Six Sigma Belts mit SGO-Zertifikat

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1 Prozessmanagement Prozessmanager mit SGO-Zertifikat Einzelseminare Six Sigma Belts mit SGO-Zertifikat

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3 SGO: Willkommen beim Original! Prozessmanagement Inhalt Seite Prozessmanagement Kernkompetenz Prozessmanagement 04 Berufsbilder und Kompetenzen im Prozessmanagement 05 Prozessmanager mit SGO-Zertifikat 07 Strategische Prozessorganisation (1. Modul bzw. Einzelseminar) 08 Methode und Techniken der Prozessgestaltung (2. Modul bzw. Einzelseminar) 09 Kontinuierliches Prozessmanagement (3. Modul bzw. Einzelseminar) 10 Prozessmanagement Grundlagen 11 ibo Prometheus - die Software zum Prozessmanagement 12 Six Sigma Six Sigma Belts zwischen Statistik und Kundenzufriedenheit 14 Gute Gründe für Six Sigma 15 Die richtige Ausbildung für mich? 16 Six Sigma Yellow Belt mit SGO-Zertifikat 17 Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat 18 Six Sigma Black Belt mit SGO-Zertifikat 20 Six Sigma Champion mit SGO-Zertifikat 22 Firmeninterne Dienstleistungen 23 6 gute Gründe sich für die SGO zu entscheiden 24 Wir trainieren Sie 25 Portrait der SGO 26 Geschäftsbedingungen 27 Beilagen (letzte Seite): Datenblätter mit Terminen, Gebühren und Durchführungsorten Anmeldeformular Wo die männliche Form steht, ist auch die weibliche gemeint.

4 Prozessmanagement Kernkompetenz Prozessmanagement 04 Eine Inflation von Begriffen In den 90er Jahren war das Thema Prozessorganisation schon einmal ein Topthema. Am Anfang galt es, einzelne Prozesse bzw. Abläufe in einzelnen Funktionsbereichen empirisch zu optimieren. Mit dem Gedanken des Business Process Reengineering (BPR) von HAMMER/CHAMPY kam die Anforderung auf, die Prozessoptimierung konzeptionell und ganzheitlich anzugehen. Es stand nicht mehr der einzelne Prozess im Vordergrund, sondern die Gesamtheit aller Prozesse und deren abteilungsübergreifende Optimierung. Damit entstand die seinerzeit neue Herausforderung, Prozessmodelle zu entwickeln und die Geschäftsprozesse zu priorisieren. Gleichzeitig wurde auch der Ruf nach eigenen Verantwortlichkeiten laut. Neue Rollen wie z. B. Process Owner oder Prozess manager wurden kreiert. Die zweite Welle Seit einiger Zeit läuft nun die zweite Welle durch Praxis und Wissenschaft. In Unternehmen wird derzeit so viel wie noch nie an Prozessen gearbeitet. Dabei werden ganze Wertschöpfungsketten neu definiert und einzelne Prozessschritte technisch und organisatorisch optimiert. Damit diese Prozessveränderungen gelingen, führen die Firmen neue Verantwortlichkeiten, Methoden und Tools ein. In der Managementliteratur entsteht ein neues Konzept nach dem anderen. Wurde ursprünglich noch von Ablauforganisation gesprochen, entstanden zunächst isolierte Konzepte wie Business Process Reengineering (BPR), Geschäftsprozessorganisation (GPO) oder Six Sigma. Aktuell liegen mit Business Process Management (BPM) oder zu deutsch Geschäftsprozessmanagement (GPM), ganzheitliche Konzepte vor. In jüngster Zeit strengen sich Unternehmen vermehrt an, laufende Prozesse permanent auf Kurs zu halten. Praktischer Einsatz Nahezu alle in den letzten 15 Jahren entwickelten Methoden, wie Business Process Reengineering, Geschäftsprozessmanagement, Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Balanced Scorecard oder Six Sigma, haben das Thema Prozesse zum Kerninhalt. Die Konzepte leben jedoch mit dem Vorbehalt, Modewellen zu sein. Zu gross sind vielfach die Enttäuschungen über nicht erfüllte Erwartungen im praktischen Einsatz. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es eine dauerhafte und substanzielle Notwendigkeit gibt, sich gründlich mit der Prozessorganisation zu beschäftigen. Gerade die teilweise sehr unreflektierte Übernahme solcher Patentrezepte verdeutlicht, wie wichtig es ist, Prozesskompetenz im eigenen Unternehmen zu haben. Logisch gegliedert das SGO/ibo-Prozessfenster Wir bieten mit dem SGO/ibo-Prozessfenster eine Orientierung, um die zahlreichen Konzepte zur Prozessorganisation im Zusammenhang zu verstehen. Das ganzheit - liche Orientierungs modell beinhaltet vier Konzepte: 1. Strategische Prozessorganisation 2. Prozessgestaltung 3. Kontinuierliche Prozessoptimierung 4. Prozessmanagement Anstelle von Konzept könnte man bei allen vier Quadraten auch von Managementansätzen sprechen. Da jeweils alle Aspekte der Führung und Koordination angesprochen werden, liegt eine Analogie zu anderen Managementkonzepten, wie beispielsweise Qualitätsoder Kostenmanagement, nahe. Um es Ihnen einfach zu machen, bleiben wir bei dem Begriff Konzept. Ihre Ansprechpartnerinnen Beatrix Thielert Bereichsleiterin Prozessmanagement Carmen Rudolph Produktmanagerin Prozessmanagement T: carmen.rudolph@sgo.ch SGO/ibo Prozessfenster

