2.3 Rechtsformwahl und rechtliche Voraussetzungen

Transkript

1 2.3 Rechtsformwahl und rechtliche Voraussetzungen Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) Bei dem Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) handelt es sich um eine noch relativ junge Möglichkeit der Kooperation. Die gesetzliche Grundlage bildet 95 Abs. 1 SGB V, welcher wie folgt definiert: Medizinische Versorgungszentren sind fachübergreifende, ärztlich geleitete Einrichtungen, in denen Ärzte, die in das Arztregister ( ) eingetragen sind, als Angestellte oder Vertragsärzte tätig sind. Die medizinischen Versorgungszentren können sich aller zulässigen Organisationsformen bedienen; sie können von den Leistungserbringern, die aufgrund von Zulassung, Ermächtigung oder Vertrag an der medizinischen Versorgung der Versicherten teilnehmen, gegründet werden. Der Begriff des Zentrums suggeriert zunächst die Bedingung, dass sämtliche Leistungserbringer an einem einheitlichen Standort tätig sein sollen. Da sich aus 72 SGB V aber ergibt, dass die Regelungen, die für den normalen Vertragsarzt gelten, auch für das MVZ gelten sollen, muss es für ein solches eben auch möglich sein, eine örtlich getrennte zusätzliche Betriebsstätte zu errichten oder aber auch ausgelagerte Praxisräumlichkeiten zu unterhalten. Die Notwendigkeit der Gründung durch einen Leistungserbringer wirft keine besonderen Schwierigkeiten auf, ebenso wenig wie die Voraussetzung der fächerübergreifenden Tätigkeit. Zwar gibt es auch hier zu beachtende Feinheiten. So ist beispielsweise die gemeinsame Ausübung einer vertragsärztlichen und einer vertragszahnärztlichen Tätigkeit verboten. Es würde auch nicht genügen, wenn sich internistisch tätige Fachkollegen unterschiedlicher Schwerpunkte zusammenschließen. Grundsätzlich aber ist dieses Erfordernis leicht abzudecken. Bei der Wahl der Rechtsform für ein MVZ schließlich scheint angesichts des Gesetzestextes ( aller zulässigen Organisationsformen ) ein großer Spielraum zur Verfügung zu stehen, allerdings haben sich in der Praxis bereits Restriktionen ergeben. So wurden sowohl die offene Handelsgesellschaft als auch die Kommanditgesellschaft als mögliche Rechtsformen mit der Begründung abgelehnt, dass diese auf den Betrieb eines Handelsgewerbes ausgerichtet seien, was dem freiberuflichen Charakter der ärztlichen Tätigkeit zuwiderläuft. Viele MVZ werden in der Rechtsform der GmbH geführt. Auch Krankenhäuser nutzen Beteiligungen an MVZ, um Zuweisungen aus dem ambulanten Bereich zu sichern oder durch Sicherstellung der ambulanten Versorgung zu verhindern, dass sich zu viele Patienten, die vom Krankheitsbild her keiner Behandlung im Krankenhaus bedürfen, mangels anderer Angebote an das Krankenhaus wenden. Auch wenn die praktischen Anforderungen damit klar umrissen zu sein scheinen, so sind doch in jedem Einzelfall diverse Stolpersteine zu beachten. So ist beispielsweise ausreichend Sorge dafür zu tragen, dass ein Ausscheiden eines oder mehrerer Ärzte und ein damit möglicherweise verbundener Wegfall der fächerübergreifenden Tätigkeit nicht ohne Weiteres erfolgen kann, damit nicht unerwartet die Zulassung als MVZ entzogen werden kann. Es ist außerdem zu entscheiden, ob der Arzt im Anstellungsverhältnis im Rahmen einer Kapitalgesellschaft tätig werden möchte, oder ob diese sich in Form einer Personengesellschaft zusammenschließen um damit weiterhin selbständig und freiberuflich tätig sein zu können. Auch sollte vorab geklärt werden, welche Folgen sich für Haftung, Besteuerung, Finanzierung und Kostenstruktur aus der Wahl der jeweiligen Rechtsform für die Beteiligten ergeben. Nicht zuletzt ist auch die Frage zu klären, ob im Zuge des Zusammenschlusses mehrerer Ärzte zu einem MVZ Praxen aufgegeben werden müssen, oder ob sich die Mitwirkung an einem MVZ auch als Beteiligung an einer weiteren Berufsausübungsgemeinschaft gestalten lässt.

2 22 2. Rahmenbedingungen Checkliste Rechtsformwahl Sind die persönlichen Voraussetzungen für die Niederlassung erfüllt? Ja Nein Approbation Abgeschlossene Weiterbildung zum Facharzt Eintragung in das Arztregister Für einen Zahnarzt Ja Nein Approbation als Zahnarzt Mindestens zweijährige Vorbereitungszeit Eintragung ins Zahnarztregister Welche Rechtsform kommt für den Arzt und seine Praxis infrage? 1. Einzelpraxis Ja Nein Höchstmaß an persönlicher Freiheit Geringste Aufwendungen für die Koordination Vollständige Haftung Trifft alle Entscheidungen selbst Kein Vertragsaufwand Einbindung in Praxisnetze & Kooperationsformen möglich 2. GmbH Ja Nein Häufigste Gesellschaftsform der Kapitalgesellschaften Mindestens Haftkapital, davon bei Gründung einzuzahlen Gesellschaftsvertrag ist notwendig Haftungsbegrenzung auf das Stammkapital Erhöhte Kontrollpflicht in Krisenzeiten Eintragung ins Handelsregister & Publizitätspflicht 3. Unternehmergesellschaft Ja Nein Gleiche Voraussetzungen einer GmbH Nur 1 Startkapital Geringe Reputation am Markt 25 % des Jahresgewinnes muss den Rücklagen zugeführt werden 4. Praxisgemeinschaft Ja Nein Zusammenschluss mit mehreren Ärzten Gemeinsame Nutzung der Geräte und Räumlichkeiten Berufsausübung erfolgt getrennt

3 2.4 Marketing 23 Checkliste Rechtsformwahl Ja Nein Patientenakten werden getrennt geführt 5. Berufsausübungsgemeinschaft Ja Nein Gemeinsame Berufsausübung Gemeinsame Behandlungen der Patienten Gemeinsam genutzte Patientenakten Gemeinsame Haftung der Ärzte 6. Medizinisches Versorgungszentrum Ja Nein Fachübergreifende Zusammenschlüsse Eintragung ins Arztregister Örtlich getrennte Betriebsstätten möglich Häufig: Mitgesellschafter aus dem Nicht-mittelständischen Bereich, z.b. Krankenhäuser 2.4 Marketing Was gewerblichen Unternehmern in Fleisch und Blut übergegangen ist, lässt viele Ärzte innerlich zusammenzucken. Marketing wird mit Reklame gleichgesetzt (vgl. Klaus-Dieter Thill, Marketing in der Arztpraxis, Norderstedt 2011, 14), und kein Arzt sieht sich gern im Kontext mit Pizzadienstflyern und ähnlichen Angeboten. Sinnvolles Praxismarketing setzt an anderer Stelle an und versteht sich als Ansatz der Praxisführung, der auf die Bedürfnisse von Patienten und bei spezialisierten Praxen zuweisenden Ärzten ausgerichtet ist (Thill, a.a.o., 7). Alles, was zur Bedürfnisbefriedigung der Zielgruppe beiträgt, wird bei diesem Ansatz unter Marketing zusammengefasst. Wie der Patient dabei die Praxis erlebt, wird durch Thill in 10 Patienten-Praxis-Kontaktphasen eingeteilt. Für jede der Phasen werden bestimmte Instrumente vorgeschlagen (Tabelle überwiegend entnommen aus: Thill, Marketing in der Arztpraxis, Norderstedt 2011, 90 ff.): Kontaktphase Bekanntmachung Einsetzbare Instrumente Telefon- und Branchenverzeichnisse Arztsuchdienste Internetauftritt Pressearbeit Anzeigen Vorträge Expertentätigkeit bei Aktionen von Medien Kunstausstellungen in der Praxis

4 24 2. Rahmenbedingungen Terminvereinbarung Außeneindruck Empfang Inneneindruck Mitarbeiterkontakt Praxispräsentation Wartekomfort Arztkontakt Anbieten besonderer Zeiten (sehr früh oder sehr spät) für alle Anbieten besonderer Zeiten für IGeL- oder Privatpatienten Anbieten einer Telefonsprechstunde Telefonschulungen für Mitarbeiter Möglichkeit der Online-Terminvereinbarung Zugang barrierefrei Hausfassade in gutem Zustand Sauberkeit Praxisschild gut lesbar Sauberkeit und Aufgeräumtheit des Empfangs Verzicht auf Tresen als Barriere zwischen Praxisteam und Patient Freundlichkeit, positive Grundatmosphäre Patient wird nicht als Bittsteller behandelt Corporate Identity Kein Renovierungsstau Aufgeräumtheit und Sauberkeit auch der Toiletten Praxiskleidung Namensschilder Beschilderung der Praxisräume Freundlichkeit, Individualität, Aufmerksamkeit, Diskretion Praxislogo Briefpapier, Fax- und Mailvorlagen Praxisbroschüre Informationsbroschüren zu bestimmten Themen Praxisphilosophie Praxis-Powerpoint-Präsentation in der Wartezone Internetauftritt Visitenkarten Optimierung des Praxisablaufs, ggf. unter Einsatz externer Berater (z.b. konsequentes telefonisches Abfragen des Patientenanliegens bei der Terminvergabe zur besseren Einschätzung des Zeitbedarfs) Raumklima Kinderspielecke Getränkeservice Literatur in ordentlichem Zustand Kommunikationstraining für den Arzt

5 2.4 Marketing 25 Verabschiedung Zettel: Ihr nächster Termin Kein Patient geht ohne einen letzten persönlichen Kontakt mit dem Praxisteam Einführung eines Feedbacksystems (Begreifen von ggf. negativem Feedback als Chance) Praxismarketing hat damit nur noch sehr wenig mit bunten Flyern zu tun. Wie die Patienten die Praxis erleben, hängt wesentlich vom Praxisteam ab. Den meisten Einfluss auf das Praxisteam hat der Teamleiter, also der Arzt. Der Erfolg von Marketing im hier vertretenen Sinn hängt daher wesentlich davon ab, wieweit der Arzt selbst die einmal von ihm ausgewählten Marketinginstrumente anwendet und lebt. Anpreisende, irreführende oder vergleichende Werbung ist verboten ( 27 Abs. 3 MBO). Praxistipp! Mitarbeitereinstellung als Marketingfaktor Wichtig für die Außendarstellung der Praxis ist auch die Einstellung der Mitarbeiter. Stehen sie hinter dem Leistungsangebot der Praxis? Wie reden sie in Ihrer Freizeit über ihre Arbeitsstelle? Eine hohe Mitarbeiteridentifikation wird durch einen Führungsstil, der Mitarbeiter an Entscheidungen teilhaben lässt, begünstigt. Checkliste Marketing Welche Instrumente sollen für das Praxismarketing eingesetzt werden? Bekanntmachung Ja Nein Telefon- und Branchenverzeichnisse Arztsuchdienste Internetauftritt Pressearbeit Anzeigen Vorträge Expertentätigkeit bei Aktionen von Medien Terminvereinbarung Ja Nein Anbieten besonderer Zeiten (sehr früh oder sehr spät) für alle Anbieten besonderer Zeiten für IGeL- oder Privatpatienten Anbieten einer Telefonsprechstunde Telefonschulungen für Mitarbeiter Möglichkeit der Online-Terminvereinbarung Außeneindruck Ja Nein Zugang barrierefrei Hausfassade in gutem Zustand

6 26 2. Rahmenbedingungen Checkliste Marketing Ja Nein Sauberkeit Praxisschild gut lesbar Empfang Ja Nein Sauberkeit und Aufgeräumtheit des Empfangs Verzicht auf Tresen als Barriere zwischen Praxisteam und Patient Freundlichkeit, positive Grundatmosphäre Patient wird nicht als Bittsteller behandelt Inneneindruck Ja Nein Corporate Identity Kein Renovierungsstau Aufgeräumtheit und Sauberkeit auch der Toiletten Praxiskleidung Namensschilder Beschilderung der Praxisräume Mitarbeiterkontakt Ja Nein Freundlichkeit, Individualität, Aufmerksamkeit, Diskretion Praxispräsentation Ja Nein Praxislogo Briefpapier, Fax- und Mailvorlagen Praxisbroschüre Informationsbroschüren zu bestimmten Themen Praxisphilosophie Praxis-Powerpoint-Präsentation in der Wartezone Internetauftritt Visitenkarten Wartekomfort Ja Nein Optimierung des Praxisablaufs, ggf. unter Einsatz externer Berater (z.b. konsequentes telefonisches Abfragen des Patientenanliegens bei der Terminvergabe zur besseren Einschätzung des Zeitbedarfs) Raumklima Kinderspielecke Getränkeservice Literatur in ordentlichem Zustand

7 2.5 Risikosteuerung in der Selbständigkeit 27 Checkliste Marketing Ja Nein Arztkontakt Ja Nein Kommunikationstraining für den Arzt Verabschiedung Ja Nein Zettel: Ihr nächster Termin Kein Patient geht ohne einen letzten persönlichen Kontakt mit dem Praxisteam Einführung eines Feedbacksystems (Begreifen von ggf. negativem Feedback als Chance) 2.5 Risikosteuerung in der Selbständigkeit Relevante Risiken Gesundheitsrisiken stellen einen Hauptbereich der Risiken eines selbständigen Arztes dar. Es liegt in der Natur des Berufs, dass die Leistungen in weiten Teilen persönlich erbracht werden müssen. Ist der Arzt hierzu nicht mehr fähig, brechen Einnahmen weg, während Kosten des Betriebs (vgl. Kap. 2.3 Kostenplanung, hauptsächlich Personal, Räumlichkeiten, Bedienung von Darlehen, Leasing) und des Privatbereichs weiterlaufen. Gründe für die Unmöglichkeit der Erbringung ärztlicher Leistungen können Krankheit, Unfälle und in deren Folge Berufsunfähigkeit sein. Daneben treten Risiken aus dem Geschäftsmodell einer Arztpraxis. Wichtig sind insbesondere Haftungsrisiken aus Fehlbehandlungen, Haftungsrisiken aus (vermeintlich oder versehentlich) falschen Abrechnungen gegenüber den Krankenkassen und Risiken aus Datenverlust. Darüber hinaus unterliegen Arztpraxen auch allgemeinen Risiken wie Feuer, Diebstahl, Fraud etc., die hier wegen ihrer Allgemeingültigkeit aber nicht genauer beschrieben werden Risikomanagement selbständiger Ärzte Die Schritte des Risikomanagementprozesses sind Identifikation, Analyse, Bewertung, und Risikosteuerung von Risiken (vgl. D. Keitsch: Risikomanagement, Stuttgart 2000, 17). Für den selbständigen Arzt ist zunächst der erste Schritt, die Identifikation der Risiken, wichtig. Denn allein das Bewusstsein der Existenz bestimmter Risiken trägt einen großen Teil zur Risikominimierung bei. Wegen der Analyse und Bewertung von Risiken bei der überwiegenden Anzahl der selbständigen Ärzte s. bereits die in Kap bereits dargestellten Ausführungen. Der Arzt hat dann bei jedem Risiko prinzipiell drei Möglichkeiten: 1. Er entscheidet sich, das Risiko zu tragen. 2. Er entscheidet sich, das Risiko weitestmöglich zu minimieren. 3. Er entscheidet sich, das Risiko auf andere (meist Versicherungen) zu übertragen. Die Möglichkeiten eignen sich zur Kombination. Welche der Möglichkeiten herangezogen werden sollte, ist vom jeweiligen Risiko abhängig. Gesundheitsrisiken werden sinnvollerweise in den meisten Fällen versichert. Am Markt werden unter anderem folgende Produkte angeboten: Krankenversicherung,

8 Vorwort VII Vorwort Der erste Grund für die Erstellung dieses Buchs liegt im deutschen Gesundheitssystem. Ärztliche Leistungen befinden sich im Spannungsfeld zwischen humanitärer Hilfe und wirtschaftlichen Zwängen. Die Gesellschaft möchte ein bestimmtes Niveau der Gesundheitsvorsorge für alle unabhängig vom Einkommen vorhalten. Die ambulanten Leistungsträger in der Versorgung sollen zwar entlohnt werden, doch wird erwartet, dass Gewinnstreben nicht das Hauptziel ihrer Tätigkeit darstellt. Der gerechte Preis wird nun nicht zwischen Leistungsträger und Leistungsempfänger ausgehandelt, sondern in weiten Teilen staatlich vorgegeben. Das führt zu einer Abhängigkeit von komplizierten Abrechnungssystemen, die politischen Einflüssen unterliegen. Wer Ärzte umfassend beraten will, kommt um das Erwerben eines Grundverständnisses ihrer Umsatzentstehung nicht herum. Die Kostenseite wiederum ist zumindest fachgruppenintern sehr gut vergleichbar und über einige Datenbanken, in Abhängigkeit ihrer Umsatzdimension abrufbar. Es ist also durchaus möglich, sich hier in überschaubarer Zeit nützliches Fachwissen anzueignen. Das vorliegende Werk soll helfen, Geschäftsvorhaben von Ärzten strukturiert anzugehen. Die betriebswirtschaftliche Dimension wird auch für Ärzte der hohe Kostendruck im Gesundheitssystem ist nur ein Argument immer wichtiger. Dieses Buch soll helfen, die Gründungs- oder Erweiterungsvorhaben von Ärzten strukturiert zu begleiten. Aus Gründen der Lesbarkeit wird von Ärzten gesprochen, wenn Ärzte und Ärztinnen gemeint sind. Auch wird von Ärzten gesprochen, wenn Ärzte und Zahnärzte gemeint sind. An nötigen Stellen wird ausdrücklich auf den Unterscheidungsbedarf hingewiesen. Der besondere Dank des Autors gilt Frau Deike Petersen für ihre wertvolle Hilfe bei der Erstellung dieses Buches. Flensburg-Handewitt, im Juni 2012 Benjamin Feindt