Zur Funktionalität und Differenzierung von Supply-Chain-Management-Standardsoftware dargestellt am Bezugspunkt SAP APO

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1 Zur Funktionalität und Differenzierung von SupplyChainManagementStandardsoftware dargestellt am Bezugspunkt SAP Dipl.Kfm. Alexander Zeier BAYERISCHER FORSCHUNGSVERBUND WIRTSCHAFTSINFORMATIK (FORWIN) Universität ErlangenNürnberg Lehrstuhl Prof. Dr. Dr. h. c. mult. P. Mertens Äußerer Laufer Platz 1315, D90403 Nürnberg, Tel , Fax

2 Zusammenfassung: Der Beitrag erläutert einen Katalog mit über 100 Anforderungen an SCMSoftware und deren Abdeckung in den Versionen 2.0 und 3.0. Es wird in funktionsmodulunabhängige, funktionsmodulspezifische und betriebs bzw. branchentypische Anforderungen unterschieden, wobei ein Schwerpunkt bei den betriebstypischen Anforderungen gesetzt wird. Die Ergebnisse werden in einem SCMKernSchalenModell zusammengefasst. Beispielhaft wird das Modell auf die PCIndustrie angewendet. Stichwörter: Supply Chain Management, SAP, KernSchalenModell, Anforderungskatalog an eine SCMSoftware, SCMKernfunktionen, betriebstypologische Analyse, branchentypische Funktionen. Abstract This report describes a requirements catalog and a core shell architecture for SCM Software. The core shell model can be used to test the suitability of a SCMSW for a specific industry. Part 1 of the contribution introduces the core requirements and examines to what extent they are covered by the SCMSW of SAP, 2.0/3.0. Part II deals with typological and industry specific requirements and offers an exemplary examination of the suitability of for the pc industry. Keywords: Supply Chain Management, SAP, core shell model, requirements catalog for SCM Software, SCM core functions, typological analysis, industry specific functions. 2

3 Zur Funktionalität und Differenzierung von SupplyChainManagementStandardsoftware dargestellt am Bezugspunkt SAP Inhaltsverzeichnis 1 PROBLEMATIK BRANCHENUNABHÄNGIGER SCMSOFTWARE ABBILDUNG VON BRANCHENBESONDERHEITEN BETRIEBSTYPOLOGISCHES ANFORDERUNGSPROFIL AN SCMSTANDARDLÖSUNGEN Architektur von SCMSW Auswahl einer geeigneten SCMReferenzsoftware KERNSCHALENMODELL ALS BEZUGSRAHMEN FUNKTIONSMODULUNABHÄNGIGE KERNANFORDERUNGEN FUNKTIONSMODULSPEZIFISCHE KERNANFORDERUNGEN FUNKTIONEN FÜR DIE SCMAUFTRAGSABWICKLUNG Absatzprognose Verfügbarkeitsprüfung Primärbedarfsplanung Logistiknetzplanung Transportplanung SCMQUERSCHNITTSFUNKTIONEN Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Monitoring und Controlling des Liefernetzes Strategische Netzwerkplanung BETRIEBSTYPOLOGISCHE SEGMENTIERUNG BRANCHENTYPISCHE ANFORDERUNGEN AM BEISPIEL DER PCINDUSTRIE FAZIT LITERATURVERZEICHNIS Problematik branchenunabhängiger SCMSoftware 1.1 Abbildung von Branchenbesonderheiten Um Supply Chain Management (SCM) richtig betreiben zu können, muss ein SCMSystem geeignete Funktionen, die branchenabhängige Anforderungen und Eigenheiten abbilden, für die unternehmensübergreifende Planung und Steuerung des Logistiknetzes zur Verfügung stellen (Pirron et al. (1998), S. 62). Hierbei ist die Branche ein zentrales Auswahlkriterium für SCM Software (SCMSW) (Felser et al. (1999), S. 13 ff.). Daher wurden anhand von Beispielen Branchen und Produktspezifika bzw. kritische Faktoren analysiert und in einem KernSchalen 3

4 Modell strukturiert, das erlaubt, schnell die spezifischen Faktoren einer Industrie an SCMSW zu erkennen. Als Ergebnis wurde ein Instrumentarium entwickelt, mit dem sich überprüfen lässt, ob eine SCMSW in einer Branche sinnvoll eingesetzt werden kann. 1.2 Betriebstypologisches Anforderungsprofil an SCMStandard Lösungen Dieser Beitrag beschreibt ein betriebstypologisches Anforderungsprofil für SCMSW, das mit den Funktionen einer leistungsfähigen Referenzsoftware verglichen wird Architektur von SCMSW Die Funktionen von SCMSW lassen sich in die Gruppen Supply Chain Planning (SCP), Supply Chain Execution (SCE) sowie Unterstützungsfunktionen einteilen. SCP (vgl. Abbildung 1) umfasst dabei alle strategischen, taktischen und operativen Planungsaufgaben zur Steigerung der Produktivität eines Liefernetzwerkes (FraunhoferGesellschaft IAO (1999)). Die Aufgaben des SCE liegen hingegen v. a. in der Ausführung der Pläne (Prockl (2001), S. 66). Unterstützend wirken die Datenverwaltung und Kommunikation, die den internen Datenhaushalt organisieren und die Kommunikation unter den Modulen, mit ERPSystemen sowie mit externen Partnern realisieren (Pirron et al. (1999), S. 71; Hauptmann (2000), S. 1). Im Mittelpunkt des vorliegenden Artikels steht das SCP; wo es bedeutsam erscheint, geht der Autor auch auf Unterstützungsfunktionen näher ein, etwa hinsichtlich des unternehmensübergreifenden Datenaustausches. Abbildung 1 stellt die Aufgaben des SCP so dar, wie sie der Autor sieht. Die Abgrenzung der Funktionen und deren Positionierung hinsichtlich der Abszisse (strategischtaktischoperativ, Zeitrahmen) fand dabei bereits mit Blick auf die SCMSW statt. Rechts sind die jeweils unterstützten betrieblichen Prozesse vermerkt. Dabei weicht die vorgenommene Einteilung in zwei Bereichen vom Gros der Literatur ab: Funktionen zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, z. B. im Rahmen des Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR), sind weitgehend in anderen Modulen, etwa der Absatzprognose, eingebettet. Man behandelt diesen Bereich dennoch separat, um seiner Bedeutung für SCM Rechnung zu tragen und die Zusammenhänge zu verdeutlichen. Diese Sichtweise findet bei Beobachtern des Marktes und den SWAnbietern zunehmend Verbreitung (Kortmann (1999), S. 50; AMR Research (2000a), S. 18). Ebenso schenken neuere Analysen dem Monitoring und Controlling des Liefernetzes verstärkte Aufmerksamkeit (AMR Research (2000a), S. 12 u. S. 25 f.; META Group (2000)). 4

