BME-Sektion Beschaffungsdienstleister Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen

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1 BME-Sektion Beschaffungsdienstleister Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen Einkaufsdienstleister Einkaufsberatung Einkaufssoftware

2 Vorwort Beschaffungsdienstleister sind im Kommen. Sie unterstützen Einkaufsabteilungen zunehmend und auf vielfältige Art und Weise: Die Dienstleister beraten bei Einkaufsprojekten, entwickeln, adaptieren und implementieren Einkaufssoftware und -systeme und übernehmen in vielen Fällen auch operative Einkaufsverantwortung. Das ermöglicht den Einkäufern, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen und bestehende Prozesse zu optimieren. Diese Publikation der BME-Sektion Beschaffungsdienstleister sagt konkret, welche Angebote existieren. Beispiele zeigen, wann der Einsatz von Dienstleistern für den Einkauf sinnvoll sein kann und welcher Nutzen zu erwarten ist. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Definitionen und Begriffe soll beide Seiten Einkäufer und Beschaffungsdienstleister bei der Planung und Durchführung neuer Einkaufsprojekte unterstützen. Mit seiner Sektion Beschaffungsdienstleister und ihren Produkten wie diesem Leitfaden schafft der BME Klarheit in einem intransparenten Markt, der noch viele Potenziale bietet. Die nunmehr dritte Auflage von Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen bietet einen umfassenden Überblick, wie der Einsatz von Beschaffungsdienstleistern in der Praxis aussehen kann, welche Geschäftsmodelle hierfür existieren und welche Besonderheiten zu beachten sind. Haben Sie Interesse, diese Thematik aktiv weiterzuentwickeln? Dann freue ich mich über Ihre Mitarbeit in der Sektion. Dr. Holger Hildebrandt Hauptgeschäftsführer Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)

3 Inhalt 1 Geschäftsmodelle von Beschaffungsdienstleistern Einkaufsberatungen... 5 Einkaufsdienstleister... 6 Einkaufssoftware Fallbeispiele: Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen Lieferantenanbindung über eine Marktplatzplattform RFQ-Abwicklung bei einem Logistikdienstleister B- und C-Artikel-Einkauf Prozessoptimierung Lieferanten-Management Beschaffung nicht-traditioneller Warengruppen Purchasing Cards Temporäres Outsourcing Einkaufsoutsourcing Entwicklung von Einkaufskennzahlen Ungeliebtes Facility Management Einkauf von Agrargütern Definitionen Glossar Marktüberblick Beschaffungsdienstleister Unternehmensprofile

4 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen Sektion Beschaffungsdienstleister des BME e. V. Dem Einkauf kommt angesichts komplexer werdender Güter- und Dienstleistungsströme wachsende Bedeutung im Unternehmen zu. Das bedeutet, dass auch bei nicht-traditionellen Beschaffungsfeldern Category Services wie etwa Flotten-, Travel- oder Facility-Manage-ment, aber auch Managementberatungsleistungen ein Vertreter des Einkaufs mit am Tisch sitzt. Der Vorteil: Die Professionalität des Einkaufs hilft bei den großen Dienstleistungsblöcken dabei, signifikante Einsparungen zu erzielen. Die Sektion Beschaffungsdienstleister des BME wurde im Jahr 2005 in Leben gerufen, um diesen aktuellen Trends im Einkauf Rechnung zu tragen. Sie betreut speziell Anbieter und Anwender von zwei Dienstleistungskategorien: Nutzer von BDL ZIEL: Gemeinsame Beschaffungsprojekte Dienstleistungen, die für den Unternehmenseinkauf erbracht werden und ihn unterstützen. Einkaufsberatung, Einkaufssoftware und Einkaufsdienstleister zählen zu dieser Kategorie. Dienstleistungen, bei denen der Einkauf vermehrt in den Beschaffungsprozess einbezogen wird. Beispielsweise Managementberatungsaufträge oder auch Reiseleistungen und die dazugehörigen Rahmenverträge werden zunehmend auch vom Einkauf verhandelt. Beschaffungsdienstleister (BDL) Ihr Ansprechpartner für Beschaffungsdienstleister im BME Lukas Schönberger Abkürzungen ASP Application Service Provider BDL Beschaffungsdienstleister BPO Business Process Outsourcing CSP Category Service Provider EDI Electronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning ISS Integrated Supplier Services KPI Key Performance Indicators OEM Original Equipment Manufacturer PKO PSP SCM SMI SRM UPIK QAF VMI Produktkostenoptimierung Procurement Service Provider Supply Chain Management Supplier Managed Inventory Supplier Relationship Management Unique Partner Identification Key Quotation Analysis Form Vendor Managed Inventory 4

5 Geschäftsmodelle von Beschaffungsdienstleistern Geschäftsmodelle von Beschaffungsdienstleistern BDL teilen sich in drei Hauptkategorien: Einkaufsberatung Einkaufsdienstleister Einkaufssoftware Im Folgenden werden für die drei Hauptkategorien die üblichen Projektabläufe und die analog dazu vorherrschenden Vergütungs- und Geschäftsmodelle vorgestellt. Ziel ist es, Einkäufern im Vorfeld einen besseren Überblick zu verschaffen, welche Möglichkeiten für den passgenauen Einsatz von Beschaffungsdienstleistern bestehen. Einkaufsberatung Definition Beratungsunternehmen stehen dem Einkauf von der Konzeption von strategischen Management- und IT-Projekten bis hin zu ihrer Implementierung zur Seite. Sie unterstützen den Wandel des Einkaufs hin zur strategischen Unternehmensfunktion. Hierbei werden umfassende Strategie-, Prozess- und Change-Management Beratung angeboten. Die Abgrenzung zur Managementberatung ist hierbei schwierig, aber auch nicht wirklich zwingend nötig. Einkaufsberater bieten in vielen Fällen auch umfassende Beratung zu strategischen Managementthemen an. Ziele Ziel des Beratungsprojektes ist analog zu Einkaufsdienstleistungen: Potenziale für Materialkostensenkungen oder Verbesserungsmöglichkeiten für Aufbau- und/ oder Ablauforganisation zu finden und gemeinsam mit dem Kunden umzusetzen. Alle strategischen und organisatorischen Aspekte werden bei der Optimierung besonders berücksichtigt. Beauftragung Im Vorfeld der Beauftragung und für die Suche nach möglichen Verbesserungen in der Beschaffung spezifiziert der Kunde genau, in welchen Bereichen die erhofften Verbesserungen liegen sollen: Kostensenkungen, Effizienzsteigerungen, Steigerung der Transparenz etc. welche Produkte oder Dienstleistungen mit welchen technologischen, logistischen und qualitativen Anforderungen benötigt werden. Mit diesem ersten Überblick spricht das Unternehmen einige Einkaufsberatungen an. Bei der Suche nach einer Auswahl an Beratern unterstützt auch die BME-Sektion Beschaffungsdienstleister. Nachdem erste Gespräche stattgefunden haben und eine Beratung beauftragt wurde, beginnt diese den Status quo zu erfassen. Diese Phase dient der Ist-Aufnahme und dazu, im Detail herauszuarbeiten, WER (im Unternehmen), WAS (Produkt oder Dienstleistung) bei WEM (welche Lieferanten) WIE (Konditionen, Preise, Prozesse) einkauft. Je nach Qualität der verfügbaren Daten ist dies auf Knopfdruck zu erledigen. In vielen Fällen ist die Aufbereitung der entsprechenden Informationen aber auch eine aufwendige Arbeit. 5

