Strategiepapier der Pfadibewegung Schweiz Nr : Die Strukturen sind aktuell und zweckmässig.

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1 PBS-Referenz: de Erlassen durch: Delegiertenversammlung (DV) [ ] Verantwortlich: Vorstand Original: in Deutsch Strategiepapier der Pfadibewegung Schweiz Nr : Die Strukturen sind aktuell und zweckmässig. 1 ANALYSE 1.1 Interne Analyse Stärken Die finanzielle Situation der PBS ist gut und die Einnahmen sind breit abgestützt. Die Abteilungen geniessen einen starken Rückhalt und werden mehrheitlich sowohl finanziell wie auch anderweitig gut unterstützt. Aktive und ehemalige Mitglieder haben oft eine überdurchschnittliche Bindung zur Pfadi und eine hohe Bereitschaft, sich für die Pfadi zu engagieren oder diese zu unterstützen. Die Interessen und Fähigkeiten der Mitglieder der PBS sind sehr breit; für verschiedenartigste Aufgaben gibt es aktive oder ehemalige Pfadis, die das dafür benötigte Know-how haben. Schwächen Die Mitgliederverwaltung ist dezentral organisiert; dies führt zu Doppelspurigkeiten: Viele Daten müssen in mehreren Systemen von Personen auf unterschiedlichen Ebenen der PBS (mehrfach) erfasst werden. Prozesse, wie die Bestandesmeldung oder der Versand der Mitgliederzeitschrift, sind kompliziert und aufwändig. Das Fehlen eines homogenen Datenbestandes im Bereich der Mitgliederverwaltung verunmöglicht einfache statistische Auswertungen bezüglich der Mitglieder. Der grösste Teil der gesicherten und regelmässigen Erträge der PBS sind die Mitgliederbeiträge. Die Pfadi ist nur beschränkt von Interesse für Sponsoren; die heutigen Möglichkeiten der PBS für Leistungen an Sponsoren sind sehr beschränkt. Externe Geldgeber verlangen eine verlässliche Projektumsetzung innerhalb des vereinbarten Zeitplans, was mit unseren Strukturen oftmals eine grosse Herausforderung darstellt (z.b. weil die geeigneten Projektmitarbeitenden nicht zeitgerecht gefunden werden können). Der föderalistische Aufbau der PBS hemmt die rasche Umsetzung einheitlicher Konzepte und das einheitliche Erreichen unserer Ziele. Geschäftsstelle PBS Speichergasse 31 CH 3011 Bern Tel. +41 (0) Fax +41 (0) info@pbs.ch

2 Die zersplitterte Vereins- / Stiftungsstruktur der PBS Holding erschwert eine einheitliche Meinungsbildung, ein einheitliches Umsetzen unserer Ziele, ein einheitliches Auftreten gegen aussen sowie eine effiziente, direkt gesteuerte Kommunikation gegen aussen (Spendenmarketing, Alumni, Legate). Die geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten können für viele Aufgaben nicht bzw. nicht rechtzeitig gefunden werden, da ein Konzept zum Finden geeigneter Kandidaten fehlt. Die Kandidatensuche ist von vielen Zufällen abhängig. Es fehlt ein Konzept bzw. ein systematisches Vorgehen zur Betreuung der Ehrenamtlichen auf Bundesebene (Rekrutierung, Einarbeitung, Betreuung während der Einsatzzeit, Abschluss bzw. Übergabe der Tätigkeit an Nachfolgerinnen und Nachfolger). 1.2 Externe Analyse Chancen Die technischen Möglichkeiten für den Aufbau und die Einführung und Nutzung einer zentralen Mitgliederdatenbank sind vorhanden. Es besteht ein grosses Potential für den Aufbau einer neuen, bundesweiten Ehemaligenvereinigung ( Silver Scouts ), da viele ehemalige Pfadis nicht in bestehenden Ehemaligenstrukturen eingebunden sind. Aufgrund des Images der Pfadi und der überdurchschnittlichen Bindung von Aktiven und Ehemaligen zur Pfadi, bestehen Chancen der Pfadi im Spenden- und Legatemarkt. Attraktive und zuverlässig umsetzbare Projekte lassen sich vielfach durch externe Geldgeber mitfinanzieren, da ein Gros an interessierten Stiftungen vorhanden ist. Es sind viele qualifizierte Pfadis vorhanden, die