5 Berufsbilder und Kompetenzen im Prozessmanagement Prozessmanagement Das Thema Prozessmanagement ist in den letzten Jahren ein fester Bestandteil organisatorischer Arbeit geworden. Das ist sicherlich der Grund dafür, dass erst seit kurzem Berufsbezeichnungen wie Prozessmanager, Process Owner oder Process Analyst entstehen und so auch mittlerweile in Stellenanzeigen gesucht werden. Zertifizierung im Prozessmanagement Die Zertifizierung von Business Process Management (BPM) Fachleuten auf internationaler Basis ist eine strategische Initiative der SGO. Praktiker, die professionell Prozesse gestalten oder sich mit Prozessorganisation befassen, können neu eine berufliche Zertifizierung mit internationaler Anerkennung erlangen. Zertifiziert werden: Certified Business Process Professional CBPP TM Diese Zertifizierung kann ab Frühling 2009 in Englisch, und voraussichtlich ab Herbst 2009 in Deutsch und Französisch abgelegt werden. Die SGO ist Gründungsmitglied der IABPM, die vor zwei Jahren entstand. Inernational Association of Business Process Management, IABPM. Diese ist eine strategische Partnerschaft mit der in Nordamerika und weltweit tätigen ABPMP eingegangen. Die ABPMP setzt sich für die Förderung und Verbreitung von BPM Anwendungen ein und zertifiziert BPM Praktiker in englischer Sprache. Die IABPM wird zusammen mit der ABPMP Fachleute in deutscher und französischer Sprache zertifizieren. Die Zertifizierungen orientieren sich am BPM Common Body of Knowledge CBOK der IABPM und ABPMP. Auf dem Markt gibt es über 100 verschiedene Berufsbezeichnungen mit zum Teil ähnlichen Inhalten. Wir denken, die beiden folgenden sind für unsere Kunden die richtigen Kozepte: Prozessmanager mit SGO-Zertifikat Diese Ausbildungsreihe bildet die Basis zum Thema Prozessmanagement. Sie ist ausgewogen im Hinblick auf die Fachkompetenzen (Strategie, Struktur, Technik und Kultur) sowie auf die verschiedenen Phasen in Prozessoptimierungsprojekten. Six Sigma Belts mit SGO-Zertifikat Mit einer Ausbildung im Bereich Six Sigma (insbesondere Green Belt und Black Belt) legen Sie den Schwerpunkt auf die Analyse und das Design von Prozessen. Eine Spezialisierung für Prozessmanager, die sich insbesondere bei sich wiederholenden Prozessen lohnt. Weiter Spezialisierungen Aber auch eine Weiterentwicklung im Bereich Organisationsmanagement als Organisator, Business Analyst, Business Consultant oder im Bereich Change Management als Change Manager oder Coach kann eine sinnvolle Sache sein. Die SGO-Prozessmanager Qualifizierung bereitet jetzt schon optimal auf den internationalen Abschluss zum Certified Business Process Professional CBPP TM vor. Sprechen Sie uns gerne an! Prozess - manager Green u. Black Belt Business(Process)-Analyst Strategie 10 Struktur Change Manager, Coach 0% 25% 50% 75% 100% 70 Technik Kultur Aufteilung der Fachkompetenzen Prozess - manager Modellierung Analyse Design Würdigung Einführung Green u. Black Belt Business(Process)-Analyst Change Manager, Coach 0% 25% 50% 75% 100% Aufgabenschwerpunkte nach Phasen

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7 Prozessmanager mit SGO-Zertifikat (10 Tage) Prozessmanagement Die Praxis zeigt, dass jede neue Strategieausrichtung automatisch zu der Frage führt, durch welche Prozesse die Marktbearbeitung erfolgt. Jede IT-Einführung ist nur bei einer sorgfältigen Beschäftigung mit den Prozessen erfolgreich. Jede Fusion hebt zwangsläufig nur dann die anvisierten Synergien, wenn die Prozesse aufeinander abgestimmt sind. Prozesse konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und effizient zu gestalten, ist eine Dauerherausforderung. Die Seminarreihe Prozessmanager mit SGO-Zertifikat vermittelt genau dieses Prozess-Know how und bietet zahlreiche Trainingssituationen, die kennen gelernten Methoden und Verfahren unmittelbar in die eigene Praxis zu transferieren. Das SGO/ibo-Prozessfenster als roter Faden im Seminar Das SGO/ibo-Prozessfenster wird Sie in der Ausbildung zum Prozess manager begleiten. Es bringt eine klare und einfache Orientierung für den Lernstoff, sowohl im Gesamtzusammenhang als auch im jeweiligen Seminar. Unsere Teilnehmer profitieren davon, dass sie jederzeit den roten Faden im Seminarverlauf sehen und in der Praxis die Inhalte leicht nachvollziehen können. Die Inhalte des SGO/ibo-Prozessfensters sind in enger Abstimmung mit den internationalen BPM-Standards der IABPM (International Association of Business Process Management) entstanden. So ist sicher gestellt, dass die Inhaber des SGO-Zertifikats bestens für internationale BPM-Abschlüsse vorbereitet sind. Zielgruppe Spezialisten wie Business Process Experts, Prozessmanager, Organisatoren, Controller, Revisoren, IT-Mitarbeiter und (Inhouse) Consultants ebenso wie Führungskräfte und Projektleiter, die erste Erfahrungen mit dem Prozessma nage ment gesammelt haben oder unmittelbar davor stehen. Seminarkonzeptionen Prozessmanager/in mit SGO-Zertifikat Reihe Die aus 3 Modulen bestehende Reihe führt zu dem Abschluss Prozess manager/in mit SGO-Zertifikat. Sie schliesst mit einem Prüfungstag (4-stündige Fallstudienbearbeitung) ab. Vorteil Sie lernen in der Reihe durchgehend in derselben Lerngruppe. Der Abschluss ist innerhalb von 3 Monaten zu erreichen. Prozessmanager/in mit SGO-Zertifikat Modular Sie können den Abschluss Prozessmanager/in mit SGO-Zertifikat auch in modularen Seminaren erwerben. Sie haben über den Zeitraum von 3 Jahren Zeit, die einzelnen Module zu besuchen. Eine zwingende Reihenfolge der Einzelmodule gibt es nicht, jedes Modul ist in sich geschlossen. Wir empfehlen jedoch, mit dem Modul Strategische Prozessorganisation zu beginnen. Vorteil Sie stellen sich die Module so zusammen, wie Sie es thematisch brauchen. Zur Erreichung des Zertifikats können Sie die Module über einen Zeitraum von 3 Jahren besuchen. Der Six Sigma Yellow Belt und die Ausbildung Prozessmanger mit SGO-Zertifikat Der Six Sigma Yellow Belt gibt einen komprimierten Überblick über das Six Sigma Konzept. Prozessmanager mit SGO-Zertifikat erhalten nach dem Besuch dieses Kompaktseminars das SGO-Zertifikat Yellow Belt. Mit diesem Zertifikat ist es nicht mehr nötig, die erste Woche der Six Sigma Green Belt Ausbildung zu besuchen. Prozessmanager bzw. Six Sigma Yellow Belts mit SGO- Zertifikat können direkt in die 2. Woche einsteigen Modul 3 Tage 2. Modul 3 Tage 3. Modul 3 Tage Prüfung 1 Tag Prüfung Das SGO/ibo-Prozessfenster als roter Faden durch die Ausbildung