6 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen Die Einkaufsberatung analysiert auf Basis dieser Spezifikationen mögliche Lösungen (Lieferanten, Prozesse, Systeme etc.), die für die Produkte in Frage kommen, und quantifiziert die Effekte. Die Präsentation des Analyseergebnisses und die Verabschiedung des Projektumfangs der Umsetzungsphase setzt den Schlusspunkt der Analysephase. Die finale Entscheidung, welche Maßnahmen umgesetzt werden, liegt hierbei beim Kunden. In der folgenden Umsetzungsphase wird der vorher festgelegte Projektplan systematisch abgearbeitet. Die Aufgabenteilung zwischen Berater und eigenen Mitarbeitern wird in der Praxis von Projekt zu Projekt sehr stark variieren. Typischerweise übernimmt der Berater mindestens die Projektsteuerung und das Projektcontrolling. Einige Beratungsunternehmen übernehmen in der Umsetzungsphase aber auch sehr stark Verantwortung für einzelne Teilprojekte und arbeiten (quasi als externe Ressource) Teilprojekte in Eigenverantwortung ab. Alle Maßnahmen werden dabei aber nur in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber durchgeführt. Der Einsatz von Einkaufsdienstleistern ermöglicht, Potenziale zu Materialkostensenkungen zu erschließen. Vergütung Bei direkter Einkaufsübernahme durch einen Einkaufsberater existieren zahlreiche Vergütungsmodelle, einige hiervon mit anteilig leistungsabhängiger Bezahlung: 1) Pauschale Vergütung (Manntage, Projektbudgets) 2) Umsatzabhängige Vergütung (entsprechend des bearbeiteten Volumens) 3) Leistungsabhängige Vergütung (analog zu den erzielten Einsparungen) + Mischformen aus 1 3 Bei Projekten mit Savings wird meistens ähnlich zu Einkaufsdienstleistern eine Vergütung entsprechend der erzielten Savings verhandelt. Die Vergütung bewegt sich häufig in der Bandbreite von % der realisierten Einsparungen im ersten Jahr oder in einem anderen festgelegten Zeitraum (6, 12, 18, 24 Monate). Einkaufsdienstleister Definition 1) Einkaufsdienstleister übernehmen entweder operative und strategische Einkaufsverantwortung für Ihre Kunden (kompletter Einkauf von Produktkategorien). Oder sie bündeln als spezialisierte 2) Category Service Provider die umfassende und spezialisierte Beschaffung und Bereitstellung einer Dienstleistungs- und Warengruppe. Ziele Das Ziel beim Einsatz eines Einkaufsdienstleisters ist es, dass dieser Potenziale für Materialkostensenkungen findet. Hierbei findet eine Professionalisierung statt, indem externes Know-how durch den Beschaffungsdienstleister eingebracht wird. Zusätzlich werden durch die Entlastung des Einkaufs Kapazitäten für strategische Einkaufsaktivitäten geschaffen. 6

7 Geschäftsmodelle von Beschaffungsdienstleistern Die Umsetzung der Kostensenkungen kann mit unterschiedlich hoher Beteiligung des Dienstleisters erfolgen: Vom kompletten Einkaufsoutsourcing bis zu einem Pilot- oder Optimierungsprojekt ohne operative Eingriffe existieren verschiedene Formen der Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften. Optimierungsprojekte ohne aktive Einkaufsübernahme gehören jedoch eher zum Betätigungsfeld der Einkaufsberatungen (siehe dort). Beauftragung Projekte mit Einkaufsdienstleistern verlaufen in den meisten Fällen wie folgt: Ein Unternehmen sieht oder sucht zu Beginn Potenziale für Optimierungen und beschreibt die Projektrichtung sowie die vermuteten/gewünschten Potenziale. Anhand dieses ersten Überblicks spricht das Unternehmen eine Auswahl von Beschaffungsdienstleistern an. Bei der Suche nach adäquaten Beschaffungsdienstleistern und deren Ansprache können die Unternehmen die Unterstützung der BME-Sektion Beschaffungsdienstleister in Anspruch nehmen. Nach reiflicher Überlegung und diversen Gesprächen mit den Beschaffungsdienstleistern entscheidet sich das Unternehmen für einen der Dienstleister. Das Unternehmen wird somit zum Mandanten des BDL und wird im Folgenden als solcher bezeichnet. Der Dienstleister ermittelt den Ist-Zustand im Einkauf des Mandanten durch Interviews, Systemdaten und Checklisten. Den Überblick über Status quo und Potenziale präsentiert der Einkaufsdienstleister dem Mandaten. Auf dieser Basis werden die sich ergebenden Maßnahmen festgelegt sowie Dauer und Umfang der Beauftragung des Beschaffungsdienstleisters entwickelt. Auch Leistungs- und Einsparungsziele können zu diesem Zeitpunkt vereinbart werden. Ebenfalls kann ein erster Ausblick auf die zu ergreifenden Maßnahmen gegeben werden: Produktoptimierung (Alternativprodukte) Leistungs- und Prozessoptimierung Der Gesamtprozess bei der Unterstützung reicht hierbei von Ausschreibungen über Verhandlungen bis hin zu Vertragsmanagement und Vergabe inklusive Kreditorenmanagement. In den meisten Fällen werden die Verträge zwar zwischen Mandanten und Lieferanten geschlossen. Es existieren allerdings Einkaufskategorien, bei denen Einkaufsdienstleister selbst als Einkaufsorganisation auftreten und in eigenem Namen agieren. Die Beziehung zu den Lieferanten und das weitere Beschaffungs- und Qualitätsmanagement werden im Gegensatz zur Einkaufsberatung hierbei über den kompletten Beschaffungszyklus hinweg vom Einkaufsdienstleister gehalten. Der Einkaufsdienstleister wird Teil des Beschaffungsprozesses und wird somit zum Fenster zum Markt. Vom kompletten Einkaufsoutsourcing bis zu Pilot- oder Optimierungsprojekten existieren unterschiedliche Partnerschaften. Vergütung Bei direkter Einkaufsübernahme durch einen Einkaufsdienstleister existieren zahlreiche Vergütungsmodelle, davon einige mit anteilig leistungsabhängiger Bezahlung: 1. Kostenabhängige Vergütung (pro durchgeführte Transaktion) 2. Umsatzabhängige Vergütung (anteilig zum Umsatz) 3. Pauschale Vergütung 4. Leistungsabhängige Vergütung + Mischformen aus 1 4 7

