Auch im Jobcenter Nürnberg-Stadt reduziert sich das Globalbudget: Verteilung (abs.) ohne Risikoabschlag

Transkript

1 4 Steuerung Die Sparbeschlüsse der Bundesregierung zeigen ihre Auswirkungen auch in der Grundsicherung. Es wird angestrebt, in den Jahren durch Minderung der Eingliederungsleistungen und durch Kürzung der Verwaltungskosten 6,0 Mrd. Euro einzusparen. Die Jobcenter sind in Zeiten knapper Haushaltsmittel daher zunehmend gefordert, das verfügbare Budget möglichst wirtschaftlich und effektiv zu verwenden. Vor diesem Hintergrund gewinnt eine verstärkt betriebswirtschaftliche Sichtweise auf die Planung und Beschaffung, auf die Durchführung von arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und deren Nachhaltung sowie deren Wirkung immer mehr an Bedeutung. Auch im Jobcenter Nürnberg-Stadt reduziert sich das Globalbudget: Verteilung (abs.) ohne Risikoabschlag Zuteilung 2011 nach EinglVO Delta zum VJ in % (ohne Risikoaschlag) Globalbudget ,2% Verwaltungskosten ,5% absolut Eingliederungsleistungen ,0% absolut: Bemerkenswert ist, dass seit der Einführung des SGB II im Jahre 2005 das Eingliederungsbudget bei der Zuteilung der Haushaltsmittel im Jahre 2012 erstmals geringer ist als das Verwaltungsbudget. Damit das Jobcenter Nürnberg-Stadt dem gesetzlichen Auftrag des SGB II gerecht werden kann, wird sich eine weitere Reduzierung des Eingliederungstitels durch notwendige Umbuchungen ins Verwaltungsbudget realistisch nicht vermeiden lassen, Diese Finanztransaktion wird aus folgenden Gründen erforderlich: Kürzung des Verwaltungskostenbudget für das Jahr 2012 um ca. 1 Mio. (-3%) gegenüber dem Jahr 2011 Geringe Einsparmöglichkeiten aufgrund des hohen Fixkostenanteils Erhöhung der Personalkosten Verteuerung der Sachkosten Preissteigerung bei den Dienstleistungsangeboten der Träger Aufgabenmehrung für die Jobcenter nach der ARGE-Reform Um unter diesen schwierigen Rahmenbedingungen die ambitionierten geschäftspolitischen Ziele erreichen zu können, sind kreative Lösungsansätze erforderlich: Prüfung sämtlicher Einsparmöglichkeiten in beiden Finanzbereichen Stringente Beachtung des Grundsatzes Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit beim Einkauf von Dienstleistungen Indirekte Aufstockung des EGT-Budgets durch intensive Nutzung alternativer Finanzquellen (Europäischen Sozialfond, Landes- und Bundesmittel). Wirtschaftliche Mitteleinsatz beim arbeitsmarktpolitischen Instrumentarium. Wir fairmitteln Menschen 111

2 Steuerung Bei der Beurteilung des wirtschaftlichen Mitteleinsatzes bei Bildungsmaßnahmen stehen insbesondere die Kosten pro Integration im Vordergrund. Der wirtschaftliche Mitteleinsatz im EGT Bereich hat viele Erfolgsindikatoren: Maßnahmemanagement (vgl. Erfolgsrad der Internen Beratung SGB II Beratung-SGB2/Beratungsangebot/Mitteleinsatz/Index.html) bedarfsgerechte Planung, wettbewerbsorientierter Einkauf und Vergabe, passgenaue Zuweisung, intensive Maßnahmebetreuung, stringentes Absolventenmangement, nachhaltige Integrationen Berücksichtigen von Eingliederungsbilanz und Wirkungsanalyse (vgl. 4.1 und 4.2) Zielnachhaltung und Binnensteuerung (vgl. 4.3) Datenqualitätsmanagement (vgl. 4.4) Finanzcontrolling EGT (vgl. 4.5) Nachhaltung (vgl. 4.6) Notfallszenarien Der Mitteleinsatz unter betriebswirtschaftlichen Aspekten ist die eine Seite der Medaille. Das Jobcenter Nürnberg-Stadt hat aber auch einen sozialen Auftrag zu erfüllen, d.h. es werden Maßnahmen zur Verfügung gestellt, deren Ziel nicht die sofortige Integration in den ersten Arbeitsmarkt mit Beendigung der Hilfebedürftigkeit ist (keine unmittelbare Wirkung auf Zielsystem). Vielmehr erhalten Kundinnen und Kunden mit multiplen Vermittlungshemmnissen Gelegenheit, sich mit ihren Problemen systematisch auseinanderzusetzen und gemeinsam Lösungsansätze zu erarbeiten, um dadurch die Basis für eine berufliche Integration zu schaffen (Integrationsfortschritte). Wirtschaftlicher Mitteleinsatz: große Herausforderung des Jobcenters Nürnberg Stadt im Jahr 2012 Umschichtung 112 Wir bewegen Menschen

3 4.1. Eingliederungsbilanz Wirtschaftlichkeit der Eingliederungsleistungen Die Eingliederungsbilanz beschreibt den Umfang, die Kosten und die Wirkung der Förderinstrumente in einem ganzheitlichen Zusammenhang und spiegelt die geschäftspolitische Schwerpunktsetzung, die im Arbeits- und Integrationsprogramms verankert wird, wieder. Nachfolgende Übersicht veranschaulicht der Anteil der Gesamtausgaben der Eingliederungstitel im Clustervergleich. Dabei wird die derzeitige Clustertypisierung als Vergleichsgrundlage herangezogen, da die Eigliederungsbilanz die Ergebnisse des Jahres 2010 widerspiegelt. Chancen auf den 1. Arbeitsmarkt verbessern Rang Zugewiesene Mittel und Ausgaben 2010 in % Bäschäftigungsbegleitende Ausgaben Datenquelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit Der größte Teil der finanziellen Mittel aus dem Eingliederungstitel des Jobcenters Nürnberg war durch beschäftigungsschaffende Maßnahmen (41,2%) gebunden. Mit diesem Wert positioniert sich das Jobcenter auf Platz 1 im Clustervergleich. Besonders hervorzuheben ist die geschäftspolitische Schwerpunksetzung des Jobcenters Nürnberg auf die Förderung der Berufsausbildung und die Erhöhung des beruflichen und schulischen Qualifikationsniveaus von Jugendlichen unter 25 Jahren (4. Rang im Cluster). Die Maßnahmen zur Aktivierung und beruflichen Eingliederung sind in der Regel von kurzer Dauer und ziehen sehr selten einen Integrationserfolg nach sich und spielen geschäftspolitisch im Jobcenter Nürnberg daher eine untergeordnete Rolle. In der nachfolgenden Tabelle sind die durchschnittlichen Ausgaben je Arbeitnehmer pro Monat den verschiedenen Eingliederungsleistungen im Clustervergleich gegenübergestellt. Rang Föderung der Berufsausbildung Rang Beschäftigungsschaffende Maßnahmen Nürnberg 27, ,4 9 11,4 4 41,2 1 Fürth 45,7 6 24,3 1 8,8 5 18,1 13 Augsburg 29, ,0 3 14,3 3 34,7 5 München 53,6 1 19,0 5 6,2 8 20,0 12 Stuttgart 29, ,7 2 3, ,2 2 Mannheim 51,4 3 9,7 13 2, ,3 4 Frankfurt/Main 40,2 8 18,4 6 7,1 7 31,7 7 Offenbach/Main 30, ,1 8 20,4 1 27,6 9 Mainz 49,5 4 14,4 9 15,9 2 20,2 11 Bonn 49,2 5 11,1 12 7,6 6 30,9 8 Düsseldorf 33,8 9 19,6 4 4,9 9 39,0 3 Köln 52,5 2 17,8 7 1, ,6 10 Hamburg 41,4 7 14,1 11 3, ,1 6 Cluster Typ 1 41,1 17,2 8,3 30,4 Rang Kosten je Arbeitnehmer pro Monat durchschnittliche Ausgaben je Arbeitnehmer pro Monat (in Euro) für Eingliederungsleistungen Maßnahmen zur Aktivierung und Eingliederung Rang Dauer der Leistung (Durchschnitt in Monaten) Rang Kosten je Arbeitnehmer pro Monat Rang Dauer der Leistung (Durchschnitt in Monaten) Nürnberg , ,6 5 Fürth , ,7 6 Augsburg , ,2 1 München , ,0 7 Stuttgart , ,7 10 Mannheim , ,0 2 Frankfurt/Main , ,4 9 Offenbach/Main , ,5 12 Mainz , ,0 2 Bonn , ,1 8 Düsseldorf , ,8 11 Köln , ,4 4 Hamburg , ,8 13 Cluster Typ , ,0 EGZ Rang Datenquelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit Wir fairmitteln Menschen 113

4 Steuerung Die Ergebnisse ergeben sich aus der Division der durchschnittlichen monatlichen Ausgaben durch den entsprechenden durchschnittlichen Bestand der Teilnehmenden. Im Bereich der integrationsnahen Maßnahmen fallen die Kosten je Teilnehmenden/ Monat im Clustervergleich sehr gering aus. Bei den Maßnahmen zur Aktivierung und Eingliederung ist die Laufzeit der Integrationsleistung beim Jobcenter Nürnberg am höchsten. Dieser Umstand ist jedoch positiv zu bewerten, eine geringe Laufzeit dient vermehrt dazu die Kund/innen zu aktivieren, eine Steigerung der Qualifikation der Kundinnen und Kunden und die damit verbundene verbesserte Integrationschance auf den ersten Arbeitsmarkt ist nur mit einer längeren Dauer der Maßnahme möglich. Im Bereich der beschäftigungsbegleitenden Maßnahmen (hier EGZ) ist das Ergebnis ebenfalls positiv zu bewerten. Die Kosten je Arbeitnehmer/Monat sind im oberen Drittel des Clusters, darüber hinaus liegt das Jobcenter Nürnberg mit 5,6 Monaten durchschnittliche Laufzeit auf Rang 5 im Clustervergleich. Das primäre Ziel des Eingliederungszuschusses ist die Arbeitserprobung des Arbeitnehmers, daher sollen die Kosten und Dauer der Eingliederungsleistung sowohl aus ökonomischer Sicht aber auch aus Arbeitnehmergesichtspunkten gering gehalten werden. Bei den öffentlich geförderten Beschäftigungsverhältnissen fallen die Unterschiede - abgesehen vom Jobcenter Köln - bei den Kosten je Arbeitnehmer im Clustervergleich eher gering aus. Diese Eingliederungsleistung soll die Kundinnen und Kunden an den ersten Arbeitsmarkt heranführen und die Beschäftigungsfähigkeit aufrechterhalten und gegebenenfalls wiederherstellen. Die Dauer der Maßnahme(n) soll daher einen bestimmten Zeitrahmen nicht überschreiten, was dem Jobcenter Nürnberg offensichtlich gelingt. Kosten je Arbeitnehmer pro Monat durchschnittliche Ausgaben je Arbeitnehmer pro Monat (in Euro) für Eingliederungsleistungen Rang BEZ Dauer der Leistung (Durchschnitt in Monaten) Rang Kosten je Arbeitnehmer pro Monat AGH- M (Mehraufwandsvariante) Rang Dauer der Leistung (Durchschnitt in Monaten) Nürnberg , ,4 9 Fürth , ,2 7 Augsburg , ,0 3 München , ,9 8 Stuttgart , ,4 12 Mannheim , ,9 13 Frankfurt/Main , ,3 11 Offenbach/Main , ,7 10 Mainz , ,9 2 Bonn , ,1 5 Düsseldorf , ,0 3 Köln , ,3 1 Hamburg , ,1 5 Cluster Typ , ,3 Rang Datenquelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit 114 Wir bewegen Menschen

5 Wirkungsanalyse der Förderinstrumente Die Eingliederungsquote gibt Auskunft darüber, inwieweit die durchgeführten Maßnahmen dazu beigetragen haben, bestehende Arbeitslosigkeit zu beenden und damit das Hauptziel der Förderleistung die Integration auf den ersten Arbeitsmarkt zu erreichen. Sie zeigt auf, zu welchem Anteil Maßnahmeabsolventen und -absolventinnen 6 Monate nach Maßnahmenende eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung aufgenommen haben und liefert somit einen wichtigen Anhaltspunkt für die Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen der aktiven Arbeitsförderung. Insgesamt konnte die Eingliederungsquote 2010 zum Vorjahr im Jobcenter Nürnberg um 3,2% (0,8 Prozentpunkte) auf insgesamt 25,7% gesteigert werden. Ein unmittelbarer Vergleich der Eingliederungsleistungen ist nicht sinnvoll, da einige Förderinstrumente auf eine Integration in den ersten Arbeitsmarkt abzielen, andere hingegen haben das primäre Ziel die Beschäftigungsfähigkeit widerherzustellen und die Kundinnen und Kunden an den Arbeitsmarkt heranzuführen. Dennoch lässt ein Clustervergleich der einzelnen Maßnahmen positive Entwicklungen sowie zukünftige Handlungsansätze erkennen. FbW Rang EGZ Rang Eingliederungsquote der Förderinstrumente Gesamt im Clustervergleich Förderung der Berufsausbildung Rang AGH Rang Alle Förderinstrumente Nürnberg 37,2 2 65,0 7 37,3 9 15,4 6 25,7 9 Fürth 25, ,0 9 25, , ,1 8 Augsburg 35,6 3 63, ,4 3 17,1 4 27,0 5 München 35,0 5 66,8 1 41,8 7 14,9 8 29,2 2 Stuttgart 30,4 9 60, ,3 2 15,3 7 26,7 7 Mannheim 34,6 6 66,4 2 68,8 1 17,6 3 33,7 1 Frankfurt/Main 30,8 8 65,1 6 34, ,9 8 25,3 10 Offenbach/Main 42,1 1 62, ,4 5 18,7 1 28,5 3 Mainz 35,1 4 65,8 5 36, , ,5 4 Bonn 29, ,4 2 38,6 8 16,0 5 21,7 12 Düsseldorf 24, , , , ,7 13 Köln 31,5 7 66,2 4 43,8 6 18,6 2 22,8 11 Hamburg 29, ,5 8 48,7 4 12, ,9 6 Cluster Typ 1 32,4 64,5 43,3 15,6 26,2 Rang Datenquelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit Bei der Förderung der beruflichen Weiterbildung lag das Jobcenter Nürnberg 2010 auf einen hervorragenden 2. Platz im Cluster und übertraf mit 37,2% Eingliederungsquote deutlich den Clusterdurchschnitt (32,4%). Die im Rahmen des Absolventenmanagement übliche Praxis, die Maßnahmenteilnehmerinnen und Teilnehmer nach erfolgreicher Teilnahme der Direktvermittlung des Jobcenters Nürnberg zuzustellen, wirkt sich in diesem Bereich sehr positiv auf die Eingliederungsbilanz aus. Infolge der Fördervoraussetzungen und Zielsetzungen sind Förderleistungen, die ein bestehendes Beschäftigungsverhältnis begleiten, naturgemäß auch nach einem halben Jahr einen höheren Anteil sozialversicherungspflichtig Beschäftigter auf, als Instrumente am zweiten Arbeitsmarkt mit ganz anderen Zielsetzungen wie etwas Arbeitsgelegenheiten. Erfreulicherweise übertrifft die Eingliederungsquote im EGZ Bereich im Jobcenter Nürnberg mit 65% den Clusterdurchschnitt. Dieses Ergebnis ist bemerkenswert, auch aufgrund der Tatsache, dass die Kosten je Maßnahmenteilnehmer/- innen im EGZ Bereich im Clustervergleich eher niedrig sind (3. Rang). Siehe hierzu Punkt (Wirtschaftlichkeit der Eingliederungsleistungen). Wir fairmitteln Menschen 115

6 Steuerung Sechs Monate nach Austritt aus der Maßnahme zur Förderung der Berufsausbildung waren lediglich 37,3% der Abgehenden sozialversicherungspflichtig beschäftigt. In dieser Gruppe weisen die ausbildungbegleitenden Hilfen zur Förderung der Berufsausbildung Benachteiligter mit einer Eingliederungsquote von 66,7% - die beschäftigungsbegleitend erbracht wird die höchste Quote auf. Dagegen hing mit einer außerbetrieblichen Ausbildung (29,1%) nur eine vergleichsweise geringe Eingliederungsquote einher. Hier ist im Jobcenter Nürnberg eindeutig ein Verbesserungspotenzial erkennbar. Das Absolventenmanagement im U25 Bereich wird entsprechend optimiert und mit neuen Bausteinen ergänzt. Um die Abbruchquote zu minimieren, wird zukünftig vor Maßnahmeeintritt ein ausgereiftes Bewerbungsgespräch geführt, um vor allem die Motivation der Teilnehmerinnen und Teilnehmer abzuklären. Die einzelnen Maßnahmeträger sollen darüber hinaus stärker als bisher in die Integrationsarbeit einbezogen werden (Nachbetreuung, intensive Begleitung während der Maßnahme etc.). Unter den Beschäftigungsschaffenden Maßnahmen sind Arbeitsgelegenheiten in der Mehraufwandsvariante die zahlenmäßig bedeutendste Maßnahme. Aufgrund der besonderen Zielsetzung dieser Förderleistung, die nur indirekt auf eine Integration auf den ersten Arbeitsmarkt abzielt, konnte nur eine Eingliederungsquote von 15,4% erzielt werden. Damit positioniert sich das Jobcenter Nürnberg unmittelbar am Clusterdurchschnitt. Mit der oft sehr unterschiedlichen Zielsetzungen der Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik gehen auch Unterschiede in den Eingliederungschancen der Zielgruppen einher. Im Berichtzeitraum lag die Eingliederungsquote für Frauen insgesamt mit 25,9% auf dem gleichen Niveau wie im Gesamtbereich. Frauen, die mit einer beschäftigungsbegleitenden Leistung (EGZ) gefördert worden waren, konnten im Jobcenter Nürnberg davon stärker profitieren als Männer. Die Eingliederungsquote der Frauen betrug beachtenswerte 73,1%, die Quote der Männer lag bei 59,1%. Erfreulicherweise positioniert sich das Jobcenter Nürnberg mit diesem Wert auf Rang 3 im Clustervergleich und übertrifft deutlich den Clusterdurchschnitt. Bei der Förderung der Berufsausbildung besteht wie im Gesamtbereich des Jobcenters Nürnberg Verbesserungspotenzial, die erzielte Eingliederungsquote unterschreitet um 6,8 Prozentpunkte den Clusterdurschnitt. FbW EGZ Rang Eingliederungsquote der Frauen im Clustervergleich Förderung der Berufsausbildung Rang AGH Rang Alle Förderinstrumente Nürnberg 33,0 5 73,1 3 36, ,1 5 25,9 7 Fürth 25, ,9 2 16, ,1 8 26,6 5 Augsburg 32,7 7 65, ,3 2 16,3 4 25,4 8 München 34,1 3 66,9 8 45,1 5 14, ,9 2 Stuttgart 28,9 8 64, ,3 2 15,1 8 26,9 3 Mannheim 32,9 6 69,1 5 72,7 1 17,3 2 30,3 1 Frankfurt/Main 28, ,2 7 38,3 9 15,9 6 24,6 9 Offenbach/Main 39,1 1 66, ,0 8 17,3 2 24,5 10 Mainz 33,6 4 51, , , ,0 6 Bonn 27, ,8 1 41,4 7 15,2 7 20,3 12 Düsseldorf 22, ,8 9 23, , ,7 13 Köln 34,7 2 71,2 4 42,4 6 19,0 1 22,5 11 Hamburg 28,7 9 69,1 5 52,7 4 12, ,9 3 Cluster Typ 1 30,8 68,2 43,0 15,5 25,2 Rang Datenquelle: Statistik der Bundesagentur für Arbeit 116 Wir bewegen Menschen

7 4.2. BA-Wirkungsanalyse TrEffeR Auch 2012 wird das Jobcenter Nürnberg Stadt umfangreiche Wirkungs- und Wirtschaftlichkeitsanalysen zur Überprüfung und Steuerung der operativen lokalen Maßnahmesteuerung durchführen. Das geschieht neben der unter 4.1. erläuterten Betrachtung der Eingliederungsquote in der Eingliederungsbilanz mittels der halbjährlich aktualisierten BA-Wirkungsanalyse TrEffeR (Treatment Effects and PRediction), welche von der BA in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) und dem Statistics Department der Harvard University entwickelt wurde. TrEffeR betrachtet die Wirkung einzelner Maßnahmen über einen längeren Zeitraum und stellt deren Integrationswirkung für die Gruppe der Maßnahmeteilnehmer im Vergleich zu einer fiktiven Gruppe von statistisch vergleichbaren Nicht-Maßnahmeteilnehmer/-innen (= statistische Zwillinge) dar. Dazu wird die Anzahl der Integrationen der Maßnahmeteilnehmer/-innen nach Maßnahmeabschluss verglichen mit der Anzahl der Integrationen in einer fiktiven Gruppe von der statistisch identischen Nicht-Maßnahmeteilnehmer/-innen. Die bei einer konventionellen Vorher-Nachher Betrachtung eintretende Selektionsverzerrung, damit beschreibt man den Umstand, dass die Eigenschaften der Teilnehmer/-innen das Ergebnis einer Maßnahmeteilnahme, wie auch bereits die bloße Entscheidung über die Zuweisung determinieren, hat keinen Einfluss mehr auf das Ergebnis der Analyse. Die Miteinbeziehung der fiktiven Kontrollgruppe ermöglicht also eine valide Aussage über die Netto-Veränderung der Arbeitsmarktchancen durch die Maßnahmeteilnahme bei den Kundinnen und Kunden. Nachfolgend wird anhand ausgewählter Beispiele veranschaulicht, wie die TrEffeR-Daten zu lesen und interpretieren sind. TrEffeR Auswertungszeitraum: Maßnahmeaustritt Juli 2009 Juni 2010 in %-punkten in % in %-punkten in % Quelle: Controllingsystem der BA für SGB II; BA-Zentrale CF 6 Produkt- und Programmanalyse Für Nürnberg sind die Daten wie folgt zu lesen: 392 Teilnehmende der 2009 bis Juni 2010) konnten mittels TrEffeR ausgewertet werden; es wurden also 392 statistische Zwillinge gefunden, die sich nur durch die Nicht-Maßnahmeteilnahme unterscheiden. Sechs Monate nach Maßnahmeaustritt waren 30,4% (Teilnehmerwert) der TeilnehmerInnen (119) in Arbeit (svb ungefördert). Dieser Teilnehmerwert ist 10,0%-punkte (Förderwirkung) höher als bei der fiktiven Kontrollgruppe von Nicht-Maßnahmeteilnehmenden, die zum gleichen Zeitpunkt nur einen Teilnehmerwert von 20,4% (80) erreichte (nicht ausgewiesen). Wir fairmitteln Menschen 117

8 Steuerung Leider bedingt die Komplexität der Analyse eine rund 12-monatige Verzögerung bei der Bereitstellung der Daten. Im Vergleich zu den anderen Jobcentern im Cluster-Vergleichstyp 1 (hier noch der bis Ende 2011 gültige Vergleichstyp ohne Leverkusen, Stadt) schneidet Nürnberg bei der Auswertung der FbW s im oberen Drittel ab. Der Teilnehmerwert bei ungeförderter sozialversicherungspflichtiger Beschäftigung ist mit 30,4% der viertbeste im Cluster. Die hohe Förderwirkung von 10,0%-punkten (Rang 3) beweist die tatsächliche Verbesserung der Arbeitsmarktchancen durch die Teilnahme an einer FbW. Die Grafik veranschaulicht die TrEffeR-Zahlen am Beispiel der Maßnahmen zur Aktivierung und beruflichen Eingliederung nach 46 SGB III. Teilnehmerwert und Förderwirkung der arbeitsmarktpolitischen Instrumente lt. BA-Wirkungsanalyse TrEffeR Benchmarkbetrachtung Gesamt - Cluster Typ 1 Verbleib in svb (auch gefördert) 6 Monate nach Maßnahmeaustritt Jobcenter Nürnberg 1. Halbjahr 2009 Stuttgart Fürth Augsburg Offenbach am Main 34,9 34,3 34,1 32,9 Mannheim München Mainz Nürnberg Hamburg 30,0 30,0 29,4 29,2 28,6 Frankfurt am Main 26,9 Bonn Köln Düsseldorf 22,9 22,6 23,9 Quelle: Controllingsystem der BA für SGB II; BA-Zentrale CF 6 Produkt- und Programmanalyse / eigene Darstellung Die in allen Jobcentern des Clusters teilnehmerstarken Maßnahmen nach 46 SGB III bringen ebenfalls die gewünschte Steigerung der Arbeitsmarktchancen. Konkret waren von Nürnberger Maßnahmeaustritten im 1. Halbjahr 2010 zum Zeitpunkt 6 Monate nach Austritt immerhin 29,2% in sozialversicherungspflichtiger Beschäftigung. Dies waren 5,8%-punkte mehr als die Teilnehmer der fiktiven Kontrollgruppe Gruppe erreicht haben. Die Maßnahmen des Jobcenters Nürnberg Stadt nach 46 SGB III schneiden demnach durchschnittlich ab, was in Anbetracht der beschränkten Aufnahmefähigkeit des hiesigen Arbeitsmarkts für die in der Regel eher unterdurchschnittlich qualifizierten Personen als gutes Ergebnis zu bewerten ist. Die TrEffeR-Auswertung ermöglicht eine Analyse nicht nur auf der oben dargestellten globalen Ebene, sondern lässt ausdifferenzierte Detailanalysen (z.b. nach Alter, Geschlecht, Profillage der ausgewerteten Teilnehmer/-innen) bis auf Ebene der einzelnen Maßnahme bei dem jeweils beauftragten Maßnahmeträger zu. 118 Wir bewegen Menschen

9 4.3. Zielnachhaltung und Binnensteuerung Das Jahr 2012 steht aus Sicht des Controllings ganz im Zeichen der neuen Kennzahlen nach 48a SGB II. Das bisherige Messkonzept der Zielerreichung, welches in weiten Teilen auf den Kunden im Kundenkontakt aufgebaut war, wird abgeschafft. Die Messung der zu erreichenden Kennzahlen wird auf Basis der erwerbsfähigen Leistungsberechtigten stattfinden (vgl ). - Ziel 1: Verringerung der Hilfebedürftigkeit (gemessen an: Veränderung der Summe passiver Leistungen) - Ziel 2: Verbesserung der Integration in Erwerbstätigkeit (gemessen an: Integrationsquote) - Ziel 3: Vermeidung von langfristigem Leistungsbezug (gemessen an: Veränderung des Bestands an Langleistungsbeziehern/innen) Im Wesentlichen orientieren sich die Controlling-Zahlen ab 2012 an den Kennzahlen nach 48a SGB II. So sind z.b. die Grunddefinitionen der Kennzahlen im Controlling annähernd die gleichen. Einerseits bleiben also die übergeordneten Ziele im SGB II weitgehend unverändert bestehen, andererseits rücken die Änderungen am Messkonzept auch andere, aus Sicht der bis 2011 gültigen Zielerreichung möglicherweise weniger stark fokussierte Kunden/ Kundinnengruppen in den Vordergrund (z.b Kunden/Kundinnen nach 10 und 53a SGB II). Zur Steuerungszwecken werden die Controlling-Daten wie bisher bereits nach einem Monat bereitgestellt, bevor nach drei Monaten die Festschreibung erfolgt. (Die endgültigen Kennzahlen nach 48a SGB II werden erst nach drei Monaten Wartezeit veröffentlicht.) Zusätzlich werden im Controlling auch 2012 Jahresfortschrittswerte ermittelt, die für die Kennzahlenerhebung nach 48a SGB II allerdings keine Rolle spielen. Eine besondere Herausforderung stellt der interne Zielwertfindungsprozess für 2012 dar, da keine Erfahrungswerte vorliegen. Zwar wurden die neuen Kennzahlen nach 48a SGB II schon 2011 unter publiziert, aber eine reliable Analyse der auf 48a SGB II basierenden Controlling-Daten bis auf Teamebene unter Berücksichtigung der innerhalb des Jobcenters Nürnberg Stadt vorhandenen unterschiedlichen Integrationsteams mit jeweils verschiedenen Kundenstrukturen (z.b. Reha, SB, U25, ) war damit nicht möglich. Vermutlich werden daher erst ab Bereitstellung des Berichtsmonats Januar 2012 (also im Februar 2012) erste Zielwertberechnungen auf Bereichs-/Teamebene erfolgen. Letzten Endes wird der interne Binnensteuerungsbericht des Jobcenters Nürnberg Stadt nach einer entsprechenden Anpassung auch 2012 auf Basis der geänderten Kennzahlen die Zielerreichung wie gewohnt auf Global-, Bereichs- und Teamebene abbilden. Geschäftsführung, Bereichs- und Teamleiter werden wie bisher aus diesem internen Berichtsformat erfahren, ob und in welchem Umfang lokale Strategien und daraus abgeleitete Maßnahmen die geplante Wirkung erzielen und damit die Erreichung der geschäftspolitischen Ziele unterstützen. Die Mitarbeiter/-innen der einzelnen Organisationseinheit erkennen, an welchen Stellen und in welchem Umfang sie ganz konkret einen Beitrag zur Zielerreichung ihres Jobcenters leisten. Wir fairmitteln Menschen 119

10 Steuerung 4.4 Datenqualitätsmanagement vorgestellt auf der bayerischen Geschäftsführertagung in Iphofen am Grundsätzliches Das Datenqualitätsmanagement im Jobcenter Nürnberg als Wächter der Qualitätsund Mindeststandards gewinnt immer mehr an Bedeutung. Dies resultiert nicht nur aus dem Selbstverständnis des Qualitätsmanagements, sondern hauptsächlich aus den rasant steigenden Anforderungen durch die Träger. Dies hat zur Folge, dass der Bereich Datenqualität, zwar durch den V-DQM vertreten und gesteuert wird, aber auf Unterstützung durch die in allen Bereichen vertretenen VerBIS-Fachbetreuer/- innen, andere Arbeitskreise und die, ebenfalls in jedem Bereich eingesetzten, DORA- Verantwortlichen, die diese Aufgabe zusätzlich zu ihrer originären Tätigkeit wahrnehmen, angewiesen ist. Durch diese Unterstützung kann flexibel gearbeitet und ggfs. auch bereichsbezogen auf auftretende Schwerpunkte oder Probleme reagiert werden. Diese Praxis hat sich in den letzten Jahren etabliert und die erreichten Ergebnisse geben dieser Struktur auch recht. Für das Jobcenter Nürnberg gilt die Philosophie, dass Datenqualität nicht nur durch Abfragen und Kontrollen begründet wird, sondern ein ständiger Bestandteil der Arbeit sein soll. Demzufolge wird ein großer Teil der Einstiegsqualifikation neuer Mitarbeiter bereits durch den genannten Personenkreis durchgeführt, damit die Einstiegsqualifikation zum einen praxisbezogen, zum anderen aber auch in der Datenqualität einheitlich ist. Neben der Einstiegsqualifikation werden sowohl durch den DQM, die VerBIS- Fachbetreuer/-innen oder die DORA-Verantwortlichen bei Bedarf oder auch auf Wunsch in den einzelnen Bereichen Inhouse-Schulungen durchgeführt. Selbstverständlich ist, dass diese Personen den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen jederzeit für Fragen oder Probleme zur Verfügung stehen. 120 Wir bewegen Menschen

11 4.4.2 Umsetzung Trotz aller Schulungsbemühungen ist die Datenqualität ein Dauerthema, wie umseitig dargestellte Vor-Ort-Analyse zeigt: hiernach sind bei den nur 30 % mit Berufsabschluss die Hälfte nicht mehr verwertbar, so dass eigentlich nur bei 15 % ein Berufsabschluss eingetragen sein dürfte. Das Datenqualitätsmanagement umfasst mit den Themen Leistung und Vermittlung zwei große Bereiche. Diese Bereiche gliedern sich wiederum in Fachaufsicht durch Teamleitung, Fachaufsicht durch V-DQM, Mindeststandards in Form des Prozessindex, Qualitätsstandards in Form des Datenqualitätsindex und situationsbezogene Abfragen bzw. Abfragen auf Grund Vorgaben vorgesetzter Dienststellen. Der Bereich Fachaufsicht durch die Teamleitungen wird über ein vorgegebenes, leicht auszuwertendes, Eingabetool ermittelt. Die abzuarbeitenden Fragen wurden durch die Facharbeitskreise Recht für Leistung und VerBIS für Vermittlung, ähnlich der Ufa-Logik erstellt. Berücksichtigt wurden von den Arbeitskreisen erarbeitete Fragestellungen, die die wichtigsten Problemstellungen der Fachaufsicht abdecken und auch Zahlen für eventuelle Nachfragen vorgesetzter Dienststellen vorhalten. Beiden Bereichen liegt die grundsätzliche Logik der ganzheitlichen Prüfung eins Falles zu Grunde. Das heißt, dass eine Leistungsakte oder ein BewA grds. komplett geprüft wird und Stichprobenprüfungen in diesem Bereich nur im Ausnahmefall vorkommen sollten. Die Mindeststandards werden durch die S2S Zahlen ermittelt und im Prozessindex abgebildet. Abfragen zur Kundentreue (Wahrnehmung des Ersttermins), die sowohl durch die Integrationsfachkräfte, als auch durch die Leistungsmitarbeiter/-innen befüllt werden, runden hier die Auswertungen ab und bewirken auch Verbesserungen in der Kundensteuerung. Hier ist natürlich eine enge Zusammenarbeit mit der Kundensteuerung im Bereich Ersttermin wichtig. Fachaufsicht durch den V-DQM findet durch weitere Abfragen statt, die in Arbeitskreisen, Workshops und in Absprache mit der Geschäftsleitung festgelegt wurden. Hier werden durch verschiedene Auswertungen (Stattgabe von Widersprüchen, Anzahl rückständiger Akten, Stand im Datenabgleich, Datensätze mit überfälligem Kundenkontakt, Datensätze mit abgelaufenem Nichtaktivierungszeitraum und dergleichen mehr) Zahlen erhoben, die aus Sicht des Jobcenters für die Auftragserfüllung wichtig sind. DORA-Abfragen runden die Gesamtheit des Datenqualitätsmanagements ab. Hier liegt der Focus natürlich beim Datenqualitätsindex. Aber auch sinnvolle andere Abfragen werden ständig oder situationsbezogen abgefragt und ausgewertet, wie z.b. Datensätze ohne Sozialversicherungsnummer, Abfragen zu 4PM usw.. Die Ergebnisse all dieser Auswertungen werden im monatlich erscheinenden, derzeit 25 Seiten starken, Fachaufsichtsbericht bis auf Teamebene ausgewertet und an die Bereiche verteilt, sowie auch, bei Bedarf, in der Bereichsleiterrunde besprochen. Dort werden ggf. auch Steuerungsmaßnahmen besprochen und festgelegt. Eine ausführliche Darstellung dieses Fachaufsichtsberichtes wurde bereits im AIP 2011 vorgenommen, weswegen in diesem Jahr darauf verzichtet wird. Wir fairmitteln Menschen 121

12 Steuerung Stärken und Probleme Das Hauptproblem im Datenqualitätsmanagement ist, das die Mitarbeiter/-innen mitgenommen werden müssen, wenn man bei einem Jobcenter von der Größe Nürnbergs erfolgreich arbeiten will. Hier sind manchmal die Stärken auch gleichzeitig die Schwächen im System. Am Beispiel DORA kann man dies gut nachvollziehen. Bei der Einführung von DORA im Jobcenter wurde mit dem Personalrat eine Vereinbarung getroffen, die so wohl nur im Jobcenter Nürnberg durchgeführt wird. Die DORA-Listen werden durch die DORA-Verantwortlichen bis auf Mitarbeiterebene ausgewertet. Da eine personenscharfe Auswertung natürlich nicht erlaubt, zur Fehlerabarbeitung aber wünschenswert ist, werden die Listen dann für jeden Mitarbeiter einzeln erstellt und im verschlossenen Umschlag an die Mitarbeiter weitergeleitet. Diese Serviceleistung hat für die Mitarbeiter mehrere Vorteile: - Ein Fehler muss nicht erst gesucht werden, sondern kann mit der dazugehörigen Kundennummer ohne viel Aufwand sofort korrigiert werden. - Die Teamleitung hat von den Fehlern der einzelnen Mitarbeiter keine Kenntnis, da für die Teamleitungen nur die Teamauswertung im Fachaufsichtsbericht sichtbar ist. - Die einmal im Monat verteilten Umschläge können vom Mitarbeiter nach eigener Zeiteinteilung abgearbeitet werden. Der wohl größte Vorteil besteht aber darin, dass durch diese Regelung ein ungeahnt hohes Maß an Akzeptanz bei den Mitarbeitern vorhanden ist und dadurch die Abarbeitung weitestgehend keiner Überwachung mehr bedarf. Durch diese Regelung entstehen aber auch Probleme. Der Arbeitsaufwand für die DORA-Beauftragten liegt je nach Abfrage bei bis zu 30 Arbeitsschritten, um verschiedene Einheiten auszufiltern, nach Teams zu sortieren, usw. Dadurch können natürlich weit weniger DORA-Abfragen stattfinden, als möglich wären. Mitarbeiter könnten sich in der Teamanonymität verstecken, da die Teamleitung nur die Teamauswertung sieht und i.d.r., gerade bei DORA, nur sehr begrenzt Abfragen über andere Systeme machen kann, die die gleichen Ergebnisse liefern. Letztlich hat sich das Jobcenter trotzdem für diese Art der DORA-Unterstützung entschieden. Die bisherigen Erfolge bestätigen die Richtigkeit dieser Entscheidung. Da im Jobcenter alle Mitarbeiter angehalten sind und es auch gewünscht wird mitzuarbeiten, Verbesserungsvorschläge zu machen oder sich in Arbeitskreisen zu beteiligen, werden die bestehenden Systeme immer weiter verfeinert und verbessert. Dies führt allerdings auch dazu, dass es immer schwieriger wird, zu erklären, das Zielerfüllung nicht immer auch mit Vorrangigkeit oder Sinnhaftigkeit zu tun hat. Wieder als Beispiel der Bereich DORA. Es ist nicht leicht zu erklären, warum die DORA- Unterstützung in einer Großstadt wie Nürnberg Ressourcen bindet, um Fehler im Bereich des Datenqualitätsindexes zur Reisebereitschaft abzustellen, wo doch eine Abfrage zum fehlenden Sozialversicherungsausweisnummer, wegen der Auswirkung auf die Nachhaltigkeit, sinnvoller oder wichtiger wäre. Hier stößt die Verständlichkeit des Datenqualitätsmanagements zugunsten der Erfüllung vorgegebener Zielwerte an ihre Grenzen. 122 Wir bewegen Menschen

13 4.5 Finanzcontrolling EGT Der wirtschaftlichen Mitteleinsatz im Eingliederungsbereich spiegelt sich nicht nur in der Effizienz und der Effektivität von Maßnahmen wieder, sondern auch an einem möglichst hohen Ausschöpfungsgrad der verfügbaren Mittel im Sinne einer optimalen geschäftspolitischen Zielerreichung. Im Jobcenter Nürnberg-Stadt lag dieser Wert in den letzten Jahren trotz hundertprozentiger Vorplanung der Eingliederungsgelder zwischen 80 % und 90%. Die Ursachen hierfür waren vielfältig: Maßnahmen konnten günstiger beschafft werden als geplant Maßnahmen begannen später als vorgesehen Maßnahmeplätze konnten nicht voll besetzt werden oder die verfügbaren Bildungsgutscheine wurden nicht abgerufen Maßnahmen wurden vorzeitig abgebrochen frei werdende Haushaltsmittel wurden zu spät identifiziert die verfügbaren VE s begrenzten den Handlungsspielraum kurzfristiger Aktivitäten Vergabeverfahren erschwerten schnelles Handeln. Zur Verbesserung des Ausschöpfungsgrades und für den wirtschaftlichen Mitteleinsatz im Jahre 2012 konzentriert sich das Jobcenter Nürnberg-Stadt auf folgende Maßnahmen: Einführung eines Controllings, das sich über sämtliche Phasen des Maßnahmemanagement erstreckt. Delegation von Verantwortung durch Verteilung der Maßnahmekontingente auf die Bereiche (Voraussetzung für ein wirksames Controlling). Regelmäßige Darstellung der Controllingresultate im Jour-Fixe mit Bereichs- und Teamleitungen sowie Teambesprechungen Erarbeiten von Notfallszenarien (z.b. Identifizierung von schnell wirksamen Maßnahmen bei Freirechnungen von Geldern; flexible ermessenslenkende Weisungen) Nachfolgende Tabelle zeigt für die unterschiedlichen Maßnahmetypen mögliche Kennziffern, Ihre Ausprägung, deren Messbereich sowie die Häufigkeit der Messungen. Die Priorisierung und Auswahl der Kennziffern erfolgt nach deren Aussagekraft und strategischen Wirkung auf das gesteckte Ziel: Ausschöpfungsgrad größer 90%. Wir fairmitteln Menschen 123

14 Steuerung Messung/ Ausprägung Phase Kennziffer Maßnahmetyp Messebene Häufigkeit Planung Berücksichtigung sämtlicher Messgrößen und Erkenntnisse aus dem Vorjahr Einkauf Kosten pro Maßnahme Sämtliche Maßnahmen Soll-Ist- Abweichung zentral 1xjährlich Termintreue Beginn der Maßnahme Sämtliche Maßnahmen Soll-Ist- Abweichung zentral 1xjährlich Zuweisung Besetzungsquote Auftragsmaßnahmen Soll-Ist- Abweichung absolut und in % zentral 14-tägig Nachhaltung Eintrittsplanung Sämtliche Maßnahmen Soll-Ist-Vergleich Abrufquote FbW Soll-Ist- Abweichung absolut und in % zentral und bereichsbezogen zentral monatlich monatlich Ausschöpfungs -grad Sämtliche Maßnahmen Umsetzung Abbruchsquote Sämtliche Maßnahmen Soll-Ist- Abweichung absolut und in % Anteil Abbrecher an sämtlichen Teilnehmern zentral und bereichsbezogen zentral vierzehntägig 1xjährlich Durchschnittliche Verweildauer Durchschnittskosten je Instrument Sämtliche Maßnahmen Sämtliche Maßnahmen Tatsächliche Verweildauer aller Teilnehmer an mögliche Verweildauer gleitende Jahresdurchschnittswerte zentral zentral 1xjährlich quartalsweise Beendigung Eingliederungs quote Sämtliche Maßnahmen svb 6 Monate nach Maßnahmeende zentral 1xjährlich Nachhaltung Kosten pro Integration Anteil nachhaltiger Integrationen Sämtliche Maßnahmen Sämtliche Maßnahmen Gesamtkosten der Maßnahme an Anzahl der Integrationen svb 6 Monate nach Maßnahmeende zentral zentral 1xjährlich 1xjährlich 124 Wir bewegen Menschen

15 4.6 Nachhaltigkeit und Nachbetreuung Nachhaltigkeitsquote Die dauerhafte Leistungsfähigkeit sowie das langfristige Denken und Handeln sind die Eckpfeiler einer nachhaltigen Integrationsstrategie des Jobcenters Nürnberg. Die besondere Herausforderung für das Jobcenter besteht darin die Kundinnen und Kunden nachhaltig auf den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren, mit dem übergeordneten Ziel einer vollständigen Überwindung der Hilfebedürftigkeit. Die Nachhaltigkeitsquote misst den Anteil der Kundinnen und Kunden, die sechs Monate nach Integration weiterhin in einer sozialversicherungspflichtigen, nicht geringfügigen Beschäftigung stehen. Informationen zur Nachhaltigkeit liegen jedoch lediglich für den Bereich der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung vor. Dagegen können keinen Aussagen über die dauerhafte Ausübung einer selbstständigen Tätigkeit oder Teilnahme an einer schulischen Ausbildung getroffen werden, da hier keine Sozialversicherungspflicht besteht. Dies führt zu Unschärfen und zu einer Untererfassung der Nachhaltigkeitsquote. Nachfolgend wird die Veränderung der Nachhaltigkeitsquote für ausgewählte Jobcenter im Cluster Typ 1 in den Jahren 2008 bis 2010 aufgezeigt. Das Jobcenter Nürnberg konnte ihre Nachhaltigkeitsquote um 10,0% verbessern, übertroffen nur von Frankfurt am Main mit einer Steigerung von 21,3%. Trotz dieser bemerkenswerten Steigerung positioniert sich das Jobcenter Nürnberg 2010 mit einer Nachhaltigkeitsquote von 50,9% nur auf Rang elf im Clustervergleich, das sich auch die anderen Jobcenter im Cluster - gemessen an dem Ausgangswert verbessern konnten. Hier besteht für das Jobcenter Nürnberg weiterhin ein erhöhter Handlungsbedarf, nur mit einer konsequenten Betreuung der Kundinnen und Kunden nach erfolgreicher Integration kann eine dauerhafte Integration gelingen. Maßnahmen mit integrierter Nachbetreuung wie in der ganzheitlichen Integrationsleistung müssen erhalten bleiben und ausgebaut werden. Weiterhin könnte die Nachbetreuung als fester Bestandteil in den Ausschreibung zukünftiger Maßnahmen integriert werden und damit die Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Integrationen gewährleisten. Wir fairmitteln Menschen 125

16 Steuerung Bei der nachfolgenden Analyse der Nachhaltigkeitsquote nach sozio-demographischen Merkmalen wird deutlich, dass Frauen und ältere Menschen eine höhere Chance haben, dauerhaft auf den ersten Arbeitsmarkt integriert zu werden. Die Nachhaltigkeitsquote der Frauen im Jobcenter Nürnberg übertrifft die der Männer um sechs Prozentpunkte und erreicht 2010 insgesamt 54,4%, mehr als die Hälfte der Integrationen konnten somit dauerhaft auf den ersten Arbeitsmarkt integriert werden. Die Nachhaltigkeitsquote der Älteren konnte seit 2008 wesentlich verbessert werden, die geschäftspolitische Schwerpunksetzung des Jobcenters Nürnberg auf die intensive Betreuung dieser Personengruppe offenbart sich hier im besonderen Maße. Die Nationalität der integrierten Personen spielt keine entscheidende Rolle für eine dauerhafte Integration, die Quote der ausländischen Kundinnen und Kunden (51,0%) übertrifft nur geringfügig die derer mit deutscher Staatsangehörigkeit (50,8%). 126 Wir bewegen Menschen

17 4.6.2 Nachbetreuung sichert Nachhaltigkeit Nachbetreuung von jungen Menschen im Dienstleistungszentrum U25 (DLZ U25) Eine Betreuung von jungen Menschen nach einer erfolgten Vermittlung in Arbeit, Ausbildung, Selbständigkeit und auch in Einstiegsqualifizierungen (EQ) stellt weiterhin einen sehr wichtigen Ansatzpunkt dar, um junge Menschen nachhaltig in den Arbeitsprozess zu integrieren. Gerade in den ersten Wochen und Monaten nach Eintritt in den Betrieb führen oft scheinbar kleine Auslöser und Unstimmigkeiten zum Abbruch von Ausbildungs- und Arbeitsverhältnissen. Um diesen Mechanismus schon im Ansatz entgegen zu wirken, wurde die Arbeitsmethode der Nachbetreuung konzeptionell in das Organisationsmodell des DLZ U25 eingebaut und seit einigen Jahren systematisch umgesetzt. Ziel ist das Arbeitsverhältnis zu stabilisieren und nachhaltig zu sichern und gleichzeitig, zumindest mittel- bis langfristig, junge Menschen in die Lage zu versetzen ihren Lebensunterhalt ohne Grundsicherungsleistungen zu bestreiten. Die Aufgabe Nachbetreuung ist konzeptionell und organisatorisch an das Sofortintegrationsteam Sof-i Team (vgl. B ) angebunden: An Hand des Schaubildes lässt sich sehen, dass ein persönlicher Ansprechpartner ein Nachbetreuer - ausschließlich für die Betreuung von jungen Menschen und Arbeitgebern nach einer erfolgten Vermittlung zuständig ist und direkt dem Team zugeordnet ist. Neben der personellen Zuordnung des Aufgabenfeldes an einen Nachbetreuer, wird Nachbetreuung auch durch jeden einzelnen persönlichen Ansprechpartner im Sof-i Team angeboten. Folglich findet Nachbetreuung im Aufgabenablaufplan des DLZ U25 an zwei Schnittstellen statt, allerdings mit unterschiedlichen Ausprägungen und Anlässen. Ein dem Sof-i Team zugewiesener junger Mensch befindet sich in der Regel für drei Monate in einer Intensivbetreuung. Im Rahmen dieser Intensivbetreuung wird generell jeder junge Mensch, der in Arbeit oder Ausbildung vermittelt wurde, bis zur ersten Lohnzahlung (maximal sechs Wochen) durch den persönlichen Ansprechpartner bei dem jeweiligen Arbeitgeber begleitend betreut. Der persönliche Ansprechpartner steht den Arbeitgebern und den Kunden im Rahmen eines Konflikt- und Krisenmanagements als Ansprechpartner zur Verfügung. Wir fairmitteln Menschen 127

18 Steuerung Die Betreuung kann sowohl im Betrieb, als auch im häuslichen Umfeld geleistet werden. Ausschlaggebend ist die Konstellation des Einzelfalles, welcher weiterhin die Wahl des pädagogischen Mittels (Einzel- u./o. Gruppengespräch, Beratung, Information, Mediation u.v.m.) definiert. Sollte sich herausstellen, dass eine Nachbetreuung auch über die Frist von sechs Wochen hinaus weiterhin notwendig ist und eine vertiefte Krisenintervention und längerfristige Begleitung geboten erscheint, wird der institutionalisierte Nachbetreuer eingeschaltet. Es können sich allerdings auch auf dem direkten Weg Arbeitnehmer und/ oder Arbeitgeber an den Nachbetreuer wenden. Dessen Wirkungshorizont geht dann bis zum Abschluss des Falles. In den Wirkungskreis des Nachbetreuers fließen auch alle Kunden und Kundinnen ein, die eine Einstiegsqualifizierung durchlaufen mit dem Ziel, den Übergang in ein Ausbildungsverhältnis zu sichern und Kunden und Kundinnen, die sich in eine geförderte Selbständigkeit (Leistungen an Selbständige oder Einstiegsgeld) begeben. Was bietet Nachbetreuung jungen Menschen im Jobcenter Nürnberg-Stadt: - Anfängliche Überforderungen werden durch die Begleitung der Coaches abgefangen - Arbeitsverhältnisse werden stabilisiert - Steigerung des Selbstvertrauens durch positive Rückmeldungen - Konflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern werden entschärft und gelöst - Nachbetreung hilft Lohndumping und Missachtung des Arbeitsschutzes aufzudecken Was bietet Nachbetreuung dem Arbeitgeber: - Sie gibt Arbeitgebern Konfliktlösungsmöglichkeiten an die Hand - Stabile Arbeitsverhältnisse führen zu mehr Wirtschaftlichkeit und Zufriedenheit in den Betrieben, z.b. Kostensenkung durch geringere Mitarbeiterfluktuation - Betriebe könn sich auf die Einarbeitung konzentrieren - Unter Umständen können auftretende Qualifizierungsbedarfe gedeckt werden Fazit: Es befanden sich bisher 111 junge Menschen in der institutionalisierten Nachbetreuung. Davon konnte bei 64 Kundinnen und Kunden die Integration stabilisiert und gesichert werden. Dies entspricht einem Prozentsatz von 58%. Der durchschnittliche Nachbetreuungszeitraum liegt zwischen drei und vier Monaten. Nachbetreuung nimmt sicher eine Schlüsselfunktion ein, wenn es darum geht Arbeitsund Ausbildungsstellen, aber auch selbständige Tätigkeiten, unter schwierigen Startbedingungen oder bei Konfliktsituationen zu stabilisieren und nachhaltig zu sichern. Die Wirksamkeit ist nachvollziehbar und nachweisbar. Der Erfolg liegt auch im Bekanntheitsgrad bei Arbeitnehmer- und Arbeitgeberkunden und bei deren Bereitschaft sich auf ein schwieriges und arbeitsintensives Feld der Konfliktbearbeitung positiv einzulassen. Hier die Motivation bei beiden Seiten zu wecken und zu befördern ist Aufgabe und gleichzeitig Herausforderung der Nachbetreuung. 128 Wir bewegen Menschen

19 Nachbetreuung der Kunden ab 25 Jahre durch die Direktvermittlung Anders als im Dienstleistungszentrum U25 wird die Nachbetreuung in der Direktvermittlung nicht systematisch durchgeführt. Sie findet im Rahmen des Integrationsprozesses als allgemeines Serviceangebot an Kundinnen und Kunden und Arbeitgeber gleichermaßen statt, sich bei auftretenden Problemen an die Direktvermittlung zu wenden, bevor eine Seite eine Kündigung ausspricht. Ohne Zweifel ist sie nicht für alle Kundengruppen gleichermaßen sinnvoll oder zwingend notwendig. Bei Jungakademikern liegt in der Regel eine stark motivierte Arbeitssuche vor, so dass diese Gruppe die Nachbetreuung als Gängelung empfinden würde. Bei Integrationen in Zeitarbeitsfirmen erübrigt sich die Nachbetreuung, da die Beendigungen der Beschäftigungsverhältnisse primär vom Entleiher bestimmt und daher über die Nachbetreuung kein Einfluss genommen werden könnte keine Auftrag, keine Beschäftigung. Für alle anderen Kundinnen und Kunden, die direkt bei Arbeitgebern eine Anstellung finden, wäre eine systematische Nachbetreuung jedoch ein wertvolles Instrument im Integrationsprozess. Insbesondere bei Langzeitarbeitslosen mit unterschiedlichen Problemlagen könnte die Chance auf Dauerhaftigkeit erhöht werden. Eine systematische Nachbetreuung würde erheblich zur Erreichung der geschäftspolitischen Ziele Verringerung der Hilfebedürftigkeit, Verbesserung der Integration in Erwerbstätigkeit und Vermeidung von langfristigem Leistungsbezug beitragen. Eine Stärkung der Kundenzufriedenheit bei auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite wäre ein weiterer positiver Aspekt. Da infolge der punktuellen Durchführung keine Evaluierung möglich ist, sollen erfolgreiche Einzelbeispiele einen Einblick in die Praxis geben: - Ein hochpreisliches Modegeschäft suchte über die Direktvermittlung eine Verkäuferin. Eine zunächst wenig motivierte Kundin mit Vorerfahrung im Handel und russischem Akzent konnte für das Stellenangebot begeistert werden. Trotz (berechtigter) Bedenken der Arbeitgeberin erfolgte eine Einstellung, Nachbetreuung wurde angeboten. Nach drei Wochen meldete sich die Arbeitgeberin und schilderte aufgetretene Probleme wie unmotiviertes Auftreten gegenüber der Kundschaft und mangelnde Freundlichkeit. Die notwendige Aussprache wurde mit der Arbeitgeberin vorbereitet und abgesprochen. Die zuständige Direktvermittlerin traf die Kundin schließlich alleine im Geschäft an. Sie sprach die auch für sie offenkundigen Probleme an und zeigte eventuelle Folgen auf. Nach weiteren vier Wochen teilte die Arbeitgeberin mit, dass sich die Aussprache positiv ausgewirkt habe und sie nun mit der Arbeitsleistung der Mitarbeiterin zufrieden sei. - Eine alleinerziehende Mutter von Zwillingen war durch eine Empfehlung der Direktvermittlung über eine Zeitarbeitsfirma bei Siemens untergekommen. Aufgrund von Gleitzeitregelungen kam die Kundin auch einigermaßen mit Arbeitszeit und Kinderbetreuung zurecht. Der Kontakt im Anschluss wurde über sieben Monate gehalten. Nach der Einarbeitung war die Personalchefin so zufrieden, dass sie sich seither unmittelbar an die Direktvermittlung wendet, wenn sie neue Mitarbeiter sucht. Obwohl Siemens derzeit fast ausschließlich über Zeitarbeitsfirmen einstellt, können geeignete Kunden so direkt bei den Personalverantwortlichen vorgeschlagen werden, die der Zeitarbeitsfirma dann lediglich mitteilt, wer eingestellt werden soll. Wir fairmitteln Menschen 129

20 Steuerung - Ein Direktvermittler suchte Kontakt zu einem betreuten Arbeitgeber, um nachzufragen, ob dieser weiteren Personalbedarf habe und wie zufrieden er mit den bereits eingestellten Mitarbeitern sei. In diesem Zusammenhang erfuhr der Kollege, dass die Zuverlässigkeit eines neuen Mitarbeiters nicht dem Soll entspreche. Daraufhin wurde der Kunde zu einem Gespräch ins Jobcenter eingeladen. Ihm wurde klargemacht, dass er seine Pünktlichkeit zu verbessern habe, da ihm sonst die Kündigung und ggf. eine Sanktion drohe. Eine Nachfrage beim Arbeitgeber nach vier Wochen ergab, dass sich das Verhalten des Kunden tatsächlich gebessert hatte. - Ein Studienabsolvent berichtete im Erstgespräch von einer psychischen Erkrankung, die durch hohen Druck verstärkt werde und die letztlich zum Abbruch des Informatikstudiums führte. Über eine Zeitarbeitsfirma wurde der Kunde beim User Help Desk einer Bank mit der Aussicht auf Übernahme durch die Bank eingesetzt. Nach etwa zwei Monaten erfuhr die Direktvermittlung von der längeren Arbeitsunfähigkeit des Integrierten. In vertraulichen Gesprächen zwischen Kunde, Zeitarbeits- und Einsatzfirma konnte Verständnis geschaffen werden. Aufgrund der guten Leistungen waren alle Parteien an einer Weiterbeschäftigung interessiert. Ein offener Umgang des Kunden mit der Erkrankung führte zur generellen Stabilisierung der Situation. - Eine alleinerziehende Zahnarzthelferin, die zuletzt vor sieben Jahren in ihrem Beruf tätig gewesen war, wurde der Direktvermittlung zugewiesen. Im Anschluss an das Erstgespräch kam eine Anstellung auf Minijobbasis zustande. Diese konnte nach einem weiteren Arbeitgeberkontakt und der Erläuterung von Fördermöglichkeiten auf 20 Wochenstunden ausgeweitet werden. Die Arbeitgeberin erklärte sich bereit, auf die Arbeitszeiteinschränkungen wegen fehlender Kinderbetreuung am Abend einzugehen. Die Direktvermittlerin stand im Anschluss noch in wöchentlichem Kontakt mit der Arbeitgeberin und der Kundin, um kleine Probleme wie Arbeitszeitabrechnung zu klären. - Ein ehemals langzeitarbeitsloser Kunde, der durch das Jobcenter zum Wachmann qualifiziert worden war, informierte seine Betreuerin in der Arbeitsvermittlung über Probleme bei seinem Arbeitgeber. Er hatte Angst, den neuen Arbeitsplatz wieder zu verlieren. Die Betreuerin schaltete daher umgehend den für das Team zuständigen Direktvermittler ein. Dieser kontaktierte den Arbeitgeber, eine Firma für Sicherheitsdienste. Es stellte sich heraus, dass der Kunde bereits in der ersten Woche Probleme mit der Pünktlichkeit gehabt hatte. Die Umstellung auf den vollkommen neuen Tagesrhythmus fiel ihm sehr schwer. Nach kurzfristigen Gesprächen mit dem Kunden und dem Arbeitgeber konnte das Arbeitsverhältnis gerettet werden. Der Kunde nutzte von nun an ganz simpel einen weiteren Wecker. Er wurde schließlich zu einem geachteten Mitarbeiter und konnte sich so auch seinen Wunsch nach besserer Entlohnung erfüllen. Fazit: Die Direktvermittlung bietet Nachbetreuung an und führt diese punktuell und fallbezogen durch. Auf Wunsch der Integrationsfachkräfte ist eine Einschaltung auch bei Kunden und Kundinnen möglich, die vorher nicht in der Direktvermittlung betreut wurden. In diversen Fällen konnte durch eine Intervention der Direktvermittlung das Ruder noch einmal herumgerissen werden. Sobald Handlungsbedarf in Erfahrung gebracht wird, übernimmt das Team erfolgreich die Feuerwehr- und Mediatorenrolle! 130 Wir bewegen Menschen