8 Prozessmanagement Strategische Prozessorganisation 1. Modul bzw. Einzelseminar (3 Tage) 08 Strategisch Handeln bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Bezogen auf die Prozessorganisation eines Unternehmens heisst das, die Kernprozesse mit der Strategie, Struktur und Kultur in Einklang zu bringen. Dies setzt jedoch voraus, dass man das Geschäftsprozessmodell eines Unternehmens und die Unternehmensziele kennt. Beides ist heute immer noch keine Selbstverständlichkeit in der Praxis. Ziele Strategische Prozessorganisation Multiprojektmanagement Multi - prozesstools Vorgehensmodell der Strategischen Prozessorganisation Markt- und Wett bewerb sstrategien Unternehmens-Prozessmodell Prozesscheck Prozessvision Prozess-Priorisierung Change Management Sie lernen die Ausgangslage im Unternehmen zu analysieren und können Geschäftsprozesse identifizieren und definieren. Sie kennen verschiedene Möglichkeiten, Prozesslandkarten zu entwickeln und Geschäftsprozesse zu priorisieren. Sie können auf Basis eines selbst entwickelten Geschäftsprozessmodells Kernprozesse ermitteln und ein prozessorientiertes Unternehmen aufbauen. Sie sammeln erste Erfahrungen, einen Geschäftsprozess konzeptionell zu optimieren. Inhalte Grundlagen Prozessorganisation Prozessfenster 4-Felder-Prozessorganisation Kontinuierlich oder radikal? Projekt oder Linie? Prozessorientierte Managementkonzepte Bedeutung Prozessorganisation Möglichkeiten und Grenzen der IT Kritischer Erfolgsfaktor Unternehmenskultur Markt- und Wettbewerbsstrategien Kundenbedürfnisse, marktorientierte Strategie Kernkompetenzen, ressourcenorientierte Strategie Diagnose der Unternehmenskultur Unternehmens-Prozessmodell Prozesssammlung und deren Gliederung Prozessebenen Darstellung und Modellierung von guten Prozess - landkarten Prozesscheck Grobe Klärung der Ausgangssituation Kernziele der Prozessgestaltung Problemdiagnose anhand vernetzten Denkens, SWOT Benchmarking Prozessvision Grundsätzliche Prozesslösungen Übergreifende Wertschöpfungsketten Business Process Outsourcing, Shared Services, Kooperationen Zentral/dezentral strukturierte Prozesse Prozesspriorisierung Identifizierungskriterien von Kernprozessen Techniken der Priorisierung (Portfolios, ABC-Analyse, Scoring-Methoden) Zielgruppe Führungskräfte aus Organisations- und Fachabteilungen, die Geschäftsprozessmodelle erstellen. Entscheidungsträger und Verantwortliche, die an der Strategieumsetzung mitwirken. Projektleiter und -beteiligte von Business-Process-Reengineering-Projekten, Spezialisten wie Process Officer und Process Owner.

9 Methode und Techniken der Prozessgestaltung 2. Modul bzw. Einzelseminar (3 Tage) Prozessmanagement Kundenorientierte, effiziente und kostengünstige Prozesse sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung. Notwendig ist die Analyse und Optimierung von ganzheitlichen Prozessen, die die Wertschöpfungskette transparent machen und Verbesserungspotenzial aufzeigen. Geeignete und in der Praxis bewährte Methoden und Techniken stehen im Fokus dieses Seminars. Ziele Prozessgestaltung Sie lernen die Bedeutung leistungsfähiger Prozesse kennen und das Zusammenwirken von Prozess- und Aufbauorganisation verstehen. Sie können das methodische Vorgehen bei der Analyse und Gestaltung von Prozessen anwenden. Sie können die Schwachstellen in der Prozess - organisation und deren Ursachen ermitteln. Sie sind in der Lage, Prozesse zu optimieren und einzuführen. Zielgruppe Management von Instabilität Vorgehensmodell der Prozessgestaltung Prozessplanung Vorstudie Hauptstudie Prozess - realisierung Prozess - einführung Projektmanagement Einzelprozesstools Prozesserhebung/ -modellierung/ -analyse Prozesswürdigung Prozessbewertung Prozessdesign Mitarbeiter aus Organisations- und Fachabteilungen, die übergreifend das Zusammenwirken von Aufgaben und Funktionen im zu untersuchenden Bereich analysieren und gestalten. Projektleiter und Projektmitarbeiter zur Gestaltung der Arbeitsabläufe. Inhalte Grundlagen Prozessgestaltung Vorgehensmodell, Prozessauftrag IT-Unterstützung in Prozessgestaltungsprojekten Prozessplanung Prozesserhebung/Prozessmodellierung Symbolik und Notation kontrollflussorientierter Modellierung am Beispiel Folgeplan Weitere Modellierungsformen: Folgestruktur, Swimlane, erweiterte ereignisorientierte Prozesskette (eepk) Prozessanalyse Prozesskostenrechnung und Prozesskennzahlen Durchlaufzeit, Termintreue, Prozessqualität Würdigung von Prozessen Systematische Problemanalyse und Ursachenforschung Benchmarking Prozessdesign Branchenspezifische Referenzmodelle, Best Practices Simulation von Prozessen Auswirkungen auf Aufbauorganisation Prozessunterstützung durch IT Prozessbewertung Bewertungstechniken zur Entscheidungsfindung Wirtschaftlichkeitsberechnungen Prozessrealisierung Begleitung durch externe Dienstleister Testkonzepte zur Fehlerfindung Prozesseinführung Prozessgestaltung als Veränderung (Change Management) Prozessmarketing Formen, Ursachen und Umgang mit Widerstand 09