wertvolle Arbeit auf Bundesebene leisten könnten. Risiken Informatikprojekte sind unabhängig des Umfelds schwierig zu handeln und daher schwierig zeitgerecht und im Rahmen des Budgets umzusetzen. Die gewünschten technischen Möglichkeiten können nicht abgerufen werden, weil diese nicht finanzierbar sind. Die öffentlichen Subventionen gehen immer mehr zurück; zugleich knüpft der Bund immer höhere inhaltliche und administrative Anforderungen an die Ausrichtung von Subventionen. Sponsoren sind aufgrund der wirtschaftlichen Situation immer schwieriger zu finden und verlangen immer grössere Gegenleistungen. Die Ausgaben der Unternehmen für Inserate in Printmedien nehmen ab. Innert 10 Jahren ist der Anteil derjenigen Personen, die Freiwilligenarbeit leisten, um 10 % zurückgegangen. Dieser Trend dürfte sich weiter fortsetzen de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 2/9

3 2 ZIELDEFINITIONEN Ausgehend vom Leitbild, dem übergeordneten Ziel und der Analyse wurden die nachstehenden Entwicklungsschwerpunkte für die Zeit bis 2020 gewählt: 2.1 Entwicklungsschwerpunkt 1 IMPLEMENTIEREN: Die zentrale Mitgliederdatenbank wird von allen Ebenen der PBS genutzt. a) Absicht An der Bundeskonferenz 2/2006 wurde von den Delegierten der Kantonalverbände einstimmig die Einführung einer zentralen Mitgliederdatenbank beschlossen. Mit der Datenbank soll, was bereits in den damaligen Unterlagen festgehalten wurde, eine via Webbrowser nutzbare Mitgliederverwaltung geschaffen werden, die für alle Ebenen der PBS nutzbar ist (Abteilungen, Kantone [inkl. Regionen] und Bundesebene). Neben der klassischen Mitgliederverwaltung soll die Datenbank für die Kursadministration genauso nutzbar sein, wie für Anlässe (Erstellung von Teilnehmerlisten) und den Versand einer Mitgliederzeitschrift. Der administrative Aufwand kann dadurch für alle Ebenen der PBS stark verringert, Prozesse wie die Bestandesmeldung massiv vereinfacht und Mehrfacherfassungen / Doppelspurigkeiten können vermieden werden, da sämtliche Daten in einem zentralen System erfasst werden. Auch die Suche nach geeigneten Kandidaten bei offenen Stellen kann vereinfacht werden, da eine umfassende Datenbank zur Verfügung steht. Weiter kann die Datenbank sinnvoll genutzt werden für die Evaluation der Mitgliederströme, was für die strategische Weiterentwicklung des Verbands (Mitgliederentwicklung), aber auch für Fundraisingmassnahmen von grosser Bedeutung ist. Selbstverständlich wird dem Datenschutz grösste Beachtung geschenkt; Mitgliederdaten werden zu keiner Zeit an Dritte weitergegeben (z.b. Sponsoren). Die Einführung der Mitgliederdatenbank war ursprünglich für August 2007 geplant. Im Sommer 2007 musste jedoch das erste Projekt gestoppt werden, da sich die Umsetzung weit komplexer als erwartet erwies und nicht genügend ehrenamtliche Projektmitarbeitende für das Projekt bereit gestellt werden konnten. Mit einem neuen Team konnte das Projekt 2008 neu gestartet werden. Die Mitgliederdatenbank hat auch heute nichts von ihrer Wichtigkeit eingebüsst. Wir müssen aber anerkennen, dass ein solches Projekt eine ungemeine Komplexität aufweist. So stellt beispielsweise die angemessene Abbildung der teilweise sehr unterschiedlichen Strukturen innerhalb der PBS eine grosse Herausforderung dar. Das Projekt benötigt daher in unseren ehrenamtlichen Strukturen weit mehr Zeit als ursprünglich angenommen. Das unveränderte Fortführen des Projekts aber belastet nicht nur die Nerven aller Beteiligten, sondern verursacht auch grosse Aufwände: So bereitet das Fehlen der Datenbank der 2009 eingeführten Mitgliederzeitschrift Sarasani grosse Schwierigkeiten; der Versand an die Mitglieder ist heute nur unter grossem Aufwand und dank nicht zufriedenstellenden Prozessen möglich. Auch müssen laufende Anpassungen (z.b. neues Ausbildungsmodell) in den bestehenden IT-Systemen angepasst werden, was weiter Zeit und Finanzmittel kostet. Die Mitgliederdatenbank ist wichtiger denn je. Die oben genannten Ziele sind unverändert von hoher Bedeutung für unseren Verband, so dass die Umsetzung der Datenbank weiter vorangetrieben werden soll de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 3/9

