird die Unterstützung durch die Geschäftsleitung eingefordert und gewährleistet. Literatur [Honegger 2008] Honegger, Jürg; Vernetztes Denken und Handeln in der Praxis, Versus Verlag Zürich, 2008 [Neumann 2009] Neumann, Know Why Management kapiert Komplexität, books on demand, Norderstedt 2009 [Vester 2011], Vester, Frederic; Die Kunst vernetzt zu denken; dtv München; 2011 Dierk Söllner ist als selbständiger IT-Berater in den Bereichen IT Service Management und Geschäftsprozessmanagement aktiv. Er unterstützt Kunden in der IT und in Fachabteilungen durch sein betriebswirtschaftliches Wissen, seine Prozesskenntnisse und seine langjährigen IT-Tätigkeiten. Er bringt mit fast 20 Jahren Berufserfahrung in verschiedenen Unternehmen (ERP-Hersteller, Systemhäuser, IT-Dienstleister und IT-Beratungsunternehmen) in diversen Positionen (Projektleiter, Senior Berater, Key Account Manager) mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen (Projektleitung, Beratung, Tool-Implementierung, Prozessanalyse und Trainings/Workshops) eine breitgefächerte Basis in die Projekte ein. Dierk Söllner Dierk Söllner IT-Beratung Zum Loh Göttingen dierk.soellner@dsoellner.de