10 Prozessmanagement Kontinuierliches Prozessmanagement 3. Modul bzw. Einzelseminar (3 Tage) 10 Verschiedenste Managementkonzepte kreisen derzeit um den Gedanken, Kennzahlen für den Geschäftserfolg zu planen und zu steuern. Qualität liegt dann vor, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt. Bei allen Konzepten sind es die Prozesse, die den Ansatzpunkt für die permanente Steuerung und Optimierung bilden. Hier werden nicht die einzelnen Funktionalbereiche wie Vertrieb oder Produktion isoliert betrachtet, sondern abteilungs- und unternehmensübergreifende Prozesskennzahlen geplant und gesteuert. Kontinuierliche Prozessoptimierung Prozessverantwortlicher/ -leiter/-team Prozessoptimierungs-Prozess Prozess - kennzahlen Prozess Prozessmanagement Chief Process Officer/ Prozessmanager Prozess - management- Tools Prozessmanagement-Prozess Management von Stabilität Prozesscockpit Prozessleistungsmessung Prozessleistungssteuerung Prozessleistungsdiagnose Rollen - konflikte Ziele Sie erkennen, welche Kennzahlen für den Prozess wichtig und aussagekräftig sind. Sie lernen die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen aktuellen prozessorientierten Kennzahlenansätzen kennen. Sie verstehen den Ansatz des Process Performance Management als dauerhafte Möglichkeit, Prozessschwächen mittels Vergleich von SOLL- und IST-Kennzahlen zu erkennen und zu beseitigen. Sie können die möglichen aufbauorganisatorischen Konsequenzen einer kontinuierlichen Prozesssteuerung abschätzen. Zielgruppe Mitarbeiter und Führungskräfte in den Bereichen Controlling, Organisation, Unternehmensentwicklung und Prozessmanagement. Inhalte Prozesskennzahlen Zeitgrössen als Steuerungsinformation Messung der Prozessqualität, First Pass Yield Prozesskosten als Kennzahlen Prozessleistungsmessung Prozessmonitoring, punktuelles Messen Eignung der Erhebungstechniken Prozessleistungsdiagnose und -steuerung Kennzahlenvergleich, Benchmarking, Kaizen PDCA-Zyklus, 5A-Vorgehen, 8V-Regel Organisation der kontinuierlichen Prozessoptimierung Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement Prozesscockpit Prozessmanagement einführen Assessment und Reifegradmodelle Prozessmanagementkonzepte Implementierung Audit Prozesstools Auswahlkriterien Wichtige Anbieter Prozess - manage- ment- Assess - ment Prozess - manage- ment- Konzept Prozess - manage- ment- Implementierung Prozess - manage- ment- Audit

11 Prozessmanagement Grundlagen (3 Tage) Prozessmanagement Ob Balanced Scorecard, Total Quality Management, Business Process Reengineering oder zahlreiche andere Managementkonzepte eins haben alle Ansätze gemeinsam: sie bauen auf Prozessen und ihren Kennzahlen auf. Ziele Sie erhalten anhand des SGO/ibo-Prozessfensters einen Überblick über alle im Prozessmanagement relevanten Konzepte. Zielgruppe Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus allen Bereichen, die bei Prozessoptimierungen mitwirken und einen fundiert-komprimierten Überblick über das Thema suchen. Inhalte Überblick Prozessorganisation Prozessdefinition SGO/ibo-Prozessfenster die vier Konzepte der Prozessorganisation Kontinuierlich oder radikal? Projekt oder Linie? Generelle Zwecksetzungen der Prozessorganisation Verhältnis Prozess- und Aufbauorganisation Aktuelle Studien, Ausblick Grundlagen der strategischen Prozessorganisation 5 Schritte der strategischen Prozessorganisation Markt- und Wettbewerbsstrategien Unternehmensprozessmodell aufbauen Prozesscheck, Prozessvision Prozesspriorisierung Grundlagen der Prozessgestaltung Vorgehensmodell der Prozessgestaltung Prozesserhebung, Prozessmodellierung Prozessanalyse, Würdigung von Prozessen Prozessdesign, Prozessunterstützung durch IT Prozessbewertung Prozessrealisierung, Prozesseinführung Grundlagen der kontinuierlichen Prozessoptimierung Permanenter Prozessoptimierungs-Prozess Prozesscockpit, Prozesskennzahlen: Mess- und Steuerungsgrössen eines Prozesses Prozessleistungsmessung, -diagnose und -steuerung Organisation der kontinuierlichen Prozessoptimierung Grundlagen des Prozessmanagements Prozessmanagement-Assessment Prozessmanagement-Konzept Prozessmanagement-Einführung Prozessmanagement-Audit Organisation des Prozessmanagements (Verantwortlichkeiten) Prozesstools 11 Das ibo/sgo-prozessfenster

12 Prozessmanagement ibo Prometheus die Software zum Prozessmanagement 12 Prozessdokumentation, Prozessanalyse und Prozessoptimierung stehen im Fokus der modularen Software ibo Prometheus. Dank intuitiver Benutzerführung behält der Anwender stets den Überblick und das Ergebnis kann sich sehen lassen: Effizienzsteigerung, geringe Durchlaufzeiten und niedrige Prozesskosten bei erhöhter Prozesssqualität - kurz: ibo Prometheus steht für messbaren Erfolg im Prozessmanagement. Hier stellen wir Ihnen kurz und knapp die drei Module von ibo Prometheus vor, die im Prozessmanagement eine herausragende Rolle spielen: ibo Process-Manager Der ibo Process-Manager als eines der drei Module in ibo Prometheus ist das Werkzeug zur strategischen Prozessorganisation. Mit wenigen Mausklicks erheben Sie Prozessmodelle und verwalten unterschiedliche Hierarchien. Den definierten Prozessmodellen lassen sich wichtige Informationen wie z. B. Nutzenpotenziale oder Ziele zuordnen. ibo Process-Analyser Der ibo Process-Analyser liefert Ihnen wichtige Informationen zur Optimierung der Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens. Er zeigt auf, in welcher Reihenfolge Prozesse ablaufen, welche Kosten, Zeiten und Mengen anfallen. Das Modul legt Schwachstellen offen, informiert über benötigte Mitarbeiterkapazitäten und hilft bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. FAU-Prozessmodell im ibo Process-Manager ibo Process-Designer Mit Hilfe des ibo Process-Designer modellieren Sie Ihre Prozesse. Alle wichtigen Informationen zur anschliessenden Analyse können schon bei der Erfassung hinterlegt werden. Die transparente Darstellung von Prozessen und Aufbaustrukturen ermöglicht es jedem Prozessbeteiligten, seine Aufgabe in der Prozesskette zu erkennen. Übersichts-Chart (oben), Druckansicht Informationsfluss (unten) Ihr Ansprechpartner Dirk Wudtke Produktmanager Prozessmanagement T: dirk.wudtke@ibo.de Prozesserfassung im Folgeplan

