Effektive Auswahl oder effiziente Abwicklung was ist wichtiger im Multiprojektmanagement?

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1 Effektive Auswahl oder effiziente Abwicklung was ist wichtiger im Multiprojektmanagement? Sciforma-Symposium 2011 Wiesbaden, 5.April 2011 Dr. Jörg Seidl

2 Vorstellung Persönliche Vorstellung Zur Person Beruflicher Werdegang Jahrgang 1963 Verheiratet, ein Kind Seit 2007 Bonventis GmbH Managementberater Geschäftsführender Gesellschafter Dr. Jörg Seidl Aus- und Weiterbildung Externer Doktorand am Institut für management und Innovation (IPMI) der Universität Bremen Leiter der Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM IPMA Level B Certified Senior Project Manager (GPM) Studium der Wirtschaftsinformatik (TH Darmstadt) Ropardo AG Prokurist - Leiter Consulting ExperTeam AG Chefberater Prokurist, Mitglied der Geschäftsleitung ITS GmbH Abteilungsleiter Information Center leitung MIS und IS (Data Warehouse) Deutsche Lufthansa AG Management Support Systems Informationsmanagement, Direktion Rechnungswesen 2

3 Vorstellung Zum Unternehmen: BonVentis GmbH Wir bieten qualifizierte Beratungs- und Managementleistungen erfahrener Mitarbeiter Strategieberatung management Organisationsberatung Unterstützung für Vorstände, Geschäftsführungen und Gremien bei der Entwicklung lang- und mittelfristiger Konzepte und Führungsinstrumente. Dazu gehören: Zielsysteme und Konzepte zur Strategieumsetzung Qualitäts- und Leitbild- Entwicklung, Führungsgrundsätze, Wirtschaftlichkeitsanalysen Beratungsleistungen im Bereich von Organisationsund Führungsmethoden, welche die effiziente Abwicklung von Sondervorhaben oder Aufträgen mit charakter sicherstellen. Dazu gehören: Schulungs- und Beratungsangebote, leiterqualifizierung management und controlling Multiprojektsteuerung Struktur- und prozessorientierte Beratungsleistungen zur Anpassung und Steigerung der Produktivität von Organisationen. Dazu gehören: Prozessanalysen Organisationskonzepte und Realisierungen Wir entwickeln Führungsstrukturen, Geschäftsprozesse, Arbeitsabläufe und Aufbauorganisation 3

4 Vorstellung Unsere Leistungen im Multiprojektmanagement Managementleistungen Methoden und Verfahren Analyse und Strukturierung des portfolios Priorisierung von en mit dem Management des Kunden Einführung eines nachhaltigen portfoliomanagements Programmmanagement Programmleitung Projects Office Services Aufbau eines Projects Office Zentrale PMO-Services (Status-Reporting, Reviews etc.) Schulungen Einführung Grundlagenwissen, wie z.b. Methodenwissen und Tools PM-Systeme Balanced Scorecard Projects Office / büro portfoliomanagement wissensmanagement Bestandsaufnahme Quick Assessment Auditierung Weiterentwicklung Prozessoptimierung Benchmarking Expertenwissen, wie z.b. Vertrags- und Claim Management 4

5 Agenda 1. Einleitung und Grundlagen 2. Anforderungen an ein Multiprojektmanagement 3. Gestaltung von Multiprojektmanagement-Systemen 4. Plattformen für ein Multiprojektmanagement 5. Fazit & Ausblick 5

6 1. Einleitung und Grundlagen Warum werden Unternehmensziele nicht umgesetzt? 1. Vision und Strategie sind nicht umsetzbar 2. Die strategischen Ziele sind nicht verknüpft mit den Zielvorgaben von Bereichen, Abteilungen, Teams und Mitarbeitern 4. Die Strategie wird nicht mit der Ressourcenallokation verknüpft 3. Das portfolio wird nicht auf die strategischen Ziele ausgerichtet... und aus vielen anderen Gründen 5. Die Informationsund Reportingsysteme liefern taktisches anstelle von strategischem Feedback 6

7 Leistung 1. Einleitung und Grundlagen Sollen die Ziele in großen oder kleinen Schritten angesteuert werden? Evolutionsmodell Prinzip der Funktionsoptimierung (best practice) Triviales Lernen (exploitation) Umsetzung durch kontinuierlichen Verbesserungsprozess / Kaizen Umbruchsmodell Umfassende Veränderung, Prozessmusterwechsel (next practice) Nichttriviales Lernen (exploration) Zunächst Rückgang der Leistung, dann sprunghafte Leistungssteigerung Umsetzung durch e Zeit vgl. Kruse, P.: Unternehmen im Wandel,

8 1. Einleitung und Grundlagen Was macht ein aus? e als Instrument zur Bewältigung des unternehmerischen bzw. organisatorischen Wandels Wechselnde externe Einflüsse Diskontinuitäten Werte Normen Verhalten Reine organisation Matrix-organisation Einfluss-organisation Umsetzung erfordert besondere Kenntnisse Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationen und Spezialisten erforderlich Kultur Spezifische Organisation Dynamisches Umfeld Interdisziplinarität Zielsetzung merkmale Risiken Ergebnis- und Qualitätsziele Vorgehensziele Einmaligkeit Restriktionen Komplexität Neuartigkeit Aufgabe des Wandels Keine Routinetätigkeiten Azyklisches Vorgehen Sozio-Technisches System mit vielen Elementen und Beziehungen Technischer Fortschritt Interdisziplinäre Beteiligung (s.l.) Erstmalige Durchführung Neue Aufgabe für die betroffene Organisation / Firma Herausfordernde Aufgabe Die aufgabe ist innerhalb vorgegebener zeitlicher Restriktionen zu leisten Begrenzte Personalressourcen (Personal, Skills) Begrenzte Sachmittel (Budget, Infrastruktur) Unwägbarkeit aufgrund Neuartigkeit, Komplexität, Interdisziplinarität, Restriktionen etc. Gefahren-/Schadenspotenzial MPM-Vortrag, Lingen, 29. November

9 1. Einleitung und Grundlagen Begriffliche Grundlagen:, Programm, Portfolio Programm portfolio Mögliche Objekte des portfoliomanagements können Programme und / oder e sein! Programm Das System»portfolio«besteht aus Programmen und en (den Elementen) sowie deren Vernetzungen (den Beziehungen) untereinander. (DIN 69901) Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation. Programm Menge von en, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames übergreifendes Ziel verfolgen. Ein Programm ist zeitlich befristet und endet (spätestens) mit der Erreichung der übergreifenden Zielsetzung. portfolio Zusammenfassung aller geplanten, genehmigten und laufenden e und Programme eines Unternehmens, einer Organisation oder eines abgeschlossenen Geschäftsbereiches. Ein portfolio ist zeitlich nicht befristet. Im Zeitverlauf werden daher immer wieder neue e in das Portfolio aufgenommen und beendete oder abgebrochene e aus dem Portfolio ausgeklammert. Das portfolio unterliegt üblicherweise einem einheitlichen und zeitlich nicht befristeten Management, was in regelmäßigen Zyklen über die Aufnahme und Priorisierung neuer anträge entscheidet und die laufenden e überwacht und steuert. Quelle: J. Seidl: Konvergentes management, IPMI Institut für management und Innovation, Universität Bremen MPM-Vortrag, Lingen, 29. November

10 1. Einleitung und Grundlagen Begriffliche Grundlagen: -, Programm-, Portfoliomanagement Mehrprojektsituation Einzelprojektsituation Multiprojektmanagement Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren en. portfoliomanagement Permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller e einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation. Programmmanagement Zeitlich befristete Managementaufgabe, welche die gestaltende Planung, übergreifende Leitung und das Controlling einer definierten Menge zusammengehöriger e umfasst, die einem gemeinsamen, übergreifenden Ziel dienen. Planung, Führung, integrierte Steuerung und Controlling von en. management Quelle: J. Seidl: Konvergentes management, IPMI Institut für management und Innovation, Universität Bremen Permanente Aufgabe portfolio Programm Zeitliche Befristung 10

11 2. Anforderungen an ein Multiprojektmanagement Multiprojektmanagement im Organisationskontext Globale Ziele Nutzenerwartung Risiken Die richtigen e zur rechten Zeit Abhängigkeiten ergebnis auftrag Zwänge Effizienz Effektivität Allokationsqualität Operatives management Unternehmensführung portfoliomanagement Aufwand Leistung & Qualität Magisches Dreieck der ziele Maximalprinzip Zeit Umsetzungsbeiträge Minimalprinzip Nutzeninkasso Portfolioerfolg Risikoabwehr Sicherheit Nutzenpotenzial 11

12 2. Anforderungen an ein Multiprojektmanagement Handlungsfelder im Multiprojektmanagement Wo sehen Sie die größten Probleme im Multiprojektmanagement? (n=67) Koordination Interessen & Stakeholder, Zielkonflikte Mangelnder Überblick über die e Ressourcenmanagement Fehlende Einsicht & Akzeptanz Abhängigkeiten zwischen den en Machtausübung und Widerstände Integration von Daten, Werkzeugunterstützung Mangel an Kommitment und Disziplin Hoher Aufwand Unzureichende Prozesse priorisierung Vertrauensvolle Zusammenarbeit Fluktution & Reorganisationen Sonstige 0% 5% 10% 15% 20% 25% 6% 4% 4% 3% 3% 12% 12% 10% 9% 16% 16% 19% Quelle: Seidl, J.: Konvergentes management - Konzepte der Integration von portfoliosteuerung und operativem Programm- und management, Dissertation, Bremen % 22% 12

13 2. Anforderungen an ein Multiprojektmanagement Grundprobleme für Multiprojektsteuerung und -controlling Wer liefert die übergeordnete Zielsetzung? Nach welchem Maßstab wird gesteuert? Probleme des Nutzeninkassos Nutzenbetrachtungen häufig nur in der Genehmigungsphase Keine Nutzenverfolgung bei laufenden en Nutzenüberprüfung bei ende Keine Sanktionierung Wann und wie wird die Zielerreichung gemessen? Planung Kontrolle Probleme beim Nutzenverständnis Qualitativer versus quantitativer Nutzen Erwarteter versus tatsächlicher Nutzen Welchen Nutzen haben Zwangsprojekte? Steuerung Nach welchem Prinzip soll optimiert werden? Festlegung einer Optimierungsstrategie Maximalprinzip (maximaler Nutzen des portfolios bei Vorgabe bzw. Begrenzung der verfügbaren Mittel) oder Minimalprinzip (Erbringung festgelegter ergebnisse unter Minimierung von Mitteleinsatz / Durchführungszeit) In der Praxis sind solche Festlegungen eher selten! 13

14 3. Gestaltung von Multiprojektmanagement-Systemen Gestaltungselemente eines PM-Systems Definitionen und Terminologie Instrumente und Werkzeuge Methoden und Best Practices Informationsund Berichtswesen Organisatorische Verankerung und Gremien Rollen PM- System Prozesse Seite 14

15 3. Gestaltung von Multiprojektmanagement-Systemen Konzept einer prioritätsorientierten Ressourcenallokation Priorisierung Ressourcenallokation Erfolgsfaktoren: Nachvollziehbarkeit Schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten Lösungsansatz: Regelbasierte, werkzeuggestützte Priorisierung Alle e Kriterium 1. Ebene Zwänge Ausprägung Kriterium 1. Ebene 2. Ebene Gesetzlich notwendige e Revisionszwang Operativ notwendige e Kein Zwang Operative Dringlichkeit Operative Dringlichkeit Operative Dringlichkeit & Topologie Strategischer Nutzen Nutzen Finanzieller Nutzen Eindeutige -Rangliste A B n Notwendige Konsequenz! Eine Priorisierung ohne entsprechende Allokation hat keinen Effekt Allokationsqualität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor (vgl. Dammer / Gemünden) Aufwand (Personentage, Stunden etc.) Zeit (Quartale, Monate, Wochen) priorität Kapazitätsgrenze A B C D E F 15

16 3. Gestaltung von Multiprojektmanagement-Systemen controlling in der Praxis: Der status Quelle: Hinweis: Es handelt sich nicht um einen Dilbert-Cartoon, sondern um ein Plagiat, das nach Informationen von manager-magazin.de in nahezu sämtlichen Büros des Hamburger Airbus-Werks kursierte. Quelle: Hinweis: Es handelt sich nicht um einen Dilbert-Cartoon, sondern um ein Plagiat, das nach Informationen von manager-magazin.de innahezu sämtlichen Büros des Hamburger Airbus-Werks kursierte. 16

17 3. Gestaltung von Multiprojektmanagement-Systemen Wie sollte ein Multiprojektcontrolling aussehen? Konzentration auf das Wesentliche! Integrierte Steuerung erforderlich! Leistung & Qualität zum Verständnis komplexer Systeme ist keineswegs eine noch größere Genauigkeit oder Datendichte von Belang, sondern die Erfassung der richtigen Vernetzung, F. Vester Aufwand Magisches Dreieck der ziele KTA Zeit 17

18 3. Gestaltung von Multiprojektmanagement-Systemen Strategische Planung durchführen Prozessgestaltung mit dem S/P/P-Modell Prioritäten, Strategische Budgets Strategie umsetzen Strategisches Controlling betreiben Abgleich Ressourceneinsatz & erzielter Nutzen Strategieprozess auswahl und grobe, planerische Ressourcenallokation ideen entwickeln und formulieren ideen bewerten und portfolio planen lebensweg planung durchführen Steuerungszyklus < > Integrierte steuerung durchführen portfolio steuern & überwachen dokumentations- und -wissensmanagement abschließen und bewerten Konkrete Ressourcendisposition portfoliosteuerung Konkrete Ressourcenallokation prozess 18

19 4. Plattformen für ein Multiprojektmanagement Welche Form der Systemunterstützung wird gewünscht? E.3 Wo Wo sehen Sie den größten Bedarf an einer an einer Systemunterstützung im im Multiprojektmanagement? (n=61) (n=61) 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Multiprojektsteuerung allgemein Ressourcen- und Kapazitätsmanagement 24,6% 26,2% portfolio-reporting, Transparenz 21,3% Umgang mit Abhängigkeiten / Komplexität 16,4% Einheitliche Datenbasis, Datenkonsolidierung Planung Wissensbasis & Wissensmanagement Priorisierung Ablauf- und Terminmanagement (derzeit) kein Bedarf Überwachung des Nutzens / stratigischer Beiträge Aufwands- und Kostenmanagement Qualitätsmanagement Sonstige 3,3% 3,3% 3,3% 4,9% 4,9% 6,6% 8,2% 11,5% 11,5% 14,8% Quelle: Seidl, J.: Konvergentes management - Konzepte der Integration von portfoliosteuerung und operativem Programm- und management, Dissertation, Bremen

20 4. Plattformen für ein Multiprojektmanagement Beispiel: Wie kann ein Werkzeug eine prioritätsorientierte Ressourcenallokation sinnvoll unterstützen? Ermittlung von Priorisierungskriterien Ableitung der bedeutung aus dem Unternehmenszielssystem Dringlichkeitsanalyse Analyse von abhängigkeiten Graphische Visualisierung der Priorisierungskriterien Portfolio-Darstellungen nach unterschiedlichen Kriterien (intervall-/ordinal-skaliert) Systematische Priorisierung des portfolios Eindeutige Präferenzordnung als Zielsetzung Automatische, regelbasierte Priorisierung nach flexibel festzulegenden Kriterien Manuelle / systemgestützte Überarbeitung der rangliste Ressourcenmanagement Ressourcenbezogene Planung Darstellung der Ressourcenbindung im Plan, in der Vorausschau und im Ist Analyse der Ressourcenallokation im Kontext der prioritäten 20

21 7. Plattformen für ein Multiprojektmanagement Klassifizierung von Anforderungen und Strategien zur Prüfung der Werkzeugeignung Implementierungsrisiko hoch niedrig II. Direkter Test Die Funktionalität wird unmittelbar im Werkzeug getestet übergreifende Terminplanung und verfolgung übergreifendes Kostemmanagement IV. SW-Demonstration Demonstration der Funktionalität in der Anwendung bezogenes Ablaufund Terminmanagement Risikomanagement Zeit- und Aufwandserfassung Dokumentenmanagement niedrig I. Testbetrieb Prototypisches Testen mit repräsentativen oder echten Daten übergreifendes Ressourcenmanagement portfoliomanageme nt Unterstützung von Prozessen und Vorgehensmodellen III. Referenzinstallation Prüfung von Beispielimplementierungen und Referenzen Schnittstellen, z.b. zu ERP-, Personal-, Zeiterfassungs-, Buchhaltungsund Kostenrechnungssystemen berichtswesen Implementierungsaufwand hoch Quelle: Ahlemann 2008 Abstimmung ITERGO, 2. März

22 5. Ausblick Fazit und Ausblick Wesentliche Erkenntnisse Es ist wichtig und notwendig, die erfolgreiche Umsetzung von en auf der Basis des auftrages zu beherrschen. aber: In Mehrprojektsituationen entfaltet eine effektive auswahl und priorisierung noch höhere positive Wirkungen auf das Unternehmen als das operative management Ausblick Die Unternehmen sollten mehr Augenmerk auf die Effektivität der arbeit legen. Die richtigen e machen Die richtigen Ressourcen zuordnen Ein wesentliche Herausforderung für die Zukunft besteht darin, die ressourcen anhand der prioritäten zuzuweisen Eine Optimierung des projektübersgreifenden Nutzens erfordert ein entsprechendes Nutzeninkasso. Dieses ist in den meisten Fällen erst noch zu etablieren. 22