8 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen Referenzgrundlage sind bei Leistungszielen in den meisten Fällen die Preise der letzten zwölf Monate vor Projektbeginn. Hierbei werden aufgrund von Tarif- und Gesetzesänderungen aufgetretene Preiseffekte ausgenommen. Als Vergütung werden meist % der realisierten Einsparungen im ersten Jahr oder in einem anderen festgelegten Zeitraum (6, 12, 18, 24 Monate) verhandelt. Nach einer gewissen Zeit fehlen jedoch die Vergleichspreise vor Einsatz des Beschaffungsdienstleisters. Kunde und Einkaufsdienstleister stehen vor der Aufgabe, ein partnerschaftliches Preismodell zu finden. Bei bisheriger vertrauensvoller Zusammenarbeit lässt sich jedoch basierend auf eingesetzten Kapazitäten und Prozesskosten ein gemeinsames Preismodell entsprechend der Leistung des Einkaufsdienstleisters finden. Einkaufssoftware Definition Einkaufssoftware ist die Arbeitsgrundlage IT-basierter Einkaufsdienstleister. Die Dienstleister sorgen für optimale Systeme für Supplier Relationship Management (SRM), Schnittstellen, operativen Einkauf (Onlinevergabe und Auktionen) und Einkaufscontrolling (Performancemessung und Controlling). Auch Prozesse wie die Rechnungsabwicklung können automatisiert werden. Ziele Ziel beim Einsatz von Einkaufssoftware ist die Unterstützung des Einkaufs durch optimale Systeme. Hierbei werden Beschaffungsprozesse effizient gestaltet, automatisiert und unternehmensweit standardisiert. Über Einkaufsplattformen können sowohl bestehende Lieferanten besser angebunden und koordiniert werden als auch neue Lieferanten über die Plattform leichter integriert werden. Grundlage hierfür ist, dass Unternehmen, die eine Einkaufsplattform nutzen, ihre Lieferanten als einheitlichen Pool verwalten und ansprechen können. Einkaufssoftware unterstützt den Einkauf durch optimale Systeme. Beauftragung und Vergütung Da bei Einkaufssoftware die verschiedenen Kooperationsformen ausgesprochen spezifisch ausfallen und je nach Kooperation andere Vergütungsmodelle in Frage kommen, gilt es, diese beiden Punkte im Folgenden gemeinsam abzuhandeln: Projektmodell für Einkaufssoftware Betreute bzw. kurzfristige Projekte wie Ausschreibungen oder eauctions: In diesen Fällen umfasst der Leistungsumfang im Regelfall: Registrierung von Einkäufern und Lieferanten für das Projekt Beratung über Projekt (d. h. über RF oder Einkaufsauktion) Schulung der Lieferanten Testauktion Hotline während der Projektlaufzeit Abschlussbericht mit Protokollen und Projektdokumentation 8

9 Geschäftsmodelle von Beschaffungsdienstleistern Diese Projekte werden in den meisten Fällen mit Fixbeträgen abgerechnet, die ab ca Euro beginnen und je nach Leistungsumfang und Komplexität des Projektes zunehmen. Vor allem bei Auktionen bieten zahlreiche Anbieter auch eine erfolgsabhängige Vergütung an. ASP-Modell (Application Service Provider) für Einkaufssoftware In diesen Fällen nutzen Kunden die Einkaufssoftwarelösung nicht auf Projektbasis, sondern längerfristig. Zu den Leistungen gehören hierbei: Prozessberatung und Unterstützung bei der Konzeption des Wunschsystems Registrierung von Einkäufern und Lieferanten Schulung der Einkäufer und Lieferanten Umfassendes Informationsmaterial, z. B. (Online-)Handbücher, Checklisten Einführung der Systemlösung im Unternehmen Hotlinezugang entsprechend der Service Level Agreements Maßgeschneiderte Partnerschaftsmodelle können für Einkaufssoftware genutzt werden. Die Abrechnung variiert häufig entsprechend des Anpassungsaufwands der Software an die Anforderungen des Unternehmens. Wird die Standardsoftware in einem ASP-Modell genutzt, fällt zumeist keine oder eine verhältnismäßig geringe Set-up-Gebühr an. Die Leistung wird primär über eine monatliche Nutzungsgebühr abgerechnet. Bei kleineren Anpassungen besteht ebenfalls die Möglichkeit, dass eine Set-up-Gebühr bezahlt wird (erfolgt primär für die Anpassungen) und danach wie bei kurzfristigen Projekten eine Abrechnung pro RF oder Auktion erfolgt. Bei umfangreicheren Anpassungen (und häufigerer Nutzung) wird meist eine Kombination aus Set-up-Gebühr und monatlicher Nutzungsgebühr gewählt. Lizenzmodell für Einkaufssoftware Wenn die Einkaufssoftware als lizenzierte Software im Unternehmen genutzt werden soll, sind umfangreiche Anpassungen möglich. Die Softwarelösung steht unbegrenzt zur Verfügung. In diesem Fall besteht zumeist ein gemeinsames Projekt zu Beginn der Zusammenarbeit. In dessen Rahmen werden kundenspezifische Anpassungen der Software durchgeführt. Dieses Projekt wird je nach Aufwand oder nach Manntagen berechnet. Darüber hinaus fallen monatliche Lizenzgebühren und Servicegebühren entsprechend der Service Level Agreements an. Finanzierung über Lieferantenbeiträge für Einkaufsplattformen Einkäufer zahlen weder Set-up-Gebühren noch monatliche Nutzungsgebühren Lieferanten zahlen einen jährlichen Mitgliedsbeitrag für die Nutzung der Plattform Zusätzlich sind bei Einkaufssoftwarelösungen die Einkaufsportale von Category Service Providern mit einem sehr umfangreichen Sortiment zu erwähnen. So ersetzt z. B. eine exklusive Partnerschaft mit einem der großen Vollsortimentler für Bürobedarf eine Onlineplattform zur Beschaffung von Bürobedarf. Wenn man bereit ist, sich an einen Anbieter zu binden, werden diese Onlineportale (innerhalb gewisser Grenzen) meist auch kostenfrei angepasst. 9