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14 Prozessmanagement Six Sigma zwischen Statistik und Kundenzufriedenheit 14 Was ist Six Sigma? Ursprünglich war Six Sigma eine datenbasierte Entscheidungstechnik, die die Anwendung wissenschaftlicher Management Methoden forciert. Motorola hat in den 80ern mit dem Einsatz von Six Sigma in seiner Organisation begonnen und eindrucksvoll unter Beweis gestellt, dass mit Six Sigma viele Potentiale zu heben sind. General Electric hat unter Jack Welch Six Sigma neben den Industriesparten auch im Dienstleistungsbereich zum Einsatz gebracht. Heute ist Six Sigma eine Methode zur Prozessverbesserung, die kreative, statistische und Change Management Methoden in ein wirkungsvolles Zusammenspiel bringt. Kundenbedürfnisse verstehen, Prozess varianten reduzieren und so das Unternehmen in die Lage versetzen Top- Service-Qualität abzuliefern: dass steht im Mittelpunkt von Six Sigma. Dabei geht es nicht nur um Statistik. Six Sigma ist ein griechischer Buchstabe, der genutzt wird, um eine Standardabweichung zu beschreiben. eine Beschreibung, wie gut ein Unternehmen den definierten Zielkorridor einhält (Prozessfähigkeit ) ein Ziel, mit kleinen Verbesserungen nahezu Perfektion zu erreichen ein Wert, der beschreibt, dass es auf eine Million Möglichkeiten 3,4 Defekte oder Fehler gibt. Ein Defekt im Dienstleistungssinn ist ein Prozessoutput, der den Anforderungen des Kunden nicht gerecht wird. die Bezeichnung für ein Management-System, das Höchstleistungen und dauerhaften Geschäftserfolg durch die Anwendung von Verbesserungs-, Veränderungs- und Prozessmanagement Methoden erreichen will. Auf welchem Sigma-Niveau arbeiten Sie? Es wird nicht immer gleich ein Six Sigma Niveau erreicht werden können. Das ist auch nicht immer das Ziel. Es kann auch sein, dass Six Sigma nicht ausreicht. Würden Sie beispielsweise mit einer Fluggesellschaft fliegen, bei der je 1 Million Starts und Landungen 3,4 Abstürze passieren? Letztlich bestimmen Ihre Kunden und Ihre Unternehmensstrategie das Sigma für die Prozessfähigkeit. Sigma DPMO Yield 6 3,4 99,9997% ,977% ,379% ,32% ,2% % Six Sigma Performance (DPMO defect per million opportunities) Welche sind im Allgemeinen die treibenden Kräfte für Veränderungen bei Dienstleistern? 1. Kunden kontinuierlich zufrieden stellen und so Kundenloyalität erzeugen. 2. Nachhaltige Unternehmenswerte schaffen. 3. Regulierungsanforderungen gerecht werden. 4. Messbarkeit und Komplexität managen. 5. Über Unternehmensgrenzen hinweg operieren. 6. Technologische Voraussetzungen schaffen, um schneller auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Lesen Sie auf den nächsten Seiten, an welchen Stellen Six Sigma im Unternehmen ansetzt.

15 Gute Gründe für Six Sigma Prozessmanagement Kundenversprechen einhalten können Qualität ist ein Kundenversprechen, das es einzuhalten gilt. Mit Six Sigma finden Sie heraus, wo die Stellschrauben sind und wie Sie diese optimal einstellen können. Qualität wird so nicht zum langfristigen Ziel sondern zum täglichen Standard. Dazu stellen sich in Unternehmen in der Angebots- und Leistungserstellung die folgenden Fragen: Welche Angebote und Leistungen bringen meine Kunden nach vorne? Welche Angebote und Leistungen schaffen Wert für mein Unternehmen? Wie bleiben meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden? Wird auch für andere am Prozess Beteiligte ein Wert erzeugt? Mit welchen Angeboten und Leistungen bleiben Ihre Kunden loyale Kunden? Die Motivation hinter diesen Fragen ist der Anspruch die Kundenbedürfnisse kontinuierlich zufrieden zu stellen. Nicht immer ganz einfach, wenn man nicht weiss, welche Massstäbe angelegt werden sollen. Denn letztlich definieren Sie Ihre Qualitätsziele selbst. Ob das nun auf Six Sigma Niveau liegt oder nicht, spielt erst mal keine Rolle. Geschäftsprozessoptimierung mit Six Sigma hilft, Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und in die Bedeutung für einzelne Prozessaktivitäten in messbare Kennzahlen zu übersetzen. Verschwendungen aufdecken und Kosten reduzieren Schlechte Qualität verursacht nicht nur direkte Kosten, sondern auch indirekte Kosten, wie beispielsweise verlorene Umsätze von verärgerten Kunden. Gerade bei Dienstleistungsprozessen ist es nicht ganz einfach, die Fehler und Verschwendung zu quantifizieren. Dafür gibt es mehrere Gründe: Meistens geht es um Informationen, Geld oder Erfahrungen, die schlecht greifbar sind. Der Dienstleistungsprozess ist nicht so gut sichtbar wie ein industrieller Prozess. So werden auch die Schnittstellen nicht klar und es kommt zu Informationsverlusten. Die daraus resultierenden Fehler sind ebenfalls oft nicht sichtbar. Wie sieht z.b. die Verschwendung in einem Call-Center aus? Der Ursache- Wirkungs-Zusammenhang von Fehlern ist nicht immer eindeutig. So kann ein falscher Dateneintrag über Monate in einer Datenbank schlummern, bis er zum Problem wird. Letztlich fehlen uns oft die Daten über die tatsächliche Prozessfähigkeit, weil Dienstleistungsprozesse selten vollständig gemessen und geprüft werden. Obwohl eher versteckt, findet man doch eine Reihe von Beispielen für Verschwendung und Fehler in Dienstleistungsprozessen: Korrektur von Kundendaten Umbuchung von Zahlungen auf das richtige Konto Suche nach und Wiederanlage von Dokumenten Erneute Versendung, Verpackung und Kuvertierung von falsch verschickter Ware Überprüfung von Bearbeitungsergebnissen Nachberechnungen von Leistungen Erneutes Erklären von Bearbeitungsschritten Kennen Sie die Kosten für alle oder zumindest die wichtigsten Wiederholungsschleifen in Ihrer Organisation? Nur wer die Prozessgesamtkosten kennt, kann gegen Angreifer bestehen, Skaleneffekte besser nutzen und die Profitabilität steigern. Der wesentliche Wandel für das Dienstleistungsgewerbe ist die Abkehr von der Preisführerschaft hin zur Kostenführerschaft. Die Six Sigma Philosophie bringt die Ergebnisorientierung in Ihre Organisation. Mehr als nur Richtlinien einhalten Wir leben in einer reglementierten Welt. Dienstleister bekommen dies jeden Tag zu spüren. Sie sind gezwungen, neue Verordnungen und Gesetze in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren. Die Finanzdienstleister haben z.b. mit Basel II, MaRisk, VVG und teilweise mit SOX die Herausforderung, trotz der vielen Regulierungen, die Prozesse im Fluss zu halten. Nur mit einem umfassenden Geschäftsprozessmanagement lassen sich diese Regeln zufriedenstellend umsetzen. Eine Studie des Business Process Management Forum belegt, dass der Einsatz von Prozessmanagement Methoden in dem Streben nach Konformität begründet liegt. Die operativen Kosten für Compliance steigen stetig und sind insbesondere von Dienstleistern kaum noch zu schultern. Die Six Sigma Methoden helfen zum einen den Regelwerken gerecht zu werden, lenken aber gleichzeitig den Fokus auf die Ertragsorientierung eines Unternehmens. 15