4 b) Inhalt und Umsetzung des Entwicklungsschwerpunkts Die Mitgliederdatenbank soll eingeführt werden, auch wenn die Umsetzung weit mehr Zeit benötigt, als ursprünglich geplant. Die oben genannten Ziele haben weiterhin ihre Gültigkeit, werden aber entsprechend den unterschiedlich hohen Prioritäten in zwei Etappen realisiert. Vordringliches Ziel ist die Bereitstellung einer Datenbank mit den für die Abteilungen relevantesten Funktionen, so dass diese die Datenbank nutzen können, beispielsweise für ihre Mitgliederverwaltung, für die Erstellung von Adressverzeichnissen, von Versänden sowie von Teilnehmerlisten für Anlässe. Mit der Erfassung der Mitgliederdaten der Abteilungen können zudem gleichzeitig die Aufwände für den Versand der Mitgliederzeitschrift Sarasani und für die Bestandesmeldung massiv vereinfacht werden. In einer zweiten Etappe wird der Bereich Ausbildung und Betreuung in die Datenbank implementiert. Dann können auch die verschiedenen von den Kantonalverbänden, Ausbildungsregionen und der Bundesebene verwendeten Datenbanken abgelöst werden. Die Datenbank bietet uns aber nicht nur unmittelbaren Nutzen bei der Mitgliederverwaltung. Die Datenbank wird uns auch detaillierte Auswertungen über die Mitgliederentwicklung ermöglichen. Diese Informationen werden uns wertvolle Informationen liefern, die auch bei der Umsetzung der anderen Strategiepapiere hilfreich sein werden. Beginn Ende Bundesebene Kantonalverbände Abteilungen Die Mitgliederdaten sind im System erfasst und die Datenbank wird für die Mitgliederverwaltung sowie für den Versand des Sarasani genutzt (ohne Ausbildung) Die Ausbildung ist in der Datenbank mitberücksichtigt und wird für im Kurswesen benutzt. Die Mitgliederdaten sind im System erfasst und die Datenbank wird für die Mitgliederverwaltung genutzt (ohne Ausbildung). Die Ausbildung ist in der Datenbank mitberücksichtigt und wird für im Kurswesen benutzt. Die Mitgliederdaten sind im System erfasst und die Datenbank wird für die Mitgliederverwaltung genutzt. 2.2 Entwicklungsschwerpunkt 2 DIVERSIFIZIEREN: Die Finanzierung der PBS beruht auf mehreren starken Pfeilern. a) Absicht Um alle ihre Aufgaben erfüllen zu können, braucht die PBS umfangreiche finanzielle Mittel. Heute gibt es auf Bundesebene folgende wesentliche Einnahmequellen: Mitgliederbeiträge, Bundesbeiträge, Finanzmittel aus Aktivitäten der PBS-Holding (z.b. Pfadistiftung, Scout & Sport AG), Sponsorenbeiträge und Beiträge von Stiftungen. In den letzten Jahren konnte dank intensiven Aktivitäten im Bereich der externen Finanzbeschaffung auf der Bundesebene der PBS eine stabile, breit abgestützte Finanzstruktur geschaffen werden. Um aber auch für die Zukunft gerüstet zu sein, sind weitere Anstrengungen notwendig. Die PBS steht folgenden Herausforderungen gegenüber: Sponsoring: o Sponsoring ist ein Geschäft, das auf der Balance von Leistung und Gegenleistung beruht. Die PBS ist für Sponsoren von beschränkter Attraktivität, da die Möglich de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 4/9