5 Steigende Planungssicherheit/zunehmender Detaillierungsgrad Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Absatzprognose Verfügbarkeitsprüfung Unterstützte Prozesse Verkaufen Strategische Netzwerkplanung Primärbedarfsplanung Logistiknetzplanung Beschaffungsplanung Distributionsplanung Bestandsplanung Beschaffen Herstellen Distribuieren Transportplanung Monitoring und Controlling des Liefernetzes Liefern strategisch Jahre taktisch operativ Sekunden Abbildung 1 Architektur von SCPSoftware (eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhn et al. (1998), S. 9; Kansky/Weingarten (1999), S. 91; AMR Research (2000a), S. 19) Auswahl einer geeigneten SCMReferenzsoftware Angesichts der starken Konsolidierungstendenzen auf dem Markt für SCMSW ist es sinnvoll, als Analyseobjekt das Produkt eines führenden Softwareherstellers zu wählen, um zu vermeiden, dass die Ergebnisse in kürzester Zeit entwertet werden. Die SAP AG, neben I2 TECHNOLOGIES und MANUGISTICS einer der Marktführer für SCMSW (Peterson (2000)), entwickelt das SCMPaket branchenneutral (Knolmayer et al. (1999), S. 161). Das Walldorfer Unternehmen hat sich der sehr ehrgeizigen Aufgabe gestellt, als momentan einziger SWHersteller, seine SCMSW allen interessierten Kunden zugänglich zu machen (AMR Research (2000b), S. 16). Aus diesem Grund bietet es sich an, die SAPProdukte als Untersuchungsobjekt heranzuziehen, um die Frage zu klären, ob es gelingen kann, die SoftwareLösungen für SCM hinreichend kettenneutral zu gestalten. Vor diesem Hintergrund wurde exemplarisch die Funktionalität der SCMSW der SAP, der Advanced Planner and Optimizer (), analysiert und bewertet. 3.0 ist seit dem 1. Quartal 2001 allgemein verfügbar. Daher wurden die Versionen 2.0 und 3.0 in der Analyse und Bewertung berücksichtigt. 5

6 Funktionsmodulunabhängige Kernanf. Funktionsmodulunabhängige Kernanf. 1.3 KernSchalenModell als Bezugsrahmen Um ein Werkzeug zur Identifikation branchenspezifischer Anforderungen zu schaffen, wählt man ein Vorgehen nach dem KernSchalenPrinzip (vgl. Abbildung 2). Hierzu wird eine Auswahl von Anforderungen an SCMSW identifiziert, analysiert und bewertet. Aus diesem Grund wurde ein KernSchalenModell (vgl. Abbildung 3 und Abbildung 4) entworfen. Im Kern finden sich modulunabhängige ( ) und spezifische ( ) Funktionen, die Anwender und Marktbeobachter i. Allg. von SCMSW erwarten und somit bei allen üblichen Benutzern zum Einsatz gelangen. In der Schale der betriebstypischen Anforderungen ( ) diskutiert man Funktionen, die PRODUKTIONSPLANUNG PLANUNG TRANSPORTPLANUNG L O GISTI K N ETZPLANUNG Branchentypische Betriebstypische Funktionsmodulspezifische Branchentypische Anforderungen UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT Betriebstypische Funktionsmodulspezifische Anforderungen Kernanforderungen Abbildung 2 Aufbau der Analyse nicht in allen Branchen relevant sind, aber auch nicht nur einer einzelnen Branche typisch zugeordnet werden können. Letztere Gruppe wird in der Schale der branchentypischen Anforderungen ( ) analysiert und bewertet. Diese Vorgehensweise erlaubt es, gewonnene Erkenntnisse schnell auf andere Branchen zu übertragen, da aus einem großen Pool vorhandener Anforderungen die relevanten nur ausgewählt und lediglich um branchentypische Elemente ergänzt werden müssen. Anforderungen Anforderungen Kernanforderungen PRIMÄRBEDARFSPLANUNG ABSATZPROGNOSE VERFÜGBARKEITSPRÜFUNG MONITORING U N Abbildung 3 KernSchalenModell (Teil 1) für die SCM Auftragsabwicklung 6

7 Funktionsmodulunabhängige Kernanf. Um den unterschiedlichen Ausprägungen Rechnung zu tragen, wurde das Modell untergliedert. Die beiden Abbildungen (vgl. Abbildung 3 und Abbildung 4) verdeutlichen die Abgrenzung zwischen den zwei Teilen des KernSchalen Modells. Part 1 beinhaltet die Funktionsmodule, die sich entlang der Auftragsabwicklung orientieren. Teil 2 erläutert die drei voneinander unabhängigen SCMQuerschnittsfunktionen Abbildung 4 KernSchalenModell (Teil 2) für die SCMi. w. S. Wie bereits in Abbildung Querschnittsfunktionen i. w. S. 1 grafisch dargestellt, handelt es sich bei Letzterem um die Funktionen für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit sowie Monitoring und Controlling des Liefernetzes. Diese werden an mehreren Stellen in der Wertschöpfungskette benötigt und eingesetzt. Bei der Strategischen Netzwerkplanung handelt es sich um eine übergeordnete Komponente, die für die Gestaltung der Supply Chain (SC) verwendet wird. Zuerst wurden die funktionsmodulunabhängigen und die modulspezifischen Kernanforderungen an SCMSW untersucht. Dabei geht man nach Funktionsmodulen vor, zuerst im Uhrzeigersinn die auftragsbezogenen Module (vgl. Abbildung 3) und anschließend die Querschnittsfunktionen i. w. S (vgl. Abbildung 4). Darauf aufbauend wird eine betriebstypologische Segmentierung durchgeführt, wobei die einzelnen Funktionsmodule aufgenommen und die nicht abgedeckt betriebstypischen Anforderungen identifiziert werden. kaum abgedeckt Die einzelnen Kapitel beschreiben den Grad der Abdeckung der teilweise abgedeckt weitgehend abgedeckt Anforderungen durch die untersuchte SCMSW, welche mit den in vollständig abgedeckt Abbildung 5 Symbole zur Abbildung 5 dargestellten Symbolen bewertet werden, wobei ein Bewertung der Anforderungsabdeckung durch voller Punkt weiteres Verbesserungspotenzial nicht gänzlich ausschließt. Am Ende eines jeden Abschnitts fasst eine Tabelle die Analyseergebnisse zusammen. Die aufgelisteten SCMAnforderungen wurden mit Experten der SAP AG und Anwendern des diskutiert und so der Erfüllungsgrad bzw. noch bestehende identifiziert. STRATEG ISC HE NET ZWERKPLANUNG Branchentypische Anforderungen UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT Betriebstypische Funktionsmodulspezifische Anforderungen Kernanforderungen E S Z N E T IN G DES L IE FER OL L T R N D CON MONITORING U 7

8 Funktionsmodulunabhängige Kernanforderungen Im Folgenden werden einige modulunabhängige Anforderungen aufgezählt und deren Abdeckung durch SAP bewertet. Hierbei handelt es sich um solche Funktionen, die Anwender und Marktbeobachter normalerweise unabhängig von den Komponenten der SCMSW erwarten. Anforderung A 1. Hohe Leistungsfähigkeit der Planung A 2. Datenaustausch mit Office SoftwarePaketen A 3. Enge Integration mit den verbundenen ERPSystemen A 4. Unterstützung offener Internet Standardschnittstellen A 5. Schlanke Datenstruktur A 6. Benutzungsfreundlichkeit Tabelle 1 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulunabhängigen Kernanforderungen durch 2.0 bzw. 3.0 Funktionsmodulspezifische Kernanforderungen Dieses Kapitel untersucht modulspezifische Kernanforderungen, also Funktionen, die Anwender und Marktbeobachter üblicherweise von den einzelnen Komponenten einer SCMSW erwarten, und deren Abdeckung durch die untersuchte SCMSW. Die Grenze zwischen Kern und betriebstypischen Anforderungen ist dabei teilweise fließend. 1.4 Funktionen für die SCMAuftragsabwicklung Der Teil 1 des SCMKernSchalenModells, der die Anforderungen an eine SCMSW für den Auftragsdurchlauf darstellt, enthält die Funktionsmodule Absatzprognose, Verfügbarkeitsprüfung, Primärbedarfs, Logistiknetz, Produktions und Transportplanung. Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile zuerst kurz erläutert und anschließend die Abdeckung der jeweiligen Anforderungen durch SAP bewertet Absatzprognose 2.0 livecache durch Windows NT auf 4 GB beschränkt Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen 3.0 unixfähig, kann nun 64 GB livecache adressieren 3.0 Keine Verarbeitung von Produkten mit hoher Variantenvielfalt integrated Product and Process Engineering (ippe) Hauptaufgabe dieser Komponente ist die Vorhersage des zukünftigen Absatzes unter Berücksichtigung zahlreicher Informationen wie z. B. historischer Nachfrageverläufe, Marketing 8

9 Aktivitäten und Informationen über das Verhalten von Wettbewerbern (AMR Research (2000a), S. 18). Da die folgenden Planungsschritte, wie die, auf der Absatzprognose basieren, stellt ihre Qualität einen entscheidenden Punkt für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen dar. Sie wirkt sich u. a. über Sicherheitsbestände, Optimierung von Produktionslosen, Überstunden und Engpässe bzw. Lieferschwierigkeiten direkt auf die Kosten und den Servicegrad aus (Gleißner et al. (1998), S. 77). Erreicht es ein Unternehmen, die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen innerhalb einer Wertschöpfungskette schneller und zuverlässiger vorherzusagen, als dies dem Wettbewerb gelingt, kann ein Wettbewerbsvorteil erlangt werden (Rick et al. (1998), S. 20). Daher verwundert es nicht, dass mehreren Umfragen zufolge eine große Mehrheit der weltweit befragten Unternehmen aus fast allen Branchen die Absatzprognose als wichtigsten Prozess in der SC sieht (Schlenker (2000), S. 6; Freeman (2000)). Im deckt das Modul Demand Planning (DP) die Absatzprognose ab. Anforderung A 7. Konsensbasierte Prognosen A 8. Datenbanken mit Prognosen und Absatzverläufen A 9. Planen auf mehreren Aggregationsebenen A 10. Umfangreiche Informationsbasis für die Prognosen A 11. Weitreichendes Angebot an Prognoseverfahren A 12. Automatisierte Auswahl adäquater Prognosemethoden A 13. Automatisierte Analyse der Prognosequalität A 14. Automatisierte Planung A 15. Verwaltung der Erläuterungen zu Prognosen Tabelle 2 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Absatzprognose durch 2.0 bzw Verfügbarkeitsprüfung 2.0 Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen Terminprüfungsmodule ermöglichen die frühzeitige Zusage verbindlicher Liefertermine (AvailabletoPromise, ATP). Dementsprechend findet man hier verglichen mit den anderen Planungsmodulen oft eine große Anwenderzahl. ATPModule nutzen den hohen Integrationsgrad von SCMSW, indem sie gegen Bestände, Produktionskapazitäten, Transportmöglichkeiten etc. prüfen (Kortmann (1999), S. 50). Dabei sind sichere Buchbestände durch sorgfältige Inventursteuerung die Grundvoraussetzung für eine hohe Effektivität des ATP (Mertens/Zeier (1999), S. 378). Ist ein von einem Kunden gewünschtes Produkt nicht (oder nicht in ausreichender Menge) im Bestand oder Produktionsplan vorgesehen, so nennt man die notwendige Simulation der Pläne zur 3.0 9

10 Identifikation eines möglichen Liefertermins eine CapabletoPromise (CTP)Prüfung. Im Folgenden wird CTP als Teil von ATP gesehen (Kortmann (1999), S. 50). Im wird die Komponente Global ATP für die Verfügbarkeitsprüfung verwendet. Anforderung Tabelle 3 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Verfügbarkeitsprüfung durch 2.0 bzw Primärbedarfsplanung 2.0 Ziel der Primärbedarfsplanung (auch als Sales and Operations Planning bezeichnet (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 105)) ist die mittelfristige Abstimmung zwischen Prognosen und Aufträgen auf der einen, sowie Kapazitäten und Beständen auf der anderen Seite (Kortmann (1999), S. 46). Sie unterstützt die Anwender bei der Berechnung der Produktionskapazitäten sowie bei deren Aufteilung über Produktgruppen und Vertriebsstrukturen (Pirron et al. (1998), S. 64). Der Primärbedarfsplan stellt die Eingangsinformation für die folgenden, detaillierteren Planungen dar (Philippson et al. (1999), S. 21). SAP verwendet hierfür den Begriff Sales & Operations Planning (SOP). Diese Komponente stellt im kein eigenständiges Funktionsmodul dar, sondern basiert auf einer engen Integration von DP und Supply Network Planning (SNP). 3.0 A 16. Geringe Antwortzeiten A 17. Konsistenz bei parallelen Prüfungen A 18. Prüfen auf Bestandsebene A 19. Automatisierte Alternativensuche A 20. Prüfen gegen Kapazitäts und Materialsituation A 21. Einbezug von Partnersoftware A 22. Webbasierte Internetanbindung A 23. Überwachung der zugesagten Liefertermine A 24. Bevorzugte Neuterminierung bei Verspätung Nicht unterstützt Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen Rückstandsbearbeitung Anforderung A 25. Einbeziehung wichtiger Restriktionen A 26. Überprüfung der Planung A 27. Reichweitenszenarios A 28. Detailliertes Kostenmodell 2.0 Beschränkung auf Engpasskapazitäten und Materialien Mangelnde Integration zw. der Absatzprognose und der Logistiknetzplanung Sehr aufwändige Ermittlung Ergriffene Verbesserungsmaß nahmen Integration der Module Planzahlen können mit Business Information Warehouse ausgewertet werden 3.0 Siehe