16 Prozessmanagement Die richtige Ausbildung für mich? 16 Rollen und Aufgaben im Six Sigma Konzept Einer der Erfolgsfaktoren von Six Sigma ist die umfassende Schulung aller Beteiligten. Erst wenn alle ein gemeinsames Verständnis für Six Sigma Projekte haben, kann der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden. Unsere Ausbildungen orientieren sich am Body of Knowledge der American Society of Quality. Ergebnis: Six Sigma Pilotprojekt Champion Black Belt Green Belt Yellow Belt Rollen Das Six Sigma Trainingskonzept Mitarbeiter auswählen, Six Sigma Projekt initiieren und vorstellen Ein erstes Projekt bearbeiten Teilprojekte leiten Projektarbeiten unterstützen Aufgaben Yellow Belt Der Yellow Belt Tag bietet sich Neugierigen und Six Sigma Einsteigern an, um einen ersten Überblick über diesen Management Ansatz und dessen Methodeneinsatz zu bekommen. Hier erhalten die Yellow Belts Einblick in das Six Sigma Vorgehen DMAIC. Green Belt Die Green Belts übernehmen die Leitung kleinerer Verbesserungs- oder Teilprojekte und werden von einem Black Belt gecoacht und angeleitet. Sie machen das Gros in einer Six Sigma Organisation aus und unterstützen die Black Belts mit ihrem Methodenwissen. Black Belt Projektleiter und Spezialist in allen Six Sigma Methoden und Werkzeugen wird man durch die Ausbildung zum Black Belt. Black Belts werden in den meisten Unternehmen als hauptberufliche Projektleiter eingesetzt. Sie sollten eine gesunde Portion Offenheit für Neues und Organisationserfahrung mitbringen. Weiterhin sollten sie in der Lage sein, Dinge stets zu hinterfragen. Die Ausbildung ist sehr umfassend, damit der Black Belt auf alle anspruchsvollen Six Sigma Projekte vorbereitet ist. Champion Six Sigma integriert auch die Führungsebene in das Ausbildungskonzept. In der Schulung zum Champion bekommt das Management einen Überblick zum Six Sigma Ansatz. Der Champion ist der treibende Sponsor in jeder Six Sigma Initiative. Champions sind Geschäftsführer und Führungskräfte, die die wichtigsten Probleme identifizieren und dann die besten Mitarbeiter mit der Lösung dieser Probleme beauftragen. Ausserdem stellen die Champions sicher, dass die erforderlichen Werkzeuge und Ressourcen für die Lösung bereitgestellt werden. Einstieg für Prozessmanager mit SGO-Zertifikat Die Six Sigma Yellow Belt Ausbildung fügt sich nahtlos an die Ausbildung Prozessmanager mit SGO-Zertifikat an. Als Prozessmanager mit SGO-Zertifikat plus Besuch des Yellow Belt Tages können die Absolventen direkt mit dem 2. Modul der Green Belt Ausbildung beginnen. Partner für Ihre interne Ausbildung Sie wollen Six Sigma in Ihrer Organisation einführen und brauchen ein Trainings-Konzept? Natürlich bieten wir Ihnen unsere Six Sigma Kompetenz auch Inhouse an. Sprechen Sie uns an! Wir erarbeiten mit Ihnen sinnvolle Ausbildungskonzepte für Ihre Six Sigma Organisation und Projekte. Six Sigma Black Belt SGO 2. Modul Six Sigma Green Belt (anerkannter Organisationen) Six Sigma Yellow Belt SGO 2. Modul Six Sigma Black Belt SGO 1. Modul Six Sigma Green Belt SGO 2. Modul Eidg. Dipl. Organisator Prozessmanager SGO Six Sigma Green Belt SGO 1. Modul Direkteinstieg

17 Six Sigma Yellow Belt mit SGO-Zertifikat (1 Tag) Prozessmanagement Die unternehmensweite Einführung kontinuierlicher Prozessverbesserung betrifft alle Mitarbeiter. Möglichst viele Kollegen sollten deshalb das Basiswissen für die richtige Vorgehensweise im eigenen Arbeitsbereich haben und selbständig anwenden können. Green Belts und Black Belts leiten die Mitarbeiter an. Für eine effektive Unterstützung und Mitarbeit an den Projekten sollten alle Teammitglieder die grundlegenden Kenntnisse in diesem eintägigen Seminar erwerben. Ziele Sie erhalten anhand eines Planspiels den Überblick über die Management Methode Six Sigma. Sie kennen die Fachbegriffe und können so Green Belts und Black Belts bei deren Projekten besser unterstützen. Im eigenen Arbeitsbereich können Sie das richtige Vorgehen selbständig anwenden. Zielgruppe Prozessmanager mit SGO-Zertifikat, die ein Yellow Belt Zertifikat erhalten möchten; alle Interessierten, die sich einen ersten Überblick zur Management Methode Six Sigma machen möchten. Inhalte Management Methode Six Sigma Historie und Konzept Philosophie von Six Sigma Kennzahlen Six Sigma Projekte Vorgehensmodelle Rollen in der Organisation Six Sigma Ausbildung Ausgewählte Methoden und Techniken in den Projekt - phasen: Define Measure Analyze Improve Control Praxistransfer Fallbeispiele Erfolgsfaktoren Der Six Sigma Yellow Belt und die Ausbildung Prozessmanager mit SGO-Zerfitikat Der Six Sigma Yellow Belt gibt einen komprimierten Überblick über das Six Sigma Konzept. Prozessmanager mit SGO-Zertifikat erhalten nach dem Besuch dieses Kompaktseminars das SGO-Zertifikat Yellow Belt. Mit diesem Zertifikat ist es nicht mehr nötig, die erste Woche der Six Sigma Green Belt Ausbildung zu besuchen, Prozessmanager bzw. Six Sigma Yellowbelts mit SGO-Zertifikat können direkt in die 2. Woche einsteigen. 17