5 keiten der PBS für die Erbringung von Gegenleistungen, die für Sponsoren interessant sind, beschränkt sind. o Die Bedeutung des Sponsorings in der PBS im Zusammenhang mit den Aktivmitgliedern wird sinken. Sponsoring im Zusammenhang mit Aktiven soll künftig nur reaktiv erfolgen. o Sponsoring für Ehemalige birgt mehr Potential. Im Rahmen des Aufbaus des Ehemaligennetzwerks soll Sponsoring / Angebotsmarketing eine stärkere Rolles spielen. Bundesbeiträge: Die Beiträge des Bundesamtes für Sozialversicherungen (BSV) und von J+S sind in den letzten Jahren bereits massiv zurückgegangen. Aktuell muss befürchtet werden, dass diese Beiträge weiter zurückgehen werden und zudem für die Beitragsgesuche ein höherer Aufwand (z.b. Zunahme Reporting) betrieben werden muss. Projektfinanzierung: Tatsächlich gibt es Möglichkeiten, für Projekte externe Mittel zu generieren. Externe Geldgeber erwarten aber eine verlässliche Umsetzung innerhalb der vereinbarten Zeitfenster, was mit unseren Strukturen oftmals eine grössere Herausforderung darstellt. Zudem sind diese Gelder zweckgebunden. Eine besondere Herausforderung bleibt die Finanzierung des Tagesgeschäfts. Im Rahmen der Finanzierungsstrategie sind möglichst hohe frei verwendbare Mittel (im Rahmen des Zwecks Pfadi ) anzustreben. Hierfür eigenen sich insbesondere Mitgliederbeiträge und mit Einschränkungen, Spenden. Es ist festzuhalten, dass die einzige relativ gut planbare Einnahmequelle der PBS - nebst den Spendengeldern der Pfadistiftung - die Mitgliederbeiträge sind. Wenngleich sich die Mitgliederzahlen in den letzten Jahren tendenziell stabilisiert haben, besteht die Gefahr, dass bei erneuten Mitgliederverlusten diese Einnahmen, welche flexibel innerhalb des Budgets verwendet werden können, weiter zurückgehen werden. Zudem verfolgt die PBS eine Finanzpolitik, die eine Stabilisierung der Mitgliederbeiträge anstrebt. Das Beibehalten einer breiten Diversifizierung der Einnahmen ermöglicht es der PBS, ihre Aktivitäten zu sichern und zu erweitern de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 5/9

6 b) Inhalt und Umsetzung des Entwicklungsschwerpunkts Strategie Finanzbeschaffung der Bundesebene: 3 Kanäle aufbauen / ausbauen Stiftungen / Firmensponsoring Potential: Stiftungen und Firmen mit Jugendlichen im Fokus Silver Scouts: Berufsnetzwerk Marktvolumen: ca Ehemalige in der Kernzielgruppe Spendenmarketing mit der Pfadistiftung Marktvolumen: ehemalige Pfadi in der Schweiz (22% der Haushalte) Ziel ist der Aufbau eines integrierten Spenden- und Ehemaligenmarketings gemeinsam mit der Pfadistiftung. Spendenmarketing und Ehemaligenmarketing sollen als ein Themenkomplex bearbeitet werden: Verstärkung des Spendenmarketings gemeinsam mit der Schweizerischen Pfadistiftung. Mit den zusätzlichen Einnahmen stehen o der PBS weitere finanzielle Mittel zur Verfügung, die zum Grossteil für allgemeine Zwecke der Pfadi verwendet werden können. o der Pfadistiftung weitere Mittel für die Finanzierung von Projekten von Abteilungen und Kantonalverbänden zur Verfügung. Langfristig ist ein Spendenvolumen bei der Pfadistiftung von brutto CHF 2 Mio. anzustreben. Die PBS baut dazu zusammen mit der Pfadistiftung die notwendigen Strukturen auf (eigenfinanziert aus zusätzlichen Spendenerträgen). Die gegenseitigen Leistungen und Verantwortlichkeiten der Pfadistiftung und der PBS sind neu auszuhandeln und vertraglich festzuhalten. Dabei sind möglichst einfache Strukturen anzustreben (z.b. Beauftragung eines Partners mit der gesamten Aktivität). Aufbau einer nationalen Ehemaligenvereinigung ( Silver Scouts ) mit der Pfadistiftung, welche zusätzliches Know-how sowie ein Netzwerk bietet, das auch für die Finanzbeschaffung nutzbar ist. Dadurch wird Kommunikation von Pfadistiftung und der Bundesebene mit Ehemaligen einheitlich gesteuert und erfolgt ganzheitlich. Weiterführung bestehender Sponsoring- und Projektpartnerschaften und Gewinnung neuer Partner (im Rahmen der Umsetzung des Fundraisingkonzepts). Beginn Ende Bundesebene Kantonalverbände Abteilungen Spendenmarketing gemeinsam mit der Pfadistiftung ausgebaut; Einnahmen 3x höher als Das nationale Alumni-Netzwerk ist aufgebaut und hat 10'000 Mitglieder. Unterstützung beim Aufbau der lokalen Stützpunkte in den grossen Ballungszentren. Alumni-Netzwerk bei den eigenen Ehemaligen und APV-Mitgliedern promoten de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 6/9

7 2.3 Entwicklungsschwerpunkt 3 FÖRDERN: Die ehrenamtlichen Stellen sind mit kompetenten Personen besetzt. a) Absicht Ein Grundpfeiler der PBS-Strukturen ist die Ehrenamtlichkeit. Ehrenamtliche leisten den allergrössten Teil der Arbeit auf allen Ebenen unseres Verbandes. Für die Unterstützung der Freiwilligenarbeit wird auf der Ebene der lokalen Abteilungen bereits Einiges gemacht. Weitere Massnahmen sind in Planung (vgl. auch Strategiepapier Die Leiterinnen und Leiter haben Freude an ihrer verantwortungsvollen Aufgabe mit den Entwicklungsschwerpunkten Ausbilden, Betreuen und Unterstützen ). Auf kantonaler und nationaler Ebene fehlen bisher vergleichbare Instrumente für die Unterstützung der Ehrenamtlichen. An diesem Punkt setzt dieser Entwicklungsschwerpunkt an. Viele vakante Stellen für ehrenamtliche Mitarbeitende, fehlende oder ungenügende Einführung und Betreuung neuer Ehrenamtlichen in den Verbandsstrukturen, ganz allgemein fehlende Betreuungsstrukturen auf kantonaler und Bundesebene, vergessene Verdankungen von abtretenden Ehrenamtlichen sind einige Beispiele für den bestehenden Handlungsbedarf in diesem Bereich. Heute wird die PBS den Herausforderungen in diesem Bereich nicht gerecht. Viele unserer Prozesse im Bereich Ehrenamtlichenmanagement verlaufen nicht zufriedenstellend und werden nicht systematisch gelebt. Dies führt zu vielen, nicht besetzten ehrenamtlichen Stellen aber auch zu Demotivation, Überforderung und Frust, was insgesamt weder für die Menge der bewältigten Aufgaben noch für die Arbeitsqualität förderlich ist. Mit diesem Entwicklungsschwerpunkt wollen wir erreichen, dass: die Bedürfnisse der Ehrenamtlichen wie auch jene der des Verbands vor Antritt, während und nach ihrer Tätigkeit bestmöglich Berücksichtigung finden; die Ehrenamtlichen auf Kantons- und Bundesebene bei ihrer Freiwilligenarbeit unterstützt und betreut werden; die ehrenamtlichen Positionen mit motivierten und kompetenten Personen, die Freude an ihrer Aufgabe haben, besetzt sind. b) Inhalt und Umsetzung des Entwicklungsschwerpunkts Während der verschiedenen Phasen eines ehrenamtlichen Engagements (Interesse an Verbandsarbeit/Rekrutierung, Einarbeitung, Einsatzzeit, Abschluss/Übergabe) bestehen seitens der Ehrenamtlichen und seitens des Verbands verschiedene Bedürfnisse. Es kann dabei unterschieden werden zwischen Informations-, Unterstützungs-, Führungs- und Organisationsbedürfnissen. Insbesondere im Bereich der Rekrutierung sind auch die Bedürfnisse der Kantonalverbände zu berücksichtigen. Im Rahmen dieses Entwicklungsschwerpunkts soll in einer ersten, kurzen Schritt eruiert werden, was die Ehrenamtlichen brauchen, damit sie ihre Arbeit für sich selbst und für den Verband zufriedenstellend wahrnehmen können. Hierzu werden die Situation in den oben genannten Phasen eines ehrenamtlichen Engagements sowie die entsprechenden Bedürfnisse der Ehrenamtlichen und des Verbands analysiert de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 7/9

