Herausforderungen des Internationalen Pricing

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1 Herausforderungen des Internationalen Pricing Dr. Frank Hälsig Trier, 30. Juni 2009 Büro Köln Gustav-Heinemann-Ufer Köln, Germany Tel: , Fax: Internet:

2 Übersicht 1. Vorlesungsfortsetzung von Kapitel D.IV.: Entscheidungsoptionen des Internationalen Marketing 2. Kurzvorstellung Simon-Kucher & Partners 3. Herausforderungen des Internationalen Pricing Vorlesung International Business v2-1 -

3 Übersicht 1. Vorlesungsfortsetzung von Kapitel D.IV.: Entscheidungsoptionen des Internationalen Marketing 2. Kurzvorstellung Simon-Kucher & Partners 3. Herausforderungen des Internationalen Pricing Vorlesung International Business v2-2 -

4 Simon-Kucher & Partners Mitarbeiter: 485; Umsatz 2008: 98,7 Mio. Euro; durchschnittliches Wachstum pro Jahr: 25% USA, Boston Frankreich, Paris GB, London Luxemburg, Luxemburg Belgien, Brüssel Deutschland, Bonn/Frankfurt/Köln/München Niederlande, Amsterdam Russland, Moskau USA, San Francisco Spanien, Madrid Polen, Warschau Japan, Tokio USA, New York Schweiz, Zürich Italien, Mailand Österreich, Wien China, Hongkong USA, Miami Land, Stadt Geplante Büros Strategie/Organisation Wettbewerbsstrategie Wachstumsstrategie Unternehmensorganisation Vertriebsorganisation Internationalisierung/ Globalisierung Vertrieb Vertriebsorganisation und -steuerung Vertriebseffizienz Preisdurchsetzung Benchmarking Marketing/Pricing Marktsegmentierung und Positionierung Brand Management Channel-Management Preisoptimierung Preisprozesse Effizienz-Steigerung Marketingeffizienz Marketing-Controlling Markenportfoliooptimierung Umsetzung Vorlesung International Business v2-3 -

5 Die besten Berater für "Marketing und Vertrieb" Manager-Magazin stuft Simon-Kucher vor BCG und McKinsey als besten Berater für "Marketing und Vertrieb" ein. Kompetenz-Ranking "Marketing und Vertrieb" Rang Beratungsunternehmen Punkte* 1 Simon-Kucher & Partners Boston Consulting Group McKinsey & Company Bain & Company Roland Berger 338 manager-magazin 08/2007 * Maximal 500 Punkte; Quelle: manager-magazin August 2007 / Institut für Management und Beratung; Befragung von 264 Topmanagern Vorlesung International Business v2-4 -

6 Kernkompetenz von Simon-Kucher & Partners Wir sind die Spezialisten für die faktenbasierte Entwicklung und Umsetzung profitabler Strategien in den Themen Preis, Produkt, Marketing und Vertrieb. Analytische Kompetenz (Preisanalyse, Marktuntersuchungen, etc.) Hoch Durchschnitt SIMON- KUCHER & PARTNERS Durchschnitt Durchschnitt Hoch Hoch Implementierungskompetenz Strategische Kompetenz "Mit innovativen Marketingstrategien und den erfolgreichen Projekten zur Preisgestaltung haben Sie den Bedarf getroffen und sich als Spezialist positioniert. Im Gegensatz zu vielen anderen verfügt Simon-Kucher & Partners über ein Alleinstellungsmerkmal." Klaus Reiners, Sprecher des Bundesverbandes deutscher Unternehmensberater (BDU), 2005 Vorlesung International Business v2-5 -

7 Simon-Kucher & Partners International tätige Strategie & Marketing- Beratung SKP, "a world leader in giving advice to companies on how to price their products." Business Week, 2004 Klarer Fokus: Ertragssteigerung auf der Umsatzseite "SKP is the world's leading Pricing consulting firm." Eric Mitchell, President Professional Pricing Society Kernkompetenz: Pricing/Preisprozesse "No one knows more about pricing than SKP." Philip Kotler, Kellogg Graduate School of Management Vorlesung International Business v2-6 -

8 Ausgewählte Referenzen: Überblick Automotive/ Zulieferer Telekommunikation Finanzdienstleistungen Software/ Technologie Medizinische Versorgung Elektronik/ Hardware Konsumgüter Energie Vorlesung International Business v2-7 -

9 Unsere weltweiten Publikationen zu Pricing Deutschland 2009/1992/1982 USA 1997 Ungarn 2000 Frankreich 2000/2005 Spanien 1999 USA 1989 Russland 2005 Italien 2006 Polen 1996 Taiwan Korea 2000 Brasilien Deutschland 1997 Japan 2002 China 2004 Vorlesung International Business v2-8 -

10 Unsere weltweiten Publikationen zu Hidden Champions USA 2009/1996 Korea 2008/1997 Deutschland 2007 Brasilien 2003 Taiwan 2004/1996 Niederlande 2009/1997 Indien 2006 Russland 2005 Türkei 1999 Serbien 2007 Ägypten 2008 Italien 2007/2001 Frankreich 1998 Spanien 1997 Japan 1998 China 2009/2005/ 2000/1997 Polen 1999 Litauen 2009 Vorlesung International Business v2-9 -

11 und ganz neu USA August 2009 Deutschland Mai 2009 Polen Juni 2009 Weitere Länder (Sommer 2009): Brasilien, China, Korea, Russland, Tschechei Italien Juni 2009 Vorlesung International Business v2-10 -

12 Preismanagement: Verbesserung des Preisprozesses Preisprozesse werden entlang der drei Kernphasen optimiert. Ertragspotenziale können in der Regel in allen Phasen des Preisprozesses gefunden werden. Mögliche Ansatzpunkte Preisstrategie Preissetzung Preisimplementierung/ Preisdurchsetzung Preisinformationen/Preiscontrolling Preis-Mengen-Ziele Zielpositionierung/ Wettbewerbsstrategie Marken-/Portfoliostrategie Internationale Preisstrategie Preissystematik Bundling/Cross Selling Preissignaling... Optimale Preisstruktur Value based Pricing Zahlungsbereitschaften/ Kundenpotenziale Internationale Rabatt- und Konditionensystematik (für Händler) Lizenz Pricing... Wertargumentation Anreizsysteme für Händler Preisdisziplin/Verhandlungsgüte Pricing Guidelines Incentivierung des Vertriebs Preisorganisation Preisinformationssystem... Set the right directions! Know the price you deserve! Ensure that you get what you deserve! Vorlesung International Business v2-11 -

13 Beispiel: Value Pricing zur Preissetzung Projektbeispiel Premium performance ceramic brake (highly superior to conventional brake systems) Result 1: Optimal Porsche price at a premium of 8,000 vs. standard brake system Result 2: Ferrari price: ca. 15,000 Vorlesung International Business v2-12 -

14 Beispiel: Herangehensweise über Conjoint/Value Measurement In vielen Industrien ist der Cost-Plus-Ansatz der verbreitet Weg um Preise zu setzen. Erheblich ertragsreicher ist der Weg der Orientierung an der Zahlungsbereitschaft der Kunden. Projektbeispiel Cost-Plus-Pricing Value Pricing Cost Goal (% of cost) Uni Colour Profit- + = List Price Willingness to pay 770 Profit Potential Metallic Colour Cost- Plus Cost 20 Wenn die Automobilindustrie einen Cost-Plus-Ansatz wählen würde, wäre eine Metallic-Lackierung für 30 zu bekommen. Vorlesung International Business v2-13 -

15 Übersicht 1. Vorlesungsfortsetzung von Kapitel D.IV.: Entscheidungsoptionen des Internationalen Marketing 2. Kurzvorstellung Simon-Kucher & Partners 3. Herausforderungen des Internationalen Pricing Vorlesung International Business v2-14 -

16 Herausforderung I: Wechselkursänderungen Verkauf des Produkts im Ausland durch Export Verkauf des Produkts im Ausland durch dort ansassäsige Tochtergesellschaften Fakturierung in Inlandswährung Fakturierung in Auslandwährung Fakturierung in Auslandwährung Abwertung der Auslandswährung Gewinn (in Inlandswährung) bleibt konstant, Preis steigt aus Sicht des ausländischen Abnehmers Gewinn (in Inlandswährung) sinkt, Preis aus Sicht des ausländischen Abnehmers bleibt konstant Gewinn in Auslandswährung bleibt konstant, Gewinn in Inlandswährung sinkt, Preis aus Sicht des ausländischen Abnehmers bleibt konstant Aufwertung der Auslandswährung Gewinn (in Inlandswährung) bleibt konstant, Preis sinkt aus der Sicht des ausländischen Abnehmers Gewinn (in Inlandswährung) steigt, Preis aus Sicht des ausländischen Abnehmers bleibt konstant Gewinn in Auslandswährung bleibt konstant, Gewinn in Inlandswährung steigt, Preis aus Sicht des ausländischen Abnehmers bleibt konstant Quelle: Sander 1997, S. 52; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S Vorlesung International Business v2-15 -

17 Herausforderung II: Inflationsunterschiede Anstieg der Inflationsraten in ausgewählten Ländern (2006) Land Deutschland Italien Ungarn China USA Argentinien Anstieg Inflationsrate ,8 % 2,2 % 3,9 % 1,5 % 3,2 % 10,9 % BEISPIEL: Procter&Gamble erhöhte die Preise Anfang der 1990er Jahre in Peru zweimal wöchentlich um 20-30%, um mit der damaligen Hyperinflation von bis 7000% Schritt zu halten Quelle: International Monetary Fund (2007, S. 222) Vorlesung International Business v2-16 -

18 Herausforderung III: Internationaler Parallelmarkt (Graue Märkte) Internationale Preisdifferenzen von bspw. bis zu 50% fördern die Entwicklung eines Parallelmarktes. Die Hauptgefahr besteht in dem Preisverfall auf den niedrigsten europäischen Preislevel. Europäische Preisdifferenz Parallelhandel 150 > 50% Parallelmarkt gefördert durch Internationale Großhändler Eine Währung Internet Land 1 Land 2 Land 3 Land 4 Quelle: SKP Projekt Vorlesung International Business v2-17 -

19 Beispiel-Rechnung: Entstehung von Grauen Märkte autorisierter Export Reimport Produktionsstätte Land A - Preis p A = 8 Parallelimport autorisierter Export Land B - Preis p B = 6 Lateraler, grauer Import Land C - Preis p C = 10 Stückkosten k = 2 Transportkosten pro Stück: zwischen A und B: 0,50 zwischen A und C: 1,00 zwischen B und C: 1,50 Quelle: Simon/Wiese, 1992, S Vorlesung International Business v2-18 -

20 Europäisches Pricing: Worst Case Szenario Zu viel oder zu wenig internationale Preisdifferenzierung führen zu suboptimalen Erlössituationen und damit zu erheblichen Gewinnverlusten. Ziel ist die Festlegung des optimalen Preises für jedes Land innerhalb eines geeigneten Preiskorridors. I Zuviel führt zu einem "Horror Szenario" II Einheitspreis verschenkt Gewinnpotentiale höchster Europäisches Preisniveau für Produkt Alte Preisdifferenzierung Gründe: Grauimporte Globale Beschaffung Markttransparenz Abnehmende Transportkosten Gemeinsames Preisniveau Europäischer Preis Optimaler Preis für Produkt Versäumte Differenzierungs-Faktoren: Verbraucherverhalten Wettbewerbsumfeld Kosten Situation Steuern und Vorschriften Einheitspreis niedrigster heute morgen Zeit Länder Vorlesung International Business v2-19 -

21 Beispiel-Rechnung: Einheitspreis verschenkt Gewinnpotentiale Oft ist die erste Idee einen einheitlichen "Weltpreis" einzuführen. Unsere Erfahrung zeigt, dass internationale Einheitspreise einen erheblichen Profitverlust bedeuten können Profit Gesamt (= 195) Land 2 (= 165) Beispiel: Profit vor Einheitspreis: = 230 Profit mit Einheitspreis: 195 Profitverlust: 15% Land 1 (= 65) Profitverlust durch Einheitspreis Preis Fragen für Unternehmen: Was sind die länderoptimalen Preise? Wie kann Unternehmen das Risiko abschwächen, dass (internationale) Kunden Preisnachlässen verlangen wenn einige Preise gesenkt wurden? Vorlesung International Business v2-20 -

22 Europäisches Pricing: Korridor Konzept Um den Gewinn zu erhöhen müssen Preisstrategien länderspezifische Kundenpräferenzen und Preiselastizitäten berücksichtigen. Die Lösung ist die Festlegung eines europäischen Preiskorridors, um den Gewinn zu optimieren. Idee / Konzept Anwendung Konzept Europäische Preise max. min. heute Zukünftiger europäischer Preiskorridor Zukunft Design proaktiv Zeit Europäische Preise Maßnahme: Preissenkung falls Parallel-Importe zunehmen, oder Parallel- Import akzeptieren. max. min. Maßnahme: Preiserhöhung oder Marktaustritt Länder Festlegung des länderspezifischen Preisoptimum für das Sortiment Aufbau eines Preiskorridors durch die Identifizierung der höchst möglichen Preisdifferenz zwischen Ländern Abstimmung der länderspezifischen Preise zum eingeführten Preiskorridor Die Breite des Korridors hängt vom Umfang der Kopplung der Märkte ab. Vorlesung International Business v2-21 -

23 Korridor Konzept (1/2): Projektbeispiel aus dem Maschinenbau SKP Projekt Preis (TEURO) 1) 789 Regionale Preise Anpassungen Die am Markt implementierten, gewinn-optimalen Preise sollten sich zwischen den einzelnen Absatzregionen nicht zu stark unterscheiden Ein niedriges Preisniveau in einem kleinen und unwichtigen Markt kann das höhere Preisniveau in wichtigen Märkten stark negativ beeinflussen Der niedrige Preis für Osteuropa kann Preisdruck auf das hohe Preisniveau in Deutschland ausüben, da deutsche Kunden in beiden Märkten operieren Spanien/ Italien 610 Deutschland Großbritannien Frankreich Osteuropa Das berechnete optimale Preisniveau für Osteuropa muss daher an das Preisniveau in Westeuropa angeglichen werden. 1) Preis: Zahlungsbereitschaft, d.h. Endpreis nach Verhandlungen Vorlesung International Business v2-22 -

24 Korridor Konzept (2/2): Projektbeispiel aus der Pharmabranche Optimale Preise für einzelne Länder und optimaler Preiskorridor für ein Pharmazeutikum. Optimale Preise für einzelne Länder Optimaler Preiskorridor Preis pro Tagesdosis (US-$) Preis pro Tagesdosis (US-$) 4 4 $3,26 $3, $2,68 $1,72 $1,49 $1,40 Preisunterschied: 57 % $2,68 $1,72 $1,49 $1,40 $2,50 $1,90 Preiskorridor: 24 % 0 England Italien Frankreich USA Deutschland 0 England Italien Frankreich USA Deutschland Quelle: Simon-Kucher & Partners Vorlesung International Business v2-23 -

25 Erweiterte Reaktionsstrategie bei Parallelimporten Neben der Ableitung eines Preis-Korridors lassen sich weitere Reaktionsstrategie unterscheiden. Erweiterte Reaktionsstrategie bei Parallelimporten Strategietyp Aggressive Reaktion gegenüber Parallelimporten Duldung beziehungsweise Ausnutzung von Parallelimporten Proaktive Abwehr von Parallelimporten Maßnahmen Rückkauf aller parallel importieren Produkte Angebotseinschränkung bis hin zur Androhung von Lizenzentzug für die Händler Einschränkung von Garantien und Produktgewährleistungen verbunden mit öffentlichen Warnungen Beibehaltung der Preisdifferenzen mit dem Ziel, die Preise der parallel importierten Produkte zu kontrollieren Akquisition eines Parallelimporteurs, um selbst am Parallelimportgeschäft zu partizipieren Gezielte Nutzung der parallel importierten Produkte zur Marktsegmentierung, zum Beispiel Bedienung von Vertriebskanälen, die das normale Produkt nicht enthalten Landesspezifische Produktdifferenzierung beziehungsweise Markenbildung Beschränkung/Kontrolle des Angebots Händlerbindung durch intensive Betreuung Aufbau eines Marketingformations- und Überwachungssystems Vorlesung International Business v2-24 -

26 Internationale Preissteuerung (1/2) Die internationale Margensteuerung ist eine Kernaufgabe des zentralen/strategischen Pricing. Zu große dezentrale Freiheiten kosten hier viel Geld. Projektbeispiel Steuerung über Länderfaktoren Ansatzpunkte: Internationale Preissteuerung, größere Zentralisierung Steuerung über Länder-Retailpreise Strategische Preisdifferenzierung (einheitlicher Abgabepreis vs. differenzierte Preisstrategien) Entsprechende Anpassung der Zielund Incentivesysteme Abgabepreis Länderfaktor Marge Importeur Marge Handel Regionale Steuer Endkundenverkaufspreis Vorlesung International Business v2-25 -

27 Internationale Preissteuerung (2/2): Internationales Konditionensystem Inkonsistente, unbekannte und/oder nicht-standardisierte Rabattvektoren erschweren ein zentralisiertes Preismanagement erheblich. Projektbeispiel Hersteller Rabattgruppe Kunden in Deutschland Einzelhandel in Deutschland Rabattgruppe A B C D A B C D Rabattgruppe Inkonsistente Differenzierung der Rabatte 10% 15% 20% 25% Rabattgruppe Unbekannte UND nicht zentral standardisierte Rabatte?%?%?%?% Rabattgruppe A B C D A B C D A B C D 30% 30% 30% 30% Importeure?%?%?%?% Einzelhändler außerhalb Deutschlands?%?%?%?% Kunden außerhalb Deutschlands Vorlesung International Business v2-26 -

28 Übersicht 1. Vorlesungsfortsetzung von Kapitel D.IV.: Entscheidungsoptionen des Internationalen Marketing 2. Kurzvorstellung Simon-Kucher & Partners 3. Herausforderungen des Internationalen Pricing Vorlesung International Business v2-27 -

29 Kontakt Dr. Frank Hälsig Gustav-Heinemann-Ufer Köln, Germany Tel: , Fax: Internet: Vorlesung International Business v2-28 -