18 Prozessmanagement Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat (6/11 Tage) 18 Der Einstieg in die Six Sigma Welt beginnt mit der Ausbildung zum Green Belt. Die parallele Bearbeitung eines Praxisprojektes Ihres Unternehmens verkürzt die Brücke zwischen Theorie und Praxis enorm. Im Seminar bringen die Teilnehmer Ihre Projekterfahrungen ein. So können Sie von vielen Praxisberichten aus verschiedenen Unternehmen profitieren. Warum Six Sigma funktioniert und welche Methoden und Techniken eingesetzt werden, lernen Sie in diesem Seminar kennen. Neben den Methodenkenntnissen werden ausserdem wichtige Aspekte von Change Management und Projektmanagement besprochen. Ihre Kenntnisse stellen Sie mit Abschluss Ihres Praxisprojektes durch eine Projektpräsentation und anhand einer schriftlichen Prüfung unter Beweis. Ziele Sie kennen den Managementansatz von Six Sigma sowie die Unterschiede und das Zusammenspiel mit anderen Qualitätsmanagementansätzen. Ihnen sind die unterschiedlichen Vorgehen im Rahmen der Six Sigma Methoden vertraut und Sie können Methoden und Techniken in den einzelnen Vorgehensphasen auswählen und anwenden. Die Anwendung der Kriterien für die Projektauswahl eines Six Sigma Projekts und die Erarbeitung des dazugehörigen Projektplans gehören ebenso zu Ihren Fähigkeiten wie die Leitung von kleineren Projekten und Teilprojekten im Rahmen einer Six Sigma Initiative. Anforderungen Sie brauchen ein vom Management Ihres Unternehmens unterschriebenen Projektauftrag, den Sie während der Ausbildung bearbeiten und damit Einsparungen von mindestens CHF für Ihr Unternehmen erzielen können. Zudem benötigt jeder Teilnehmer für das Green Belt Training einen Laptop mit der kostenpflichtigen Software Minitab. Bitte installieren Sie die Software vor Seminarbeginn. Zielgruppe Führungskräfte, Process Owner, Qualitäts manager, Projektleiter, Prozessmanager, Prozessmitarbeiter. In 6 Tagen zum Green Belt: Sollten Sie den Abschluss Prozessmanager (Seite 07) bzw. Six Sigma Yellow Belt mit SGO-Zertifikat (Seite 17) bereits haben, können Sie direkt in das 2. Modul der Green Belt Ausbildung einsteigen. Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat Projektarbeit Dauer: 3-4 Monate Aufwand: Tage Projektpräsentation optional: Coaching der Projektarbeit 2. Modul: Einführung in die Analysetechniken 1 Tag 5 Tage optional: Coaching der Projektarbeit Projektauswahl 1. Modul: DMAIC-Phasen im Überblick optional: Unterstützung bei der Auswahl 5 Tage Aufbau der Ausbildung zum Green Belt.

19 Prozessmanagement Inhalte Überblick: Six Sigma und die Organisation Philosophie von Six Sigma Kennzahlen und Scorecards Unternehmensziele und Six Sigma Projekte Lean Management und Methoden Wertschöpfende Aktivitäten Theory of Constraints Engpasssteuerung DFSS Design for Six Sigma Quality Function Deployment Kundenorientierte Produktentwicklung DFMEA & PFMEA (Design and Process Failure Mode and Effect Analysis) Fehler-Möglichkeits-und-Einflussanalyse Vorgehensmodelle DMADV, IDOV, DMAIC, DFSS Six Sigma Phase: Define Prozessdefinition Process-Owner und Prozess-Beteiligte Identifizieren von internen und externen Kunden SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) Erhebungstechniken Datenanalyse Darstellungstechniken Zielformulierung CTQ (Critical to Quality), VOC (Voice of the Customer) Formulierung eines Projektauftrags Projektabgrenzung Projektplanungstechniken Gantt, Critical Path Risikomanagement, Risikoanalyse RPN Prozesskennzahlen DPU, RTY, COPQ, DPMO Gruppenphasen Rollen und Verantwortung in der Six Sigma Organisation Gruppenarbeits- und Kommunikationstechniken Change Management Six Sigma Phase: Measure Prozessanalyse und -dokumentation Wahrscheinlichkeitsrechnung Datentypen und Messskalen Datensammelplan Messsystemanalyse Prozessanalyse und -dokumentation Deskriptive Statistik Grundgesamtheit, Stichprobe Normalverteilung, Konfidenzintervall Datentypen und Messskalen Datengenauigkeit und -vollständigkeit Statistische Darstellungstechniken Standardnormalverteilungs-Tests Gage R&R Prozessfähigkeit und -leistung Prozessfähigkeit für attributive Daten Six Sigma Phase: Analyse Verfahren der explorativen Datenanalyse Explorative Datenanalyse Multi-Variate-Analysen Lineare Korrelation und Regression Hypothesentests ANOVA-Varianzsanalyse Chi-quadrat Test Six Sigma Phase: Improve & Control Prozess-Cockpit Kontrollplan DOE (Design of Experiments) Statistische Prozessüberwachung Rationales Strukturieren Validierungstests Kontrollplan 19

20 Prozessmanagement Six Sigma Black Belt mit SGO-Zertifikat (11 Tage) 20 Das Training zum Six Sigma Black Belt ist eine anspruchsvolle Ausbildung zum Six Sigma Methodenexperten. Die parallele Bearbeitung aus einem Praxisprojekt kann an die Bearbeitung im Green Belt Projekt anknüpfen. Der klare Fokus liegt hier auf der Anwendung der statistischen Tools. Neben den Methodenkenntnissen werden ausserdem wichtige Aspekte von Change Management und Projektmanagement besprochen. Ihre Kenntnisse stellen Sie mit Abschluss Ihres Praxisprojektes durch Projektpräsentation und einer schriftlichen Prüfung unter Beweis. Ziele Dieses Seminar befähigt Sie zur Leitung von Six Sigma Projekten, in denen Sie die Wertschöpfung nachhaltig steigern werden. Sie wählen die richtigen Methoden und Techniken aus und leiten die Green Belts bei der Durchführung von Six Sigma Projekten an. Sie unterscheiden die verschiedenen Vorgehen in Six Sigma Projekten und gestalten Ihre Projekte situationsgemäss. Sie stimmen das Projektportfolio mit den Six Sigma Champions Ihres Unternehmens ab. Anforderungen Zertifizierung als Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat oder eine vergleichbare Ausbildung. Die Anerkennung anderer Ausbildungen klären Sie bitte mit uns ab. Sie brauchen ein vom Management Ihres Unternehmens unterschriebenen Projektauftrag. Dieses Projekt werden Sie während der Black Belt Ausbildung bearbeiten. Es sollen mindestens CHF für Ihr Unternehmen eingespart werden. Zudem benötigt jeder Teilnehmer für das Black Belt Training einen Laptop mit der kostenpflichtigen Software Minitab. Bitte installieren Sie die Software vor Seminar - beginn. Zielgruppe Führungskräfte und Process Owner, Prozessmanager, Qualitätsmanager, Projektmanager für künftige Black Belts bzw. Six Sigma Projekte. Six Sigma Black Belt mit SGO-Zertifikat Projektpräsentation 1 Tag Projektarbeit Dauer: 3-6 Monate Aufwand: Tage Projektauswahl optional: Coaching der Projektarbeit 2. Modul: Vertiefung der Analysetechniken optional: Coaching der Projektarbeit 1. Modul: Vertiefung der Analysetechniken optional: Unterstützung bei der Auswahl 5 Tage 5 Tage Aufbau der Ausbildung zum Black Belt.