8 Auf Basis dieser Erkenntnisse sollen in einem zweiten Schritt Verbesserungsmassnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Konkret sollen Lösungen zu folgenden Fragestellungen erarbeitet werden (Evaluation und Umsetzung geeigneter Massnahmen): Welche Bedürfnisse bestehen seitens der Ehrenamtlichen und seitens des Verbands in diesem Bereich? Wie kann der Verband den Bedürfnissen der Ehrenamtlichen vor, während und nach ihrem Einsatz bestmöglich gerecht werden? Stichworte als Ideenstütze: Information über offene Stellen, Anforderungen und Kurzbeschreibung der Stellen, transparenter Rekrutierungsprozess, Unterstützung bei der Suche nach Nachfolgern, Betreuung während der Einarbeitung und auch während der Ausübung der Tätigkeit, unterstützende Infrastruktur und Reglemente, administrative Entlastung, guter Informationsfluss, klare Führungsgrundsätze, einfaches Reporting, Dank, Sozialzeitausweis usw. Wie kann die Erfüllung der Bedürfnisse des Verbands vor, während und nach dem Einsatz der Ehrenamtlichen sichergestellt werden? Stichworte als Ideenstütze: Information über offene Stellen, Kandidatenpool, transparenter Rekrutierungsprozess, guter Informationsfluss, optimale Führung und Betreuung der Ehrenamtlichen zwecks Erreichung der Verbandsziele, genügendes Reporting usw. Welche Hilfsmittel und Prozesse werden auf Bundesebene benötigt, um den verschiedenen Bedürfnissen gerecht zu werden? Stichworte als Ideenstütze: Information über Stellen / Kandidateninformation, Rekrutierungsprozess, Betreuungsprozess, Informationsprozess während Einsatz, Übergabeprozess bei Austritt, Verdankungsprozess, Prozess für Arbeitszeugnisse/-bestätigung. Welche Massnahmen können in den verschiedenen Kantonalverbänden getroffen werden, um die Unterstützung der Ehrenamtlichen zu verbessern? Basierend auf den Überlegungen und Arbeiten auf Bundesebene, Ausarbeitung von Empfehlungen und Umsetzungsideen, die auf die verschiedenen Realitäten in den Kantonalverbänden angepasst werden können. Der Fokus des Entwicklungsschwerpunktes liegt auf der Bundesebene; die Erkenntnisse und mögliche Hilfsmittel sollen aber auch den Kantonalverbänden zur Verfügung gestellt werden. Zielgruppe des Entwicklungsschwerpunkts sind deshalb in erster Linie die 200 Ehrenamtliche auf nationaler und später die Ehrenamtlichen auf kantonaler Ebene, die insgesamt die übergeordnete Verbandsarbeit verrichten. Parallel dazu wird unter der Leitung des Vorstand eine strategische Haltung zum Umgang mit bezahlter und ehrenamtlicher Arbeit auf Bundesebene erarbeitet: Welche Arbeiten eignen sich für ehrenamtliche, welche für bezahlte Arbeit? Aufgrund welcher Kriterien legen wir fest, welche Arbeiten ehrenamtlich bzw. gegen Bezahlung durchgeführt werden? Bei der Umsetzung des Entwicklungsschwerpunktes sollen folgende wichtige Punkte beachtet werden: Erfahrungen und Know-how aus bisherigen Arbeiten der PBS und Erfolgsmodelle anderer Pfadiverbände bzw. anderer Jugendverbände sollen mit einbezogen werden; eine Beratung durch externe Fachkräfte ist zu prüfen de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 8/9

9 In Bereichen, wo es sinnvoll bzw. gar notwendig ist (z.b. neuer Sozialzeitausweis), soll eine Zusammenarbeit mit Drittorganisationen eingegangen werden. Beginn Ende Bundesebene Kantonalverbände Abteilungen Analyse der Bedürfnisse durchführen, mögliche Massnahmen umschreiben. Strategische Haltung zum Umgang mit bezahlter und ehrenamtlicher Arbeit auf Bundesebene festlegen Koordiniertes Ehrenamtlichenmanagement schrittweise einführen: Massnahmen umsetzen, um Situation nachhaltig zu verbessern. Geeignete Massnahmen übernehmen und im KV umsetzen. Geeignete Massnahmen übernehmen und auf Abteilungsebene umsetzen de-Strategiepapier _Strukturen-V Vorstand-de.docx 9/9