11 Tabelle 4 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Primärbedarfsplanung durch 2.0 bzw

12 1.4.4 Logistiknetzplanung Die Logistiknetzplanung (LNP) führt auf taktischer Ebene die restriktionsfreie Nachfrage aus der Absatzprognose in restriktionsbasierte Produktions, Beschaffungs, Distributions, Bestands und Transportpläne über (Schneider (1999), S. 37; Hauptmann (2000), S. 11; AMR Research (2000a), S. 17). Sie ist also ein Bindeglied zwischen der Bedarfsvorhersage und den Modulen zur Kapazitäts und (Pirron et al. (1998), S. 64). Ziel ist es, den Materialfluss der SC auf aggregierter Basis zu berechnen (SAP AG (1999), Kap. 6, 12). Die Integration dieser Planungsbereiche soll eine umfassende Analyse der SC ermöglichen und somit bspw. die Abwägung zwischen erhöhten Frachtkosten oder Sonderschichten unterstützen (Sherman (1997), S. 75). Die Logistiknetzplanung wird im durch das Funktionsmodul Supply Network Planning (SNP) & Deployment abgedeckt. Anforderung Tabelle 5 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Logistiknetzplanung durch 2.0 bzw Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen In den Komponenten der wird oft differenziert zwischen der übergreifenden Kapazitäts und der lokalen Reihenfolgen bzw. Feinplanung innerhalb eines Werkes oder einer einzelnen Anlagengruppe (Pirron et al. (1998), S. 64 f.). Die Produktionsgrobplanung detailliert den für die Produktion relevanten Part der im vorigen Abschnitt erläuterten Logistiknetzplanung. Sie legt (vorläufig) fest, welches Material bzw. welcher Auftrag zu welchem Zeitpunkt an welcher Anlage und in welcher Menge herzustellen ist. Dabei muss sie gewährleisten, dass genügend Produktionskapazität und Rohstoffe zur Verfügung stehen, um die Produkte wie geplant fertigen zu können (Pirron et al. (1998), S. 65). In der Feinplanung hingegen werden die eingeplanten Produktionsaufträge unter Berücksichtigung neuester Entwicklungen bei Terminen, personellen und maschinellen Ressourcen feindisponiert (Mertens (2000), S. 203). Hauptaufgaben sind die Festlegung des Zeitpunktes der Auftragsfreigabe, die Ressourcenzuordnung und die Reihenfolgeplanung (Knolmayer et al. (1999), S. 79). 3.0 A 29. Verbesserung des Liefernetzes A 30. Bestandsplanung und steuerung A 31. Aufteilung des Produktangebots A 32. Zuordnung von Produktalternativen A 33. Internetbasierte Beschaffung Nur begrenzte Funktionen vorhanden Purchasing Workbench 12

13 Von der Qualität, aber auch Flexibilität der hängen neben der Einhaltung der Liefertermine insbesondere auch die Realisierung eines hohen Durchsatzes, niedriger Lagerbestände und Überstundenkosten sowie eine effiziente Nutzung der Maschinenkapazität ab. Die wird im Modul PP/DS abgedeckt. Anforderung A 34. Einsatz von Optimierungsmethoden in der A 36. Modellierung der unternehmensübergreifenden Zusammenhänge Tabelle 6 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die durch 2.0 bzw Transportplanung 2.0 Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen Die tendenziell kurzfristig orientierte Transportplanung befriedigt den aus der Distributions und Bestandsplanung resultierenden Transportbedarf durch Auswahl der Transportart sowie Bestimmung von Beladung und Fahrtroute (Mertens (2000), S. 230 f.). Einer Studie der META GROUP zufolge handelt es sich zurzeit um einen der wichtigsten Bereiche in den Anstrengungen der Anbieter von SCMSW (META Group (2000)). Die erzielten Erfolge bisheriger Einführungen von Transportplanungssoftware bewirken dieses gesteigerte Interesse der SWHersteller (PriceWaterhouseCoopers (2000), S. 10). Auch Logistikdienstleister artikulieren steigendes Interesse (Kranke (1999), S. 71), da sie ihren Kunden verstärkt umfangreiche Logistiklösungen anbieten müssen, die auch Transportplanungsfunktionen beinhalten (AMR Research (2000a), S. 16). So setzen UPS und GE Capital die SCMSW von i2 Technologies ein (Logistik Heute (1999), S. 76). Die Komponente Transportation Planning und Vehicle Scheduling (TP/VS) bietet hierzu geeignete Funktionen an. 3.0 A 35. Grafische Produktionsplantafel 13

14 Anforderung A 37. Auswahl der Transportart 2.0 Nicht unterstützt Eigener Server, A 43. Tracking und Tracing Nicht unterstützt parallel zu Neues Produkt 3.0 verfügbar Tabelle 7 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Transportplanung durch 2.0 bzw SCMQuerschnittsfunktionen Der zweite Teil des SCMKernSchalenModells beinhaltet die drei voneinander unabhängigen Funktionsmodule unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, Monitoring und Controlling des Liefernetzes und Strategische Netzwerkplanung. Im Folgenden werden die einzelnen Komponenten zuerst kurz beschrieben und anschließend die Abdeckung der jeweiligen Anforderungen durch SAP bewertet Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen Neues Modul Transport Planning/ Vehicle Scheduling (TP/VS) A 38. Tourenplanung Nicht unterstützt TP/VS A 39. Grafischer Distributionsleitstand Nicht unterstützt TP/VS A 40. Optimierung der Transportmittelbeladung A 41. Gewichtung der Optimierungsziele Geringe Unterstützung durch TLB TP/VS Die bisher behandelten Abschnitte beschäftigten sich vorrangig mit unternehmensinternen Abläufen. SCM betont jedoch die überbetriebliche Integration. Dabei sollten beide Partner vom gemeinsam geschaffenen Zusatznutzen profitieren ( winwinsituation ). Jedoch bringt eine Kooperation auch Kosten (z. B. Gründungs, Koordinations und Kommunikationskosten) sowie die Gefahr des Verlustes an Eigenständigkeit und eines Missbrauchs offengelegter Betriebsgeheimnisse durch den Partner mit sich. Der Kooperationsgedanke wird u. a. durch das CPFR Committee ( vorangetrieben, in dem Repräsentanten von ca. 70 Industrie und Handelsunternehmen vertreten sind (Knolmayer et al. (1999), S. 112). Man kann Kooperationen in drei Gruppen gliedern: Kooperative Nachbevorratung, die nicht durch den Lieferanten gesteuert wird (JustinTime, Quick Response) 3.0 Keine Einbeziehung von Sicherheitsvorschriften; neues Modul Keine digitalen Straßenkarten Keine Straßenkarten Visualisierung möglich Keine Gewichtsverteilung gemäß den Fahrzeugbedingungen etc. Nicht unterstützt TP/VS A 42. Cross Docking Nicht unterstützt TP/VS 14

15 Kooperative Nachbevorratung, die durch den Lieferanten gesteuert wird (Continuous Replenishment, Vendor Managed Inventory) Kooperative Planung (z. B. CPFR) Die kooperative Planung ist im durch Collaborative Planning (CP) abgedeckt. CP ist bisher kein eigenständiges Modul, sondern setzt sich aus dem Alert Monitor, speziellen internetfähigen Planungsmappen, erweiterten Makros und SAP Office für die Kommunikation zwischen den Partnern zusammen. Anforderung A 44. Datenaustausch mit Partnerunternehmen über EDIFACT und internetbasierte Lösungen 2.0 Keine internetfähigen Planungsmappen Tabelle 8 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit durch 2.0 bzw Monitoring und Controlling des Liefernetzes Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen Internetfähige Planungsmappen Dieser Aufgabenbereich ist als Querschnittsfunktion zu verstehen, die in allen Funktionsmodulen verwendet wird (vgl. erneut Abbildung 1). Die Notwendigkeit eines Monitoring des Logistiknetzes ergibt sich bereits aus den Kernanforderungen von SCM. Im Zusammenhang mit SCM wird auch 3.0 A 45. Sicherheit des Datenaustauschs A 46. Datenbeschaffung A 47. Abstimmung der Absatzprognose mit Marktdaten A 48. Auftragsprognose A 49. Auftragserzeugung A 50. Auftragserfüllung A 51. Werkzeuge für die flexible Definition von Kooperationsprozessen A 52. Analyse und Synthese abweichender Prognosen A 53. Automatisierte Abweichungsanalyse und Information der SC Mitglieder A 54. SCDatenpool, Unterstützung umfangreicher Analyse und Visualisierungsmöglichkeiten A 55. Ermittlung der Kundenauftragsprognose unter Berücksichtigung relevanter Faktoren A 56. Automatisierte Analyse der Planungsergebnisse A 57. Berücksichtigen detaillierter Partnerinformationen in der A 58. Partnern Einblick in die gestatten A 59. Partnern Einfluss auf erlauben Keine Grafikanzeige Siehe 2.0 Planmonitor Keine internetfähigen Planungsmappen Nicht möglich Nicht möglich Internetfähige Planungsmappen Internetfähige Planungsmappen Internetfähige Planungsmappen Neue Komponente 15

16 vermehrt die Bedeutung eines Controllings und Benchmarkings der Lieferkette betont (z. B. Wildemann (2000), S. 81 ff.; Knolmayer et al. (1999), S. 5; Zäpfel/Piekarz (1996)). Das Controlling setzt sich aus mehreren Aufgaben zusammen. Im Sinne von Information und Kontrolle überwacht es, ob festgelegte Vorgaben in dem Liefernetz, z. B. Pünktlichkeit der Lieferungen, die sich etwa im Rahmen eines Benchmarkings ermitteln ließen, erreicht werden. In der Folge stößt man bei Bedarf Korrekturprozesse (Controlling i. S. v. Steuerung) an. Diese Anforderungen sind im v. a. durch das Supply Chain Cockpit (SCC) abgedeckt. Anforderung 2.0 A 63. Ursachenforschung Tabelle 9 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen fürmonitoring und Controlling des Liefernetzes durch 2.0 bzw Strategische Netzwerkplanung Ergriffene Verbesserungsmaß nahmen Die Strategische Netzwerkplanung soll es Unternehmen ermöglichen, außerhalb der operativen bzw. taktischen Planung gestalterische Analysen über das gesamte Netzwerk der Logistikkette durchzuführen. Ziel ist dabei meist die Verbesserung der Kostenposition und/oder Leistungsfähigkeit der Logistikkette innerhalb eines langfristigen, strategischen Planungshorizontes. Auch die zu beobachtende Welle der Fusionen und Unternehmensakquisitionen verstärkt den Bedarfssog nach Anwendungen, die die Neustrukturierung von Logistikketten unterstützen (Pirron et al. (1998), S. 62; Shepherd/Lapide (2000)). Werkzeuge der Strategischen Netzwerkplanung dienen besonders der Simulation und Bewertung von (Des)Investitionsmaßnahmen sowie Material und Produktflussanalysen (AMR Research (2000a), S. 18). Die Modellierungs und Simulationsfunktionen der Strategischen Netzwerkplanung können darüber hinaus genutzt werden, um mit Kooperationspartnern ein gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Prozesse zu erlangen (Kuhn et al. (1998), S. 9). Die Anforderungen der strategischen Netzwerkplanung deckt das Modul Network Design (ND) ab, das u. a. den Supply Chain Engineer enthält. 3.0 A 60. Visualisierung des Liefernetzes A 61. Monitoring des Liefernetzes A 62. Beobachtung und Benchmarking von KPIs Keine ereignisgesteuerte automatisierte Behandlung von Standardsituationen Keine Maßnahmenempfehlungen für bestimmte Ergebnisszenarios Siehe 2.0 Siehe

17 Anforderung 2.0 Keine Berücksichtigung A 67. Vergleich alternativer Szenarios Nicht vorhanden Plan Monitor bilanzpolitischer Auswirkungen von (Des) Investitionen Tabelle 10 Übersicht über die Abdeckung der funktionsmodulspezifischen Kernanforderungen für die Strategische Netzwerkplanung durch 2.0 bzw. 3.0 Betriebstypologische Segmentierung Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen A 64. Modellierung A 65. Optimierungsverfahren und Heuristiken Nicht vorhanden Network Design In der betriebswirtschaftlichen Literatur (z. B. GroßeOetringhaus (1974); Akin (1996); Schomburg (1980); Loos (1997); Glaser et al. (1992); Hoitsch (1993), S. 1 ff.; Neubauer (1998), S. 26 ff.; Meyr et al. (2000); (Küpper (1979); Schäfer (1969)) finden sich viele Ansätze einer Typologisierung von Unternehmen. Sie differenzieren in der Zahl, Bezeichnung, Bedeutung und Ausprägung der aufgenommenen Merkmale. Bestimmend bei der Merkmalsauswahl ist die Zielsetzung der Untersuchung. Eine Literaturanalyse hierzu führte zu dem Ergebnis, dass nur wenige der dort verzeichneten Merkmale für die zu behandelnde Aufgabenstellung, Eigenschaften und funktionale Anforderungen an SCMSW zu eruieren, nutzbar sind. Diese Problematik hat den Autor veranlasst, aus Literatur und Erfahrungsberichten aus der Praxis einen eigenen Kriterienkatalog unter Berücksichtigung von Branchen und betriebstypologischen Besonderheiten zu erstellen. Die nachfolgende Tabelle beschreibt, welche betriebstypologischen Merkmale und deren Ausprägungen für die PCIndustrie, die in Kapitel 5 näher dargestellt wird, relevant sind (vgl. Tabelle 11 ). 3.0 Keine Abbildung internationaler Handelsbestimmungen Nicht möglich, zusätzliche Verfahren einzubeziehen A 66. Simulation Nicht vorhanden Network Design 17

18 Merkmal Ausprägungen PC Industrie Promotionsintensität Nachfrageabhängigkeit von Promotionen Anpassbarkeit der Kapazität Nachfrageabhängigkeit von Saisonalitäten Anzahl der Stufen und Komplexität der SC Freiheitsgrade in den Abläufen von SC Kapitalbindung in Material und Fertigerz. Orientierung der Logistiknetzplanung an Distributionsintensiät der SC Stabilität der Beziehungen Integrationstreiber vorhanden Zahl der Abnehmer Zahl der Zulieferer Komplexität der SC Dynamik der SC Zusammensetzung Fokus der SCPlanung Auftragsauslösungsart Fertigungsart Verbundenheit des Produktionsprozesses Zeitl. Abhängigkeiten zw. Prod.Schritten Materialbearbeitungsstruktur Dauer des Produktlebenszyklus Internationalität der SC Erforderlichkeit eines Herkunftsnachweises Haltbarkeit des Materials und der Endprodukte Variantenvielfalt des Erzeugnisspektrums Hohe Promotionsintensität Niedrige Promotionsintensität Nachfrage sehr abhängig von Promotionen Nachfrage kaum abhängig von Promotionen Kapazität mittelfristig gut anpassbar Kapazität mittelfristig kaum anpassbar Nachfrage sehr saisonabhängig Nachfrage kaum saisonabhängig Eher wenige Stufen und einfache Struktur der SC Eher viele Stufen und komplexe Struktur der SC Eher geringe Freiheitsgrade, fest vorg. SCAbläufe Eher hohe Freiheitsgrade, Variabilität d. SC Eher geringe Kapitalbindung Eher hohe Kapitalbindung Periodenbedarfen Einzelbedarfen SC eher distributionsintensiv SC eher nicht distributionsintensiv Beziehungen innerhalb der SC eher stabil Beziehungen innerhalb der SC eher instabil Ein Treiber der Integration ist vorhanden Ein Treiber der Integration ist nicht vorhanden Niedrige Zahl der Abnehmer Hohe Zahl der Abnehmer Niedrige Zahl der Zulieferer Hohe Zahl der Zulieferer Eher hohe Komplexität der SC Eher geringe Komplexität der SC Häufige Änderung in der SCZusammensetzung Kaum Änderung in der SCZusammensetzung Planung der Produktion und Beschaffung Planung der Nachfrage und Distribution Produktion auf Bestellung mit Einzelaufträgen Produktion auf Bestellung mit Rahmenaufträgen Kundenanonyme Vorprod./ auftragsbez. Endprod. Produktion auf Lager Prozessfertigung Fließfertigung Reihenfertigung Unverbundene Produktion Kuppelproduktion ohne Zyklen Kuppelproduktion mit Zyklen Zeitliche Abhängigkeiten vorhanden Zeitliche Abhängigkeiten nicht vorhanden Analytische (zerlegende) Produktion Synthetische (zusammenfassende) Produktion Durchlaufende (glatte) Produktion Umgruppierende (synt.anal./anal.synt.) Kurze Produktlebenszyklen Mittlere bis lange Produktlebenszyklen Geschäft vorwiegend national Geschäft vorwiegend international Herkunftsnachweis nicht erforderlich Herkunftsnachweis erforderlich Begrenzte/kurze Haltbarkeit Unbegrenzte/lange Haltbarkeit Erzeugnisse nach Kundenspezifikation Typisierte Erzeugnisse mit kundenspez. Varianten Standarderzeugnisse mit Varianten Standarderzeugnisse ohne Varianten 18

19 Tabelle 11 Betriebstypologische Merkmale und deren Ausprägungen ausgeführt am Beispiel der PCIndustrie (vgl. hierzu auch Kapitel 5) Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, führt man im Folgenden für jedes Modul zunächst eine betriebstypologische Einordnung durch und analysiert jeweils besonders wichtige betriebstypische Anforderungen. Hinsichtlich der Ausrichtung von SCMSW auf Betriebstypen unterscheidet man üblicherweise zwischen Unternehmen mit großer Produktions und Beschaffungskomplexität, etwa in der Elektronik und Automobilindustrie, und Unternehmen, die vorwiegend Unterstützung in der Nachfrage und Distributionsplanung bedürfen, insbesondere Handel und Konsumgüterindustrie (Schönsleben/Hieber (2000), S. 21). Gewisse Branchen, wie die Pharma und Chemieindustrie, können abhängig vom Geschäftszweig beiden Rubriken zugeordnet werden. So stößt etwa die SCPlanung für nicht rezeptpflichtige Sonnenschutzpräparate auf ähnliche Probleme wie die in der Konsumgüterindustrie. Die erste Gruppe von Unternehmen ist v. a. an einer Verbesserung der interessiert, entweder um kurze Durchlaufzeiten für die viel Kapital bindenden, ggf. unter hohem Wertverlust leidenden Einsatzstoffe, oder eine möglichst hohe Auslastung ihrer Produktionskapazität zu erreichen. Die zweite Gruppe strebt indessen eine verbesserte Qualität von Absatzprognosen, Distributions sowie Verteilplanung an (AMR Research (1999), S. 17). Eine Studie der AUTOMATION RESEARCH CORP. zeigt, dass in SC, in denen die Distribution große Bedeutung besitzt, eine höhere Bereitschaft zu Investitionen in SCMSysteme besteht als in Unternehmen, in denen die Beschaffung oder die Produktion im Vordergrund steht (Knolmayer et al. (1999), S. 85). Im Folgenden werden zuerst die sechs Funktionsmodule zur SCMAuftragsabwickung und anschließend die drei Querschnittsfunktionen mit Bezug zu den betriebstypischen Besonderheiten kurz dargestellt. Die Bedeutung der Absatzprognose ist umso höher, je später der Kundenauftragsentkopplungspunkt in der Wertschöpfung liegt (Mertens (2000), S. 145) bzw. je mehr Entscheidungen es (z. B. hinsichtlich Beschaffung, Produktion etc.) vor dem Eingang von Aufträgen zu treffen gilt (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 105). Dementsprechend kommt ihr die größte Bedeutung in Unternehmen zu, die Standarderzeugnisse mit oder ohne Varianten herstellen und diese auch bevorraten (Braun (1999), S. 55). Hinsichtlich dieser Kriterien verwundert es nicht, dass die Unternehmensberatung PRICEWATERHOUSECOOPERS die Konsumgüterindustrie (als klassischen Lagerfertiger) und den Handel als die Branchen identifiziert, für die die Absatzprognose am wichtigsten ist (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 108). 19

20 PRICEWATERHOUSECOOPERS zufolge kommt der Verfügbarkeitsprüfung u. a. in der Serien und Prozessfertigung eine große Bedeutung zu. Bei der Auftragsfertigung liegt der Schwerpunkt auf der mehrstufigen ATPPrüfung gegen Kapazität und Komponenten, bei der Serienfertigung dagegen auf der Beschaffungsseite (SAP AG, IMG, Institute for Information Management at the University of St. Gallen (1999), S. 9). PIRRON ET AL. sehen eine große Bedeutung des Moduls Primärbedarfsplanung v. a. im Falle einer vollständigen auftragsorientierten Logistikstruktur oder bei Mischformen der Logistikkette (Pirron et al. (1998), S. 64). Die Komponente ist von hohem Wert in Betrieben, in denen die Kapazitäten mittelfristig einfach angepasst werden können, wenn es eine starke Saisonalität gibt oder die Nachfrage stark von bestimmten Ereignissen wie z. B. Promotionen abhängt (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 105). Abhängig von den verfolgten Zielen wird die Logistiknetzplanung von den Unternehmen entweder v. a. für die Beschaffungs und oder überwiegend für die Distributions und Absatzplanung eingesetzt. Am wertvollsten ist das Modul in Branchen, in denen Produkte hergestellt werden, bevor ein Kundenauftrag eingeht, insbesondere wenn das Erzeugnis in unterschiedlichen Stadien seiner Fertigstellung vorrätig gehalten werden kann (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 106). Die Distributionsplanung ist am wertvollsten in einer Umgebung, in der es eine signifikante Vorlaufzeit gibt und in der sich die Nachfrage häufig verändert. Sie kann auch von Bedeutung sein, wenn die Herstellungsmenge nicht präzise vorhergesagt werden kann (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 106 f.). Die ist bezüglich der These, dass eine SCMSW nicht die Bedürfnisse aller Anwender zu befriedigen vermag, ein sehr interessanter Untersuchungsbereich. Ein Großteil der Anforderungen betreffen vorrangig dieses Modul. Um eine kohärente und kompakte Darstellung der Anforderungen verschiedener Produktionstypen an SCMSW zu erhalten, geht man auf die Spezifika der Betriebstypen Prozessfertigung und getaktete Fließfertigung ein. Der Fertigungsprozess vieler Unternehmen wird folglich durch eine Kombination dieser Typen gekennzeichnet sein. SCHÄFER klassifiziert Prozessfertiger als Betriebstyp R ( Rezeptindustrie ) und führt als Beispiele die pharmazeutische und kosmetische Industrie sowie die Herstellung von Wasch und Reinigungsmitteln, Farben und Lacken, Getränken sowie großen Teilen der Lebens und Genussmittelindustrie, z. B. Puddingpulver, auf (Schäfer (1969), S. 327). Darüber hinaus ist dieser Fertigungstyp bspw. in der chemischen, der Öl, Gas, Papier sowie der Stahlindustrie vorherrschend (Pirron et al. (1998), S. 62). Jedoch können auch in anderen Branchen einzelne Fertigungsabschnitte durch Prozessfertigung gekennzeichnet sein. Die Fließfertigung wird bei der Herstellung von Erzeugnissen und Erzeugnisbestandteilen, die über längere Zeiträume in sehr 20

21 großen Stückzahlen aufgelegt werden, eingesetzt und ist durch eine objektbezogene Zusammenfassung der Fertigungsmittel in Fertigungsablauffolge, eine exakte Kapazitätsabstimmung und eine feste Verkettung der einzelnen Arbeitsstationen gekennzeichnet (Schomburg (1980), S. 80 f.). Voraussetzung hierfür ist ein starrer Materialfluss, der i. d. R. einem Taktzwang unterliegt (Sames/Büdenbender (1997), S. 16). Diese Fertigungsart wird bspw. in der Automobilindustrie eingesetzt, ebenso teilweise in einigen anderen Industrien. Sie ist auch für Abfüll oder Verpackungsprozesse typisch. Die Transportplanung ist besonders wichtig, wenn ein mehrstufiges Distributionsnetzwerk vorliegt. Wird das Produkt hingegen direkt von der Fabrik zum Kunden gesandt, ist es von geringerem Nutzen (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 106). Diese Funktion (Rerouting, Stauvermeidung etc.) bietet den größten Vorteil in Unternehmen, die sich mit einem engen Lieferplan konfrontiert sehen oder bei denen Transportmittel häufig nur teilweise beladen sind. (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 107 f.). Dabei sollte auch auf die Verträglichkeit der Lieferungen untereinander (z. B. Kombination chemischer Produkte) sowie mit dem Transportmittel (z. B. Sicherstellung ausreichender Kühltemperatur) geachtet werden. Angesichts der erheblichen Bedeutung von Vertrauen für überbetriebliche Kooperationen stellt die Stabilität der Beziehungen von Unternehmen ein wichtiges Kriterium für die Potenziale zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit dar. Als weitere Faktoren kommen das evtl. Vorhandensein eines Treibers der Kooperation, wie z. B. in der Automobilindustrie, und die Zahl der wichtigsten Kunden hinzu: Ist diese klein, erscheint eine fokussierte Kooperation eher denkbar als bei einer großen Zahl bedeutender Abnehmer, die alle unterschiedliche Grade und Formen der Integration wünschen (Collins (1997), S. 96). Dies gilt analog auch für die Zahl der Zulieferer. Ein weiteres mögliches Kriterium bildet die Dauer des Produktlebenszyklus. Da Monitoring und Controlling eine Querschnittsfunktion darstellt, ist hier lediglich allgemein festzuhalten, dass ihre Bedeutung mit der Komplexität der SC wächst. Die Strategische Netzwerkplanung ist besonders wichtig für Branchen, in denen sich die SC oder der Materialfluss in ihr häufig ändert (PriceWaterhouseCoopers (1999), S. 105). Betroffene Modul(e) Betriebstypologisches Merkmal Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen Absatzprognose Promotionsintensität Logistiknetzplanung Bedarfsorientierung von LNP Anforderung A 68. Promotionsplanung A 69. LNPHeuristiken für Planung von Perioden und Einzelbedarfen 21

22 Betroffene Modul(e) Betriebstypologisches Merkmal Anforderung 2.0 Ergriffene Verbesserungsmaßnahmen 3.0 A 70. Kampagnenfertigung Nur ein Produkt Kampagnen Kampagnenplanung und optimierung A 71. Abbildung der Materialcharakteristika A 72. Beachtung von Toleranzen und Aktualisierung der Planung Keine Berücksichtigung von Toleranzen Berücksichtigung von Toleranzen Prozessfertigung A 73. Berücksichtigung nichtlinearer Relationen zwischen den Materialien A 74. Spezielle Ressourcen für Prozessfertigung Nicht möglich Siehe 2.0 Nicht vorhanden Tank und Multi Activity Ressourcen A 75. Optimierungsverfahren für Prozessfertigung A 76. Adäquate Datenstruktur Genehmigungsinformation kann nicht übernommen werden Siehe 2.0 Verbundenheit des Produktionsprozesses A 77. Kuppelproduktion ohne Zyklen A 78. Kuppelproduktion mit Zyklen Nicht möglich Siehe 2.0 Zeitliche Abhängigkeiten zw. Produktionsschritten A 79. Zeitliche Abhängigkeiten einzelner Produktionsschritte A 80. Zuteilung von Fertigungsaufträgen zu alternativen Fertigungslinien Nicht möglich Nicht möglich A 81. Koordination der Fließgeschwindigkeit Fließfertigung A 82. Reihenfolgeplanung Nicht möglich Sequencing Algorithmen für ModelMix A 83. Kontrolle des Fertigungsfortschritts Nicht möglich Backflashing A 84. Datenstruktur für die Abbildung einer Linien Ressource Nicht möglich ippe Struktur der Materialbearbeitung A 85. Verschnittoptimierung 22

23 Absatzprognose A 86. Lebenszyklusplanung in der Absatzprognose Verfügbarkeitsprüfung Dauer des Produktlebenszyklus A 87. Abbildung kurzer Produktlebenszyklen in der Verfügbarkeitsprüfung A 88. Berücksichtigung kurzer Produktlebenszyklen in der Verfügbarkeitsprüfung; Logistignetzplanung; Strategische Netzwerkplanung Internationalität der Supply Chain A 89. Berücksichtigung länderspezifischer Merkmale A90. Transmissionsmechanismen zur Nivellierung länderspezifischer Besonderheiten Keine Berück sichtigung von Währungsschwankungen In keinem der Funktionsmodule möglich Siehe 2.0 A 91. Chargenfindung in der Erforderlichkeit eines Herkunftsnachweises Verfügbarkeitsprüfung Verfügbarkeitsprüfung A 93. Beachtung der Chargeninformation in der Verfügbarkeitsprüfung Nicht möglich A 92. Chargenfindung in der Verfügbarkeitsprüfung Merkmalsbasierte ATP Nicht möglich Siehe 2.0 A 94. Abbildung der Chargeninformation in der Verfügbarkeitsprüfung A 95. Abbildung von Resthaltbarkeitsdauern in der Verfügbarkeitsprüfung Logistiknetzplanung Haltbarkeit des Materials und der Endprodukte A 96. Abbildung von Resthaltbarkeitsdauern in der Logistiknetzplanung Nicht möglich Siehe 2.0 Nicht möglich Siehe 2.0 A 97. Berücksichtigung von Resthaltbarkeitsdauern in der Nicht möglich Berücksichtigung der Haltbarkeit in PP/DS A 98. Außerordentliche Leistungsfähigkeit der Variantenplanung Absatzprognose Varianten vielfalt des Erzeugnisspektrums A 99. Unterstützung der Produktdatenpflege A 100. Absatzprognose für Produktvarianten Beschränkung auf 4 GB durch Windows NT UnixVersion mit 64 GB Nicht möglich CBF 23

24 A 101. Merkmalsbasierte Verfügbarkeitsprüfung Nicht möglich A 102. Merkmalsbasierte Verfügbarkeitsprüfung Merkmalsbasierte ATP Tabelle 12 Gesamtübersicht über die Abdeckung betriebstypologischer Anforderungen durch 2.0 bzw. 3.0 Diese Ergebnisse lassen sich für eine Branchenanalyse nutzen. So kann man aus den betriebstypischen Anforderungen die für eine Industrie zutreffenden auswählen. Branchentypische Anforderungen am Beispiel der PCIndustrie Die folgende Ausführung untersucht, inwieweit allein für eine jeweilige Branche typische Anforderungen an eine SCMSW identifiziert werden können. Exemplarisch wird das Modell für die ElektronikBranche, vorrangig PCIndustrie, dargestellt, da hier neben der Automobil und Konsumgüterindustrie momentan die Hauptnutzer von SCMSW zu finden sind (Benchmarking Partner (1999), S. 7). So finden sich etwa im Liefernetzwerk der PCHerstellung Teile, die produktions und beschaffungsintensiv (insb. die Halbleiterindustrie), und andere, die eher distributionslastig sind (insb. PCHersteller wie Compaq). In distributionsintensiven Branchen werden die Potenziale z. B. eher in der Optimierung von Transporten und der Verteilung (Reduzierung) von Beständen gesehen (Felser et al. (1999), S. 13), während in kapitalintensiven Branchen eher eine gute Abstimmung zwischen Durchlaufzeit und Kapazitätsauslastung als wichtig angesehen werden. Die Industrie ist gekennzeichnet durch (Fisher et al. (1994), S. 86; SAP (1999), S. 2): Kurze Produktlebenszyklen, da es nicht ungewöhnlich ist, dass ein Produkt, dessen Entwicklung drei oder vier Quartale in Anspruch nimmt, einen Produktlebenszyklus von zwei Quartalen oder weniger (Apics (2000)) und damit einhergehenden häufigen Produkteinführungen hat Volatile Nachfrage und begrenzte Erfahrung über spezielle Kundenpräferenzen Unsichere Wiederbeschaffungszeiten Nahezu tägliche Unter und Überproduktion (Fisher et al. (1994), S. 86) Kaum erreichbare Differenzierung über die Technologie, sodass Preis und Service in den Vordergrund rücken Bei einer gewissen Anzahl von kritischen Erfolgsfaktoren der ElektronikIndustrie kann SCMSW helfen: Wegen der Unter und Überproduktion (siehe oben) mag sie zu einer verbesserten Abschätzung zukünftiger Nachfrage einerseits sowie zu einer möglichst flexiblen Anpassung der Produktionskapazitäten andererseits beitragen. Sowohl die schwer durchsetzbare Technologiedifferenzierung und die damit einhergehende Fokussierung auf Preis und Service verlangen ein straffes Management der SC (Apics (2000)). 24

25 Zur sog. TimetoMarketMinimierung angesichts häufig sehr kurzer Produktlebenszyklen (Zapf (2000)) kann SCMSW durch reibungslosere überbetriebliche Abläufe Abhilfe leisten. Diese Punkte sind dafür verantwortlich, weshalb die Anbieter von SCMSW den größten Umsatz in der ElekronikBranche erzielen (Gehr (2000), S. 15). BENCHMARKING PARTNERS entsprechend sind in der ElektronikBranche v. a. die Funktionsmodule der Absatzprognose, Verfügbarkeitsprüfung, Logistiknetzplanung, sowie der Strategischen Netzwerkplanung von großer Wichtigkeit (Benchmarking Partner (1999), S. 46). Als Ergebniss konnte keine Anforderung identifiziert werden, die allein für die PCIndustrie typisch ist. Mithilfe der oben aufgelisteten Kern und betriebstypischen Anforderungen (vgl. Tabellen 111) können alle für die PCBranche benötigten Funktionen abgedeckt werden. Für die PCIndustrie ergeben sich aus den Tabellen und der morphologischen Bewertung folgende KernSchalenModelle (siehe Abbildung 6 und Abbildung 7). In den beiden Grafiken werden alle für diese Branche zutreffenden Anforderungen mit ihren Nummern und dem jeweiligen Abdeckungsgrad dargestellt. TRANSPORTPLANUNG Branchentypische Betriebstypische Anforderungen Anforderungen ABSATZPROGNOSE PRODUKTIONSPLANUNG Funktionsmodulspezifische Funktionsmodulunabhängige Kernanf. Kernanforderungen VERFÜGBARKEITSPRÜFUNG 69 L O GISTI K N ETZPLANUNG PRIMÄRBEDARFSPLANUNG Abbildung 6 Abdeckungsgrad von 3.0 für die PCIndustrie im KernSchalenModell (Teil 1) 25

26 Branchentypische Anforderungen UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE ZUSAMMENARBEIT Betriebstypische Anforderungen Funktionsmodulspezifische Funktionsmodulunabhängige Kernanf. Kernanforderungen MONITORING U STRATEG ISCHE NET ZWERKPLANUNG N D C ON T R OL L IN G DES L IE FER N ETZ E S Abbildung 7 Abdeckungsgrad von 3.0 für die PCIndustrie im KernSchalenModell (Teil 2) Fazit Eine Strategie von SAP könnte dahin führen, dass man einerseits die letzten Lücken in den Kernanforderungen schließt, um hier durchgängig bestinclass Lösungen offerieren zu können. Andererseits sollte das Softwarehaus analysieren, durch welche Funktionen das Unternehmen möglichst attraktive Segmente des Marktes besetzen kann, ohne großen Aufwand für Entwicklungen zu verursachen, die nur für wenige Kunden relevant sind. Andere Anbieter von SCMStandardsoftware könnten mithilfe des KernSchalenModells für ihre Produkte ähnliche Analysen durchführen wie in diesem Aufsatz skizziert. Für die Analyse der Entwicklungen des Marktes für SCMSW sind u. a. folgende Tendenzen zu berücksichtigen: Es ist davon auszugehen, dass die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit angesichts der großen Potenziale nach ersten positiven Erfahrungen ansteigen wird. 26