21 Prozessmanagement Inhalte Allgemeines zur Einführung im Unternehmen Rollenverständnis und Unternehmensführung Strategisches Multiprojekt- und Prozessmanagement Ergebnisorientiertes Vorgehen Projektaufträge bewerten und auswählen Six Sigma Phase: Define Exakte Projektdefinition als Basis für den Erfolg Projektkennzahlen Erarbeitung des Business Case SIPOC, Abgrenzung des Prozesses Aufnahme der Kundenanforderungen und Überführung in die Messbarkeit (CTQ s) Six Sigma Phase: Measure Prozessanalyse und -dokumentation Ursache-Wirkungs-Analyse von Input-Output-Variablen Validierung von statistischen Schlussfolgerungen Bewertung von deskriptiven und analytischen Studien (Grundgesamtheit, Stichproben) Wahrscheinlichkeitstheorie und Normalverteilung Stetige und diskrete Daten als Prozessvariablen Messskalen Bewertung von Datenerhebungsmethoden Absicherung von Datengenauigkeit und -integrität Bewertung und Interpretation von statistischen Diagrammen Bewertung und Anwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilung (binominal, Poisson, normal, chi-square, Student's t, F Verteilung) Messystem-Methoden Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit von Messystemen Einstellung und Rückverfolgbarkeit von Messungen Berechnung von Prozessleistungsfähigkeit und -indizes Kurzfristige und langfristige Prozessfähigkeit Nicht-normal-verteilte Daten Zusammenhang von Sigma Level und Prozessfähigkeit Six Sigma Phase: Analyze Anwendung von Multi-Vari Studien Messung und Gestaltung von Variabelabhängigkeiten Grundlegende Konzepte von Hypothesentests Punkt- und Intevallschätzung Mittelwert-, Varianz- und Proportionentests Paarweiser Vergleich von Hypothesentests Anpassungstest Kontingenztabelle Nicht-parametrische Tests Six Sigma Phase: Improve Terminologie DOE (Design of Experiments) Planung und Organisieren von Experimenten Gestaltungsrichtlinien Gestaltung und Anwendung von ein- und mehr - faktoriellen Experimenten Gemischte Experimente Signifikanz-Kennzahlen EVOP Evolutionary operations Six Sigma Phase: Control SPC-Statistische Prozessüberwachung Lean-Werkzeuge für die Überwachung Messsystem Überprüfung Lean Konzepte Theorie der Einschränkungen Lean Thinking Nicht-wertschöpfende Aktivitäten Senkung der Durchlaufzeit Lean Tools SMED, Poka-Yoke DFSS Design for Six Sigma QFD- Qualitätsplanung und -sicherung Verstetigung von Gestaltung und Prozess DFX Design for X Spezielle Gestaltungswerkzeuge TRIZ 21

22 Prozessmanagement Six Sigma Champion mit SGO-Zertifikat (2 Tage) 22 Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements versucht, Produkte und Dienstleistungen möglichst von Fehlern zu befreien. Dazu werden in Geschäftsprozessen die Anforderungen aus Kundensicht formuliert und statistische Analysen verwendet. Der Champion repräsentiert Six Sigma Projekte im eigenen Unternehmen. Er ist auch Coach und Mentor der Green Belts und Black Belts. Wenn Sie die Ausbildung nicht selbst durchlaufen wollen, lernen Sie hier die wichtigen Begriffe kennen. Ziele Sie überblicken das Konzept und die Methoden von Six Sigma. Als Champion wählen Sie die richtigen Projekte und die für diese Projekte geeigneten Mitarbeiter und Mitarbei - terinnen aus. Sie sind mit Ihrer eigenen und allen anderen Rollen im Six Sigma Prozess vertraut. Sie kennen die Vorgehensweise für die erfolgreiche Einführung von Six Sigma. Zielgruppe Dieses Seminar ist speziell für Führungskräfte, Geschäftsführer sowie Entscheider konzipiert, die einen Überblick bekommen möchten, um die richtigen Projekte und das richtige Projektpersonal auswählen zu können. Inhalte Grundlagen Six Sigma Überblick/Grundlagen Six Sigma Konzept Strategie und Vorteile von Six Sigma Erfolgsfaktoren von Six Sigma Einbindung von Six Sigma in bestehenden Managementsysteme Projektauswahl Six Sigma Beispielprojekte Six Sigma Projektdefinition Ausrichtung der Projekte Six Sigma Entwicklungsphasen Finanzielle Richtlinien für Six Sigma Projekte Organisation bei Six Sigma Projekten Rollen und Verantwortlichkeiten Mitarbeiterauswahl und Unterstützung der Belts Projektsteuerung Change Management bei Six Sigma Projekten Prozesse verbessern DMAIC Phasen Integration von Lean und Six Sigma Auswahl Methoden und Techniken bei Six Sigma Potenzialanalyse Messsysteme

23 Firmeninterne Dienstleistungen Unsere Seminare bieten wir Ihnen auch für eine Gruppe Ihrer Mitarbeiter an. Ob Sie dafür auf unsere bewährten offenen Seminare zurückgreifen oder Inhalte und Vorgehen auf Ihre individuellen Erfordernisse anpassen, entscheiden Sie.

24 Prozessmanagement 6 gute Gründe sich für die SGO zu entscheiden Ausschliesslich praxisrelevante Inhalte Wir erfragen dafür in jeder Veranstaltung Ihre persönlichen Ziele und Wünsche. Zusätzlich werden Themen anhand von Praxisbeispielen der Teilnehmer erarbeitet. Fall - studien, in denen alle Methoden funktionieren aber leider nicht in Ihrem Alltag umsetzbar sind, werden Sie bei uns nicht finden. Im Gegensatz zu vielen unserer Mitbewerber erleben Sie bei uns Seminare mit Beratungs- und Workshopcharakter. 2. Beste Didaktik und Methodeneinsatz Wir wissen um den Unterschied zwischen Kennen und Können und verfolgen Lernziele konsequent. Es macht uns stolz, dass wir in Feedbacks immer wieder bestätigt bekommen, sehr anspruchsvoll auszubilden. Gruppen - arbeits ergeb nisse dienen als Gradmesser für Ihr Verständnis und werden kritisch beurteilt. Sie erