Pricing im Firmenkundengeschäft

Transkript

1 Financial Services Banking Pricing im Firmenkundengeschäft Dr. Georg Wübker, Sebastian Voigt 1

2 Keywords: Preisstrategie, Preisprozess, Preisinformationssystem, Produktentwicklung Die Ertragslage einer Bank wird wesentlich von der hauseigenen Marketing- und Vertriebs kompetenz bestimmt. Viele Institute besitzen zwar hohe Kompetenzen im Vertrieb, jedoch nicht beim Preismanagement. Weder Preisstrategien noch Preisprozesse sind sauber dokumentiert und an die Firmenkundenbetreuer weitergegeben. Sonderkonditionen werden leider zu häufig ohne fundamentale Gründe vergeben. Hier setzen Preisinformationssysteme an, die die Erstellung von Reports für Vertriebsmitarbeiter und -leiter erlauben und die Basis für eine faktenbasierte Preisentscheidung im Verkaufsgespräch bilden. Preis- und Konditionenmanagement werden von vielen Häusern stiefmütterlich behandelt. Die Steigerung der Ertragskraft steht bei vielen Banken und Sparkassen ganz oben auf der Agenda. Nachdem die Institute in den letzten Jahren Kosteneinsparungsprogramme fuhren, sind Erlössteigerungen auf der Umsatzseite der Gewinntreiber Nummer eins Die Lage ist jedoch schwierig, denn der margenmindernde Preiskrieg macht allen Banken zu schaffen. Preisschlachten sind an der Tagesordnung und werden im Firmenkundenbereich im direkten Gespräch zwischen Bankberater und Kunden ausgetragen. Die Preise sind auf einem niedrigen Niveau und stehen weiter unter Druck. Das Preis- und Konditionenmanagement ist insbesondere im Firmenkundenbereich ein Bereich, der von vielen Häusern stiefmütterlich behandelt wird. Hier weisen die öffentlich-rechtlichen Institute großen Nachholbedarf gegenüber den Geschäftsbanken auf. Der Vertrieb erhält nicht die nötige Unterstützung, um Preisentscheidungen gewinnoptimal zu treffen. Zahlreiche Fundamentaldaten sind schlichtweg nicht vorhanden. Fragen wie "Welche und wie viele meiner Kunden zahlen den Listenpreis bei Kontokorrentkrediten?" oder "Wie ist die Preisdurchsetzung meiner Kollegen?" können nur mit hohem Aufwand beantwortet werden. Aufgrund dieser unsicheren und unzureichenden Datenlage werden suboptimale Entscheidungen getroffen. Zur Verbesserung des Pricing gibt es eine Vielzahl von An- 2

3 satzpunkten, die sich gut anhand des Pricing-Prozesses klassifizieren lassen. Dieser besteht aus den fünf Phasen Strategie, Bestandsaufnahme, Preisentscheidung, Implementierung und Controlling. Schritt 1: Erarbeitung einer Preisstrategie für den Bereich Firmenkunden Die Preisstrategie gibt die Richtung für alle elementaren Preisentscheidungen vor. Abbildung 1: Pricing-Guidelines Strategie bedeutet, den Weg vom Ausgangspunkt zu einem Ziel zu definieren. Gleichzeitig muss die Strategie aber auch darstellen, wohin die Reise nicht gehen soll. Diese gilt auch im Falle des Preismanagements. Eine explizite Preisstrategie existiert bei den wenigsten Instituten, stattdessen setzt man Preise oft "aus dem Bauch heraus". Richtig formuliert bezieht sich diese Strategie auf alle Preisentscheidungen und ist der elementare Input für die Preisgestaltung. Ein häufig anzutreffender Zwiespalt ist der Trade-off zwischen Profitabilität und Volumenswachstum. Spricht man Bankenvorstände darauf an, antworten die meisten, dass die Profitabilität vorrangig gegenüber dem Volumen steht. Dennoch gibt es Anweisungen an Vertriebsmitarbeiter, "Geschäft mitzunehmen", selbst negativmargiges. Die Preisstrategie sollte klar formuliert sein und an alle Vertriebsmitarbeiter kommuniziert werden. Bei größeren Häusern empfiehlt sich eine Differenzierung für verschiedene Produktbereiche bzw. Kundensegmente. These 1 These 2 These 3 These 4 These 5 These 6 These 7 These 8 "Wir wollen im Firmenkundengeschäft zukünftig profitabel wachsen. Es gilt aber: Profitabilität vor Volumen." "Uns genügt der aktuelle Kundenstamm im Firmenkundengeschäft, um mittelfristig zu überleben. Die Potenziale im Bestandskundengeschäft müssen besser ausgenutzt werden." "Die Bank positioniert sich zukünftig in allen Firmenkundensegmenten als Premiumanbieter. Die Preis- Leistungspositionierung ist im oberen Drittel." "Jede bestehende Kunden(verbund)beziehung muss profitabel sein (Neukunden nach einem definierten Zeitraum). Eine negative Marge auf einzelnen Produkten ist dabei akzeptabel." "Bei der Produkt- und Preisgestaltung werden zukünftig die Zahlungsbereitschaften und Bedürfnisse der Kunden stärker berücksichtigt." "Die Produkt- und Preisgestaltung sollte intelligente Anreizstrukturen für den Kunden bieten. Maxime: Zunehmende Anzahl von Produkten/Volumen führen zu einem günstigeren Preis." "Zukünftig werden Preis- und Angebotskonzepte entwickelt, die transparent, aber nicht direkt vergleichbar mit Wettbewerbsprodukten sind. Ein ideales Instrument hierzu ist Bundling." "Sonderkonditionen werden nur gezielt eingesetzt, um Kunden zu halten bzw. zu akquirieren. Die Höhe orientiert sich an objektivierbaren Parametern und unterliegt klaren Prozessen." 3

4 Schritt 2: Entwicklung des Preisprozesses und Festlegung von Sonderkonditionsrichtlinien Der Preisprozess systematisiert jeden Schritt einer Preisentscheidung. Abbildung 2: Übersicht Sonderkonditions-Kompetenzregelungen Preisentscheidungen werden in Banken an mehreren Stellen getroffen: Zum einen zentral (von Produktmanagern, Marketing- oder Pricing-Verantwortlichen), zum anderen im Vertrieb, wenn es um die Preisdurchsetzung geht. Bei der Analyse des Preisprozesses geht es zunächst darum, jeden Prozessschritt einer Preisentscheidung zu systematisieren. Eine Ist-Aufnahme deckt hier oftmals erhebliche Schwachstellen (z.b. redundante Prozessketten, schlechte Kommunikation zwischen Produktmanagement und Vertrieb) auf, die es im Rahmen der Festlegung eines Soll-Prozesses zu optimieren galt. Ein für den Vertrieb entscheidender Teil des Preisprozesses ist die Kompetenz des Beraters bei der Vergabe von Sonderkonditionen, die oft nach dem Gefühl der Produktverantwortlichen und nicht auf Basis konkreter Marktforschung und Vertriebsbefragungen erfolgte. Die Vergabe von Sonderkonditionen erfolgt meist sehr undifferenziert über alle Kundengruppen hinweg. Es empfiehlt sich hier, Richtlinien festzulegen, nach denen sich ein Berater richten kann. Die Höhe des maximalen Rabattes sollte sich dabei an exakt bestimmbaren Kriterien wie z.b. des Jahres- Deckungsbeitrages eines Kunden bemessen. Auf diese Weise können Mindestmargen für die einzelnen Produkte und segmentspezifische Ertragsbestandteile eingeführt werden. Abbildung 2 stellt eine Übersicht über mögliche Kompetenzregelungen schematisch vor. 1 Kopplung an Stufen, Fixe Preispunkte max. Rabatt 0% 50% 100% Kompetenzstufen 2 3 Kopplung an Kriterien Deckungsbeitrag pro (Ertrag, Volumen, etc.) Kunde bzw. Verbund max. Rabatt 0% -25% -50% < < >= Produkt-Ertrag in Sonderkonditionen x x x Konsistenzbereich Wertbeitrag + 4 Budget für Sonderkonditionen je Berater Aktiv Passiv Provision Budgettopf +Vielfach vertrautes System +Eindeutige Regelung - Kompetenzbegrenzung - Subjektive Vergabe +Gute Steuerbarkeit +Wachstumsanreize +Willkürfrei, objektiv - Kompetenzbegrenzung - Starre Regelung +Beraterfreundlich +Flexibles System +Kongruenz der Ziele von Berater und Banken - Risiko liegt beim Berater + +Beraterfreundlich + +Gute Steuerbarkeit - Risiko liegt beim Berater - Deckelung kann schädlich sein 4

5 Schritt 3: Aufbau eines Preisinformationssystems Kundendaten Preisinformationssysteme liefern Fakten, um Preisentscheidungen gewinnoptimal zu treffen. Preisinformationssysteme liefern die notwendigen Fakten, auf deren Grundlage das Management und der Vertrieb klar und sicher Preisentscheidungen treffen können. Gerade im Firmenkundengeschäft ist die erlösrelevante Preiskomponente nicht der Listenpreis, sondern der tatsächlich erzielte Preis (und damit die Höhe und Gestaltung der Sonderkondition). Bei vielen Produkten, z.b. Finanzierungsgeschäften oder Festgeldanlagen, ist der Listenpreis nur der "Ankerpreis", über die Marge entscheidet letztlich das Verhandlungsergebnis zwischen Betreuer und Kunde. Vielen Häusern fehlt die Transparenz bzgl. Ist- vs. Soll-Preisen und den verschiedenen Sonderkonditionshöhen. Werden Soll- und Ist-Preise in die Pricing-Datenbank eingespielt und so Sonderkonditionen abgebildet, können zahlreiche entscheidungsrelevante Fragen beantwortet und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden: Wer sind Wert-, wer sind Preisverkäufer? Welche Kunden bekommen höhere Sonderkonditionen, ohne mehr Ertrag zu bringen? Bei welchen Produkten ist die Preisdurchsetzung schlecht? Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der Situation sind zahlreich. So können z.b. in Workshops Preis- und Wertverkäufer ihre Techniken vorstellen und voneinander lernen, neue Kompetenzregelungen für Sonderkonditionen entwickelt werden oder das Incentivesystem um eine Preisdurchsetzungsprämie erweitert werden. Regelmäßige Preislisten Analysen KKK Zahlungsverkehr Darlehen "Segment "Berater "Rentabilität "Rating " "Rabatte "All-in " Abbildung 3: Preisinformationssystem Pricing- Datenbank Sonderkonditionen "Art "Volumen "Gebühren " "Art "Laufzeit "Zinsen " Tagesgeld Konten Konten " Strukturanalysen " Ertragseffekte " Gewinner- /Verlierer Analysen " Front- und Backend-Tools für Marketing und Vertrieb Basis für optimale Preisentscheidungen 5

6 Reports an Produktmanagement und Vertrieb decken Schwächen in der Preisdurchsetzung auf, steigern das Bewusstsein der Mitarbeiter bezüglich des Ertragstreibers Preis und sind der Ausgangspunkt für gute Preisentscheidungen in Produktmanagement und Vertrieb. Über eine grafische Benutzerschnittstelle können die Mitarbeiter direkt auf die Pricing-Datenbank zugreifen, um aktuelle und historische Daten abzufragen. Schritt 4: Ausarbeitung eines neuen Preismodells Differenzierte, an den Zahlungsbereitschaften der Kunden ausgerichtete Preisund Angebotsmodelle steigern die Marktattraktivität und Ertragskraft. Die bereits vorgestellten Ergebnisse in den Bereichen Preisstrategie, Preisprozess und Preisinformationssystem können unmittelbar bei der Entwicklung neuer Angebotsmodelle genutzt werden. Da nun kundenindividuelle Nutzungsdaten vorliegen, können Angebote geschaffen werden, die den Bedürfnissen der Firmenkunden exakt entsprechen. Diese Differenzierung von Preisen und Angeboten kann z.b. nach Vertriebsweg (online/offline), Leistungsspektrum (Standard vs. Gold), Kundenassets (Staffelbeträge) oder Anzahl Transaktionen (Freiposten im Zahlungsverkehr) erfolgen. Ziel dieser Differenzierung ist zum einen die Steigerung der Marktattraktivität des eigenen Angebotes, zum anderen die Verbesserung der hauseigenen Ertragskraft. Um jenes zweite Ziel zu erreichen, müssen die Preise entsprechend den Zahlungsbereitschaften der Kunden festgelegt werden. So heterogen die Kundschaft eines Finanzinstituts im Firmenkundenbereich ist, so ist auch ihre Zahlungsbereitschaft. Gewerbetreibende und kleine Firmenkunden sind i.d.r. weniger preissensibel als große Firmen und öffentliche Kunden, für die jeder Prozentpunkt entscheidend sein kann. Dies sollte sich bei der Preisentscheidung wiederfinden. In so genannten PRICESTRAT-Workshops können mit Hilfe des Vertriebs Preiselastizitäten für die wichtigsten Produkte und Produktbestandteile exakt ermittelt werden. Die PRICESTRAT-Applikation von Simon-Kucher & Partners ermöglicht darüber hinaus die exakte Quantifizierung des Erlöseffektes bei Veränderung jeder einzelnen Preiskomponente und identifiziert somit direkt wirkende Erlöspotenziale. Dies 6

7 schärft unmittelbar das Verständnis der am Workshop teilnehmenden Vertriebsmitarbeiter. Bei der Festlegung der Listenpreise können unmittelbar Kompetenzen für die Firmenkundenbetreuer festgelegt werden, z.b. um abwanderungswilligen Kunden preislich entgegenzukommen. 7

8 Fazit: Wie erntet man die Früchte? 1. Auf Grund der steigenden Aggressivität der Wettbewerbsangebote und immer komplexer werdenden Preissystemen wird es für Produktmanagement und Vertrieb zunehmend schwieriger, Preisentscheidungen "aus dem Bauch" heraus richtig zu treffen. Daher nimmt die Notwendigkeit für ein professionelles Pricing kontinuierlich zu. 2. Startpunkt für ein solches Pricing ist die Entwicklung einer Preisstrategie. Sie bezieht sich auf alle Preisentscheidungen und ist der elementare Input für die Preisgestaltung. 3. Ein strukturierter Preisprozess grenzt Kompetenzen für die einzelnen Schritte des Preisfindungsprozesses klar voneinander ab. Er stellt eine eindeutige Struktur dar und umfasst Methoden und Maßnahmen zur systematischen Festlegung von Vertriebskompetenzen. 4. Der Aufbau eines Preisinformationssystems ist zwingend notwendig, um die aktuelle Ertragssituation exakt und transparent darzustellen. Ihre Kennzahlen bieten Management und Vertrieb eine exzellente Unterstützung bei regelmäßigen Preisentscheidungen. 5. Sind die Voraussetzungen für professionelles Pricing geschaffen, sollten die neuen Erkenntnisse bei der Entwicklung neuer Produkte und an Zahlungsbereitschaften orientierter Preismodelle angewandt werden. Durch den festgeschrieben Preisprozess ist ein strukturiertes Vorgehen gewährleistet. Die Preisstrategie stellt sicher, dass die getroffenen Entscheidungen die Ziele der Unternehmung unterstützen. 6. Insgesamt bietet das Pricing im Banking ein großes unausgeschöpftes Gewinnpotenzial. Hier steht die Branche noch am Anfang. Erfahrungsgemäß lassen sich mit Hilfe eines professionellen Preismanagements Gewinnsteigerungspotenziale zwischen 5 und 10 Prozent realisieren. Die Professionalisierung des Pricing-Prozesses ist eine Investition, die schnell ertragswirksam wird und rasch die ersten Früchte trägt. Der Preis ist der Gewinntreiber schlechthin Intelligentes Pricing steigert den Ertrag einer Bank oder Sparkasse nachhaltig um mehrere Prozentpunkte. 8

9 Dr. Georg Wübker ist Leiter des Competence Centers Financial Services von Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, Partner und Autor des Buches "Power Pricing für Banken" (erschienen im Campus- Verlag). Sebastian Voigt ist Consultant im Competence Center Financial Services von Simon-Kucher & Partners in Bonn. Simon-Kucher & Partners ist eine internationale Unternehmensberatung mit derzeit 354 Mitarbeitern und 14 Büros weltweit. Wir konzentrieren uns auf die Bereiche Strategie, Marketing und Vertrieb. Die Professional Pricing Society in den USA, Business Week und The Economist bezeichnen Simon-Kucher & Partners als die führenden Pricing- Experten weltweit. Für weitere Informationen: Büro Bonn: Haydnstraße 36 D Bonn Tel: Fax: Büro Zürich: Löwenstrasse 40 CH Zürich Tel: Fax: Georg.Wuebker@simon-kucher.com Sebastian.Voigt@simon-kucher.com Internet: 9