10 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen Fallbeispiele: Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen 1 Lieferantenanbindung über eine Marktplatzplattform Ein weltweites Lieferantennetz läuft im Schwabenland zusammen Ein schwäbischer Hersteller von Sensortechnik expandierte in den letzten Jahren weltweit. Der Einkaufsleiter stand vor der Herausforderung, den Überblick über das ständig wachsende Lieferantennetzwerk auf mehreren Kontinenten zu behalten. Außerdem wollte er eine Antwort auf die Frage: Welcher der auf der ganzen Welt verteilten Lieferanten verfügt über welche Kompetenzen? Als Lösung bot sich eine gemeinsame Plattform für alle am Einkaufsprozess Beteiligten an, welche die Interaktion aller Bedarfsträger und Lieferanten im Unternehmensverbund abbildet. Der Einkaufsleiter hatte in den letzten Jahren den Roll-out-Prozess eines internen SAP- Projektes betreut. Nach einem langwierigen Einführungsprozess wurde mittlerweile das SAP-Modul für das Bestell- und Lagerungsmanagement genutzt. Da für die Einführung einer eigenen Einkaufsplattform die Kapazitäten fehlten und man das Risiko eines Softwarekaufes nicht erneut eingehen wollte, wurde ein Software-BDL beauftragt. Dieser sollte in einem ASP- Modell (Application Service Provider) die Software zur Verfügung stellen. Bei Unzufriedenheit mit der Plattform behielt der Einkaufsleiter auf diese Weise mehr Flexibilität als beim Kauf oder der Entwicklung einer Plattform. Es wurde standortübergreifend eine höhere Transparenz erzielt. In der Praxis funktioniert die Lösung wie folgt: Die Anfragedaten werden in SAP erstellt und automatisch an die Einkaufsplattform übertragen. Der kostenlose SAP-Business-Connector unterstützt die Übertragung durch die nötige Übersetzung der Daten. Wenn die Anfrage auf der Plattform angekommen ist, können weitere Informationen wie z. B. CAD-Zeichnungen angefügt werden, bevor die Informationen Lieferanten mit entsprechenden Kompetenzen zugänglich gemacht werden. Auch die Auswertung der einzelnen Angebote erfolgt über die Plattform und erfährt technische Unterstützung. Abschließend war in diesem Fall die Implementierung der Plattform erfolgreich. Einkaufsleiter und -mitarbeiter wurden nicht übermäßig von der Einführung beansprucht. Standortübergreifend wurde eine höhere Transparenz erzielt. Die knappe Zeit der qualifizierten Einkaufsmitarbeiter wird daher weniger von Standardabläufen in Anspruch genommen. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Kapazität für Implementierung war zum Bedarfszeitpunkt nicht vorhanden Flexibilität (Abbruchoption) war gewünscht Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Einkaufsportal wurde eingeführt Zielsetzung wurde erfüllt: Transparenz über Standorte und Lieferanten 10

11 Fallbeispiele RFQ-Abwicklung bei einem Logistikdienstleister Einsparungen durch systematisierte zentrale Ausschreibungen 2 Ein deutscher Logistikdienstleister hatte sich zum Ziel gesetzt, seine Lieferantenbasis besser zu verstehen und gezielter zu adressieren. Sein Kerngeschäft besteht darin, das komplette Supply Chain Management inklusive der Steuerung aller Subkontraktoren (andere Logistikunternehmen oder Spediteure) für seine Kunden zu übernehmen. Das Ziel bestand darin, dem Mandanten einen leichteren Marktüberblick über die Subkontraktoren zu ermöglichen. Damit verbunden sollte Preistransparenz geschaffen werden. Für die Entwicklung effizienter Anfragen drängte die Zeit: Die Einführung der LKW-Maut stand kurz bevor. Um den erwarteten Forderungen nach Preiserhöhungen zu begegnen, sollte das System zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Zusätzlich handelt es sich bei Logistikausschreibungen um einen Spezialbereich: Preise hängen nicht nur von einzelnen Lieferanten, sondern auch von unterschiedlichen Frachtzonen ab. Die Geschäftsführer des Unternehmens (einen dezidierten Einkaufsleiter gab es nicht) beschlossen vor diesem Hintergrund externe Unterstützung zu nutzen. Für das Projekt wurde ein Dienstleister mit spezieller Einkaufskompetenz beauftragt, der den RFQ-Prozess wie folgt optimierte: In den ersten zwei Projektwochen wurde eine Lieferantendatenbank aus der bestehenden Lieferantenbasis des Kunden und aus der Datenbank des BDL aufgebaut. Innerhalb der folgenden vier Wochen wurde ein erstes RFI (= Request for Information, d. h. Firmeninformationen, Leistungsspektrum) an über 100 potenzielle Lieferanten versandt. Gemeinsam mit den bereichsübergreifenden Verantwortlichen wurden die RFQ-Parameter festgelegt (= Request for Quotation, d. h. Angebot). Besonderes Augenmerk galt hierbei den Frachtzonen: Die Möglichkeit für kleinere Frachtzonen Angebote abgeben zu können, erhöhte hierbei den Wettbewerb. Auch die Aspekte Mit Maut und Ohne Maut waren abgebildet. Zur finalen Auswahl wurde vom Kunden eine Einkaufsauktion genutzt. Hierzu wurden acht Anbieter eingeladen. Um die Vorteile des Systems nutzen zu können, wurden die Lieferanten im Vorfeld der Auktion über Ablauf und Funktionen geschult. Ergebnis war ein effizienter Vergleich der Angebote, der durch die Standardisierung über das Portal erleichtert wurde. Letztlich konnte vor allem durch den gestiegenen Wettbewerbsdruck bei den Stammlieferanten eine Preissenkung um 3,2% erzielt werden. Dies ist als sehr gutes Ergebnis zu bewerten, da die Logistikbranche auf der Speditionsebene mit sehr niedrigen Margen agiert und so drohende Preisanstiege durch die Maut komplett verhindert wurden. Die installierten Systeme und Prozesse werden durch das Logistikunternehmen mittlerweile für regelmäßige Anfragen genutzt. Der effiziente Vergleich der Angebote wurde durch die Standardisierung über ein Portal erreicht. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Knapper Zeitplan und begrenzte interne Kapazitäten Spezielles Einkaufswissen (Frachtzonen) konnte besser zugekauft als aufgebaut werden Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? In kurzer Zeit konnten die Probleme der Geschäftsleitung gelöst werden Preisanstieg konnte nicht nur verhindert werden, es wurden auch Einsparpotenziale realisiert Optimierung der Frachtzonen läuft auf die Win-Win-Situation Richtiger Lieferant für die richtige Frachtzone hinaus 11

12 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen 3 B- und C-Artikel-Einkauf Einkaufsdienstleister geht seinen Kunden an die Wäsche Ein mittelständischer Fleischwarenfabrikant mit mehreren Standorten in Deutschland sah sich im Rahmen anstehender Kundenaudits sowie strengerer Hygienevorschriften gezwungen, die Versorgung mit Berufsbekleidung seiner Produktionsbetriebe weiter zu professionalisieren. Hierbei handelte es sich nicht nur um den Einkauf der Bekleidung, sondern auch um die komplexe Dienstleistung, stets über die passende, gereinigte Bekleidung vor Ort zu verfügen. Da dieser Bereich vom Inhaber nicht als Kernkompetenz des Unternehmens angesehen wurde und er nicht beabsichtigte, spezifiziertes Wissen aufzubauen, beauftragte er einen Einkaufsdienstleister, dieses Beschaffungsfeld auszufüllen. Vor allem Erfahrung bei der Vertragsverhandlung (Service Level Agreements), Kenntnis der speziellen Prozesse bei der Dienstleistung Berufsbekleidung und Hilfe bei der Dienstleisterauswahl wurden gesucht. Letzteres war von entscheidender Bedeutung, da der Inhaber eine rein preisbasierte Entscheidung vermeiden wollte: Berufsbekleidung ist Teil der Hygiene und stellt bei Lebensmitteln ein Vertrauensgut dar. Als Aufgabenstellung sollte der BDL eine unternehmensübergreifende Neuausrichtung der Versorgungsstrategie sowie der Bezugsquellen durchführen. Hierbei sollten alle Produktionsstätten der Unternehmensgruppe sowie die dort tätigen Subunternehmer einbezogen werden. Einsparungen wurden erzielt und alle sicherheitsrelevanten und lebensmittelrechtlichen Vorschriften umgesetzt. Der Dienstleister erarbeitete in enger Abstimmung mit den jeweils zuständigen Entscheidungsträgern eine Komplettlösung für die Beschaffung, die Verteilung und die Reinigung der Berufsbekleidung und implementierte diese nach eingehender Prüfung. Da der Fleischwarenfabrikant eine dauerhafte Geschäftsbeziehung mit dem BDL einging und konkret den Erfolg des Projektes beobachten konnte, wählte er eine erfolgsabhängige Vergütung. Diese hing von den monetären Einsparungen zu Projektbeginn und der Qualität der dauerhaft erbrachten Dienstleistung ab. Die Konzentration des Fleischwarenfabrikanten auf sein Kerngeschäft und die damit verbundene Übertragung von Aufgaben brachte ihm Einsparungen im Rahmen der textilen Vollversorgung in Höhe von 25 % ein. Zusätzlich ermöglichte es ihm die Umsetzung aller sicherheitsrelevanten und lebensmittelrechtlichen Vorschriften. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Aufgabenbereich außerhalb der Kernkompetenz Keine Absicht diesbezüglich Kompetenzen aufzubauen Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Konzentration auf das Kerngeschäft Spezialisiertes Einkaufswissen konnte zugekauft werden Signifikante Einsparungen und Rechtssicherheit 12

13 Fallbeispiele Prozessoptimierung Überraschende Potenziale beim Einkauf technischer Gase 4 Ein petrochemisches Unternehmen sah sich mit Problemen bei der Beschaffung technischer Gase in Gasflaschen konfrontiert. Das Unternehmen nutzt eine Vielzahl verschiedener Gase sowohl in Form von Prozess-, Analyse-, Labor- und Schweißgasen als auch großen Mengen von Treibgasen zum Betrieb der Flurförderfahrzeuge auf dem mehrere Quadratkilometer großen Firmengelände. Auf diesem hatte sich über Jahre hinweg ein Flaschenbestand aufgebaut, bei dem die Mietzahlungen für Behältnisse den effektiven Produktpreis überstiegen. der Einkaufsleiter einen Beschaffungsdienstleister hinzu. Um die Abnahmestellen, die Behältermiete und die Anzahl der Behältnisse drastisch zu reduzieren, sollte eine standortweite Lösung entwickelt werden. Für die aufwendige Erfassung der benötigten Daten auf dem ganzen Firmengelände waren intern keine Kapazitäten vorhanden. Darüber hinaus wurde ein Dienstleister gewünscht, der über Erfahrung bei Prozessthemen verfügt und die relevanten Einsparhebel bereits kennt. Die kaufmännische Aufgabe wurde erfüllt und die Arbeitssicherheit erhöht. Die Zusammenarbeit mit dem branchenübergreifend arbeitenden BDL brachte im Rahmen der Ergebnisumsetzung nicht nur eine Einsparung bei den direkten Kosten für den Gaseinkauf in einer Höhe von über 25 % mit sich. Besonders vorteilhaft stellte sich zusätzlich das umgesetzte Flaschenmanagementsystem dar. Hierdurch konnte eine klare Verfolgung und verbrauchsstellenbezogene Nutzung der einzelnen Flaschen in Echtzeit generiert werden. Der größte Erfolg dieser Lösung ist, dass durch die signifikante Verringerung der Gefahrenquellen durch zielgerichtetes Einsetzen und Lagern der Flaschen eine Steigerung der Arbeitssicherheit und auch eine Verbesserung der Unfallstatistik erreicht wurden. Der Dienstleister, der ähnlich gelagerte Projekte schon bei anderen Firmen durchgeführt hatte, empfahl auf Basis der nun gestiegenen Arbeitssicherheit ausgewählte Versicherungsprämien neu zu verhandeln. Aufgrund dessen konnte auch die Prämie für die Feuer-Betriebsunterbrechungs-Versicherung durch das Ausschalten von Gefahrenquellen um mehr als 30 % gesenkt werden. Insofern wurde durch die spezifische Erfahrung des Beschaffungsdienstleisters nicht nur die kaufmännische Aufgabe erfüllt, sondern es konnte auch die Arbeitssicherheit für alle Mitarbeiter erhöht werden. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Interne Kapazitäten für operative Erfassung der Prozesse fehlte Erfahrung mit Spezialthema war nicht vorhanden Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Signifikante Total Cost of Ownership -Einsparungen bei Produkten Nutzung weiterer Potenziale durch Spezialwissen des BDL (Versicherungen, Arbeitsschutz) Wissen über Prozesse bei technischen Gasen wurde intern aufgebaut 13

14 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen 5 Lieferanten-Management Lieferantenplattform schafft globale Lieferantenbasis Ein süddeutscher Kunststoff- und Keramikhersteller hatte sich zum Ziel gesetzt, die Lieferantenbasis der europäischen Standorte zu konsolidieren und hierdurch schlankere Prozesse und mehr Transparenz zu erzielen. Ziel war auch, Bedarfe zu bündeln und dadurch bessere Preise verhandeln zu können. Das Projekt stand bei der Geschäftsführung schon seit einiger Zeit auf der Agenda. Um das Projekt voranzutreiben, wurde beschlossen, bis zum Jahresende einen Kontrakt-Server für die einzelnen europäischen Standorte einzurichten. An den einzelnen Standorten wurden bis dato noch heterogene Systeme ohne einheitliche Oberfläche genutzt. Durch die neue Plattform sollte ersichtlich sein, welche Standorte welche Commodity-Lieferanten nutzen. Angesichts der knappen Zeitvorgaben und des begrenzten Budgets sollte keine eigene Lösung entwickelt, sondern auf das System eines externen Dienstleisters zurückgegriffen werden. Dieses musste an die einzelnen Landessprachen angepasst und an den jeweiligen Standorten in der Form implementiert werden, dass es auch von den Nutzern angenommen werden würde. Ergebnis war eine einheitliche Sourcingplattform, die identische Datenfelder in den einzelnen Sprachen beschreibt. Hierdurch griffen alle Landesgesellschaften auf dieselbe Datenbank zu. Auch das Change Management wurde bei der Implementierung nicht vernachlässigt: Bestehende Lieferanten wurden auf die Plattform übertragen und in der Nutzung der Plattform geschult. Weiterbildungsmaßnahmen wurden auch für die Mitarbeiter des Keramikherstellers durchgeführt. Je nach Größe der jeweiligen Niederlassung wurden ein bis zwei Mitarbeiter in der Nutzung des Systems ausgebildet. Ergebnis war mehr Transparenz und Konkurrenz. Das Ziel der gesteigerten Konkurrenz wurde primär durch zwei Effekte erreicht: Alle bisherigen Lieferanten erhalten mittlerweile Anfragen von allen Standorten und nicht nur von den wenigen, mit denen sie vor Einführung des Systems kooperierten. Neue Lieferanten können schnell und einfach in das System eingespeist werden. Nach erfolgreicher Registrierung erhalten die Lieferanten automatisch alle Anfragen, die sie bedienen können. Das Ergebnis des Projektes war wie erhofft mehr Transparenz und Konkurrenz. Darüber hinaus wurde das projekt- und bereichsübergreifende Controlling (auch über Sprachbarrieren hinweg) merklich erleichtert, da nun eine einheitliche Datengrundlage bestand. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Budget- und Zeitvorgaben waren für eine eigene Lösung nicht ausreichend Erprobtes System erleichtert Roll-out- und Change-Management Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Zeitnahe und kostengünstige Einführung einer Lieferantenplattform Sprachlösungen, Design und Change Management durch den Dienstleister sorgten für eine erfolgreiche Einführung 14

15 Fallbeispiele Beschaffung nicht-traditioneller Warengruppen Einsparpotenziale beim Marketingeinkauf 6 Ein weltweit tätiger Hersteller von Endkunden- und Industrieelektronik restrukturierte seine Organisation in Europa: Ziel des Projektes war die Freisetzung von Synergien und Einsparungen durch eine übergreifende Steuerung aller bisher dezentral organisierten Ländergesellschaften. Zur Unterstützung des Projektes wurde eine Managementberatung beauftragt. Diese identifizierte u. a. den Bereich Einkauf als ein noch nicht erkanntes Optimierungsfeld. So zeigte die Einkaufsanalyse ein beeinflussbares Ausgabenvolumen von mehreren 100 Mio., was ca. 40 % des Umsatzes des Gesamtunternehmens entsprach. Dieses Volumen war auf nichttraditionelle Beschaffungsfelder wie Rechtsberatung, Travel oder Marketing verteilt. In diesen Einkaufsbereichen verfügte das Unternehmen noch nicht über tieferes Einkaufswissen. Vielmehr wurden die einzelnen Dienstleistungen noch gar nicht durch den Einkauf, sondern von den Fachabteilungen beschafft. Die Geschäftsleitung beschloss aus diesem Grund, den Einkauf dieser nicht-traditionellen Waren- und Dienstleistungsgruppen zu zentralisieren und zu professionalisieren mit Erfolg: Durch die erste Optimierungswelle konnte bereits innerhalb eines Jahres ein Einsparpotenzial im zweistelligen Millionenbereich ausgeschöpft werden. Die Einsparungen in den einzelnen Dienstleistungskategorien waren signifikant: So konnten im Bereich Einkauf von Promotion- Dienstleistungen und Produkten Einsparungen von 32 % erzielt werden. Dies war vor allem durch die Nutzung der von Einkauf und Marketing gemeinsam erarbeiteten europaweiten Einkaufsstrategie möglich. Weitere Einsparungen waren auch durch organisatorische Änderungen, die über die Einkaufsfunktion hinausgingen, möglich: Kampagnen werden nicht mehr national konzipiert und umgesetzt, sondern zentral erarbeitet und mit den entsprechenden Materialien bestückt. Die enge Zusammenarbeit von Marketing und Einkauf sowie der Wille zu Veränderungen war entscheidend für die Erfolge. Unter anderem wurden folgende Einsparhebel von der Einkaufsberatung genutzt: Zentralisierung der Bedarfe z. B. bei Kreativleistungen und Lithografie Optimierung der Produktion von Werbematerial durch Lieferantenbündelung und Standardisierung Konsolidierung bei der Distribution der Werbematerialien Entscheidend für die Erfolge war die enge Zusammenarbeit von Marketing (Definition von Spezifikationen, Qualitätsmanagement) und Einkauf (Vorbereitung und Durchführung von Ausschreibungen und Verhandlungen) sowie der nötige politische Wille zu Veränderungen. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Nicht-traditionelle Beschaffungsfelder waren noch kein Einkaufsthema Wissen sollte durch Projekt erst aufgebaut werden Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Einsparungen im zweistelligen Bereich Organisatorische Neuausrichtung des Dienstleistungseinkaufs Aufbau interner Kompetenzen zur Fortsetzung der Optimierung 15

16 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen 7 Purchasing Cards Transparenz und Konsolidierung von Einkaufsbedarfen mit elektronischer Rechnungsstellung in kundenindividuellem Datenformat Der Einkaufsleiter eines weltweit agierenden Produzenten von chemischen Spezialprodukten (vor allem Farben und Lacke) hatte bemerkt, dass der Einkauf von indirekten Bedarfen und Dienstleistungen (knapp 100 Mio. weltweit) kaum nachzuvollziehen war. Er sah Purchasing Cards als eine Möglichkeit an, für mehr Transparenz zu sorgen. Diese wurden zwar bereits genutzt, eine einheitliche Lösung fehlte jedoch: Weltweit waren an über 100 Standorten rund 20 verschiedene Purchasing Cards im Einsatz. Das Ziel, Bestellkosten und Prozesse zu standardisieren und elektronisch abzuwickeln, wurde deshalb bisher nur teilweise erreicht. Es war keine Seltenheit, dass verschiedene Standorte mit einem einzigen weltweit tätigen Dienstleister eine Vielzahl lokaler Verträge geschlossen hatten. Diese Verträge sahen zumeist mehr oder minder günstige Konditionen vor, ließen aber das Potenzial einer zentralen Bündelung und Verhandlungsführung ungenutzt. Auch die Umsetzung der Einkaufsrichtlinien war so kaum möglich. Der Einkaufsleiter musste feststellen, dass durch ineffiziente Prozesse die Marktmacht seines Unternehmens fragmentiert und dadurch auf einen Bruchteil ihres Potenzials reduziert wurde. Um die genannten Probleme anzugehen, entschied sich der Chemiekonzern für eine globale Lösung: Eine zentrale Einkaufsplattform sollte eingeführt und auf eine einzelne Purchasing- Card-Lösung abgestimmt werden. Ein bereichsübergreifendes Team (Einkauf, Finanzen, IT, Kreditoren und Steuern) leitete die Implementierung und überzeugte die eingebundenen Niederlassungen von den Vorteilen. Wie erhofft war das Ergebnis positiv. Entstanden ist ein globales Beschaffungsnetzwerk, das mehr Transparenz und mehr Marktmacht bietet. Durch eine zentrale Datenbasis mit allen verfügbaren Informationen wurden die Prozesse wesentlich transparenter. Doch auch über die Effizienzzuwächse hinaus, waren weitere Einsparungen möglich: Volumen konnten gebündelt und die Einhaltung der Einkaufsrichtlinien signifikant gesteigert werden. Konkret wurde die Einhaltung der Einkaufsrichtlinien durch die Einführung von Plattform und Purchasing Card von ca. 30 % auf ca. 75 % gesteigert. Durch die Bündelung von Bedarfen und die Aussicht auf schnellere Rechnungsabwicklung konnten mit zahlreichen Lieferanten Nachlässe in der Größenordnung von % verhandelt werden. Somit hat es der Einkaufsleiter des Chemieunternehmens nicht nur geschafft, Prozesskosten zu optimieren. Es ist ein globales Beschaffungsnetzwerk entstanden, das erhöhte Transparenz und gesteigerte Marktmacht bietet. Doch der Erfolg liegt in diesem Fall zu einem bedeutenden Teil bei den Mitarbeitern des Konzerns: Ihre Zusammenarbeit, der Aufbau der Strukturen von innen heraus sowie der Wille zur Implementierung haben den Erfolg des Projektes mit ermöglicht. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Weltweit akzeptierte Karte wurde gesucht Dienstleister bietet dem Unternehmen Auswertungen und Reports Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Datentransparenz auch kostenstellenbezogen wird erreicht Abrechnungsabwicklung und zugehörige Prozesse werden vereinfacht 16

17 Fallbeispiele Temporäres Outsourcing Unterstützung des strategischen Einkaufs sichert Kundenzufriedenheit 8 Die Einkaufsabteilung eines mittelständischen First-Tier-Automotive-Suppliers hatte im Jahr 2005 eine ungewöhnlich große Anzahl an SOPs (Start of Production = neue Fahrzeugtypen) lieferseitig abzusichern. Zusätzlich stand der Einkauf vor der Herausforderung, dass der Vertrieb gegenüber den Hauptkunden (Automotive-OEMs) umfassende preisliche Zugeständnisse gemacht hatte. Diese galt es durch sinnvolles Global Sourcing auf der Kostenseite der externen Wertschöpfungskette zu kompensieren. rung, um Lieferanten außerhalb des bisherigen Lieferantenportfolios zu suchen. Die bisherige Lieferantenbasis war primär in Hochlohnländern ansässig. Insofern war es eine Chance, den geografischen Fokus der Beschaffung auszudehnen und nach Lieferanten zu suchen, diese anzufragen, zu bewerten und letztlich eine funktionierende Lieferkette zu gestalten und abzubilden. In dieser Situation entschied sich der Einkaufsleiter, einen BDL einzuschalten, der zum einen die notwendigen Kompetenzen in Bezug auf die Technologien und die in Frage kommenden Beschaffungsmärkte vorweisen konnte und zum anderen in der Lage war, in bestehenden Kundenprozessen zu arbeiten und als ein interner Einkäufer zu agieren. Unterstützung durch BDL auch beim Einkauf von A-Teilen hilfreich. In diesem Fall übernahm ein BDL Einkaufsverantwortung für A-Teile: Dem BDL wurde ein komplettes Vergabepaket, bestehend aus Lieferbedarfen für die kommenden fünf Jahre sowie Werkzeugen übergeben. Konkrete Zielvorgaben (Targetkosten, Zeiten, Meilensteine) wurden genutzt, um die Leistung des BDL erfolgsabhängig honorieren zu können. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Kapazitätsengpass durch volle Auftragsbücher Expansion in neue geografische Beschaffungsfelder geplant, für die nur begrenztes Know-how vorhanden war Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Professionelle Beschaffung wird trotz fehlender interner Kapazitäten gewährleistet Wissen des BDL über neue Beschaffungsmärkte stand zur Verfügung und konnte im Ablauf des Projektes internalisiert werden Leistung des BDL wird abhängig von Erfolgen vergütet 17

18 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen 9 Einkaufsoutsourcing Einsparpotenziale außerhalb des Kerngeschäfts des Einkaufs Ein südwestdeutscher Energieversorger arbeitete bereits seit längerer Zeit mit einem Einkaufsdienstleister zusammen, der ihm als Application Service Provider eine Lösung für einen elektronischen Katalog bot, als Full-Service Anbieter aber auch weitergehende Leistungen im Portfolio hat. Was hilft der schönste elektronische Katalog ohne attraktiven Inhalt? Die Einkaufsleiterin stand nun vor der Aufgabe, mit C-Material-Lieferanten die Bereitstellung guter Kataloge mit attraktiven Preisen zu vereinbaren. Dazu fehlte es aber an Ressourcen, Fachkompetenz und der notwendigen Einkaufsmacht. Es wurden höhere Einsparungen erzielt und mehr Transparenz geschaffen. Deshalb galt es für die Einkaufsleiterin abzuwägen, welche Kosten durch den Dienstleister entstehen würden und welche Einsparungen dadurch für das Unternehmen erzielbar waren. Das Argument, dass durch die Vergabe dieser Einkaufsleistung an einen Dritten über die Jahre das interne Wissen das Gefühl, wie gut die erzielten Preise sind verloren gehen würde, konnte die Einkaufsleiterin durch Verweis auf das vom BME angebotene Benchmarking entkräften. Letztlich gab das über Jahre aufgebaute Vertrauensverhältnis den Ausschlag: Ein Pilotprojekt wurde initiiert, bei dem der Dienstleister für mehrere ausgewählte Warengruppen die Verhandlung für Katalogartikel übernahm. Zweistellige Preissenkungen erzielte der Einkaufsleiter, da er das Beschaffungsvolumen mehrerer Unternehmen mit ähnlichen Bedarfen bündeln konnte und außerdem über Verhandlungserfahrung mit den einzelnen Lieferanten verfügte. Die erzielten Einsparungen entsprechen den Vorstellungen des Einkaufs. Auch die internen Besteller und die Mitarbeiter der internen Revision des Energieversorgers sind mit den Katalogen und der damit verbundenen Transparenz zufrieden. Aufgrund dieser Erfolge ist nach diesem positiven Start geplant, die Kompetenz des Beschaffungsdienstleisters in weiteren Einkaufsbereichen und Produktkategorien zu nutzen. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? C-Material zählte nicht zu den Kernkompetenzen des Einkaufs Einkaufsmacht wurde durch Mengenbündelung gesteigert Bedenken bezüglich eines Kontrollverlustes konnten durch Hinweis auf das BME-Benchmarking ausgeräumt werden Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Zweistellige Preissenkungen bei Einmalkosten im niedrigen Prozentbereich Unternehmen kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und erfährt trotzdem bestmögliche Einkaufsdienstleistungen 18

19 Fallbeispiele Entwicklung von Einkaufskennzahlen BDL/LDL nutzt externe Kompetenz 10 Ein Logistikdienstleister sah sich mit dem Problem konfrontiert, dass die Ermittlung von Kennzahlen für seine Kunden zunehmend komplexer wurde. Vor allem wenn Logistikdienstleister umfassende Aufgaben für einen Kunden übernehmen, wächst mit der Zeit der Dienstleistungspartnerschaft der Wunsch der Kunden nach einem transparenten Einblick in die kaufmännischen Abläufe seines Logistikers. Dies ist dadurch zu erklären, dass der Kunde im ersten Jahr nach der Outsourcingentscheidung noch über konkrete Einsparungen als Vergleichswerte verfügt. In den darauffolgenden Jahren werden Kennzahlen immer wichtiger, damit die Kunden die Leistung ihrer Logistiker überblicken können. Der Geschäftsführer des Logistikdienstleisters hatte schon seit längerer Zeit ein Projekt geplant, kaufmännisch saubere und revisionssichere Kennzahlen, die über reine Mittelwerte hinausgehen, gemeinsam mit seinen Kunden zu entwickeln. Zusätzlich sollte das Projekt sowohl schnell als auch mit möglichst geringem Zeitaufwand im Optimalfall von einem erfahrenen Berater zum Abschluss gebracht werden. Da intern keine eigenen freien Kapazitäten für die Entwicklung eines Kennzahlen-Cockpits frei waren, wurde ein BDL mit speziellen Kompetenzen in diesem Spezialbereich beauftragt. Der Geschäftsführer sah einen positiven Nebeneffekt der Zusammenarbeit mit dem BDL auch darin, dass Kunden und eigene Führungskräfte mit einem neutralen Berater ihre Kennzahlanforderungen definieren. Das Projekt wurde entsprechend den Wünschen des Logistikdienstleisters angestoßen und innerhalb von zwei Wochen realisiert. Als Team führten ein Berater und ein Techniker ein Kennzahlen-Cockpit ein und passten es an die einzelnen Vorgaben von Kunden und Logistiker an. Die Kennzahlen wurden wie folgt ermittelt: Aufbauend auf der Projekterfahrung des Beraters wurden die Kennzahlen von den Bereichsverantwortlichen definiert. Um bereichsübergreifende Transparenz zu sichern, erfolgte ihre Verabschiedung im Leitungskreis des Unternehmens. Das Ergebnis des Projektes ist ein mit aussagekräftigen Kennzahlen bestücktes Kennzahlen- Cockpit : Tagesaktuelle Ermittlung von Performanceschwankungen werden auf verschiedenen Ebenen aggregiert und können so direkt vom Logistiker und seinen Kunden verfolgt werden. Ergebnis des Projekts ist ein Kennzahlen-Cockpit, mit dem sich Performanceschwankungen verfolgen lassen. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Kapazität fehlte, das Projekt im Zeitrahmen auszuführen Fachwissen und Neutralität eines BDL waren gewünscht Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Umfassendes Kennzahlensystem wurde innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben eingeführt und bei Kunden und im eigenen Unternehmen implementiert 19

20 Beschaffungsdienstleister verstehen und nutzen 11 Ungeliebtes Facility Management Überblick über eine weitgehend outgesourcte Dienstleistung bewahren Ein Produzent von Medizintechnik stellte im Zuge seiner Neuorganisationen seinen Einkauf von Facility-Management-Leistungen auf den Prüfstand. Das Unternehmen beschäftigte hierbei eine Vielzahl von Dienstleistern: Allein die unterschiedlichen Wartungsarbeiten an Gebäude und Haustechnik waren auf über 20 Dienstleister aufgeteilt. Da es im Unternehmen keinen zentralen Einkäufer gab, der die Facility-Management- Leistungen beschaffte, vermutete der Einkaufsleiter signifikante Einsparpotenziale in diesem Bereich. Um diese Potenziale besser einzuschätzen und zu realisieren, wurde ein Einkaufsberater mit umfassender Erfahrung im Facility Management engagiert. Der Beratungsauftrag bestand in der Ist-Analyse der Fremdvergaben im Facility Management, Erstellung eines Optimierungskonzeptes, genauen und detaillierten Beschreibung der jeweiligen zu vergebenden Gewerke, Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung des Konzeptes. Nach Projektbeginn erstellte der beratende Einkaufsdienstleister zuerst eine Übersicht, welche Facility-Dienstleister mit welchen Volumina und zu welchen Vertragskonditionen im Einsatz waren. Dieser Vergleich lieferte bereits erste Erkenntnisse: Zahlreiche Dienstleisterbeziehungen waren über Jahre gewachsen, die Vergaben erfolgten oft ohne Vergleich und Wettbewerb. Vertragskonditionen differierten meist so stark, dass eine Vergleichbarkeit nur sehr eingeschränkt bestand. Die Qualität ist aufgrund von effektiver Leistungserbringung und hoher Professionalität in der Führung der Subunternehmen gestiegen. Von dem jährlichen Beschaffungsvolumen in Höhe von ca wurden ca in der Untersuchung abschließend behandelt. Die restlichen wurden wegen Geringfügigkeit vernachlässigt. Das klare Commitment des Managements, alle Subunternehmerverträge zum nächst möglichen Termin zu kündigen und deren Leistungsinhalte neu auszuschreiben, sprengte alte Strukturen und löste das gewünschte Wettbewerbsverhalten unter den Subunternehmern aus. Folgendes Ergebnis lässt sich dokumentieren: Dem neuen jährlichen Beschaffungsvolumen von ca steht eine Einsparung von (~53%) gegenüber jedes Jahr und ohne wesentliche Leistungsminderung, wie eine aktuelle Nachfrage bestätigt. Die Qualität ist wegen der effektiveren Leistungserbringung und der höheren Professionalität in der Führung bei den Subunternehmern sogar leicht gestiegen. BDL verstehen und nutzen Warum war in diesem Fall der Einsatz eines BDL sinnvoll? Aufgabenbereich außerhalb der Kernkompetenz erschließen Fehlende qualitative und quantitative Kapazitäten Bereinigung der Schnittstelle Einkauf Facility Management Welche Vorteile hatte das Unternehmen durch das Projekt? Konzentration auf das Kerngeschäft durch Zukauf von Spezialwissen Optimierung der Einsparpotenziale Transparenz der Dienstleistungsverträge und der damit verbundenen kaufmännischen und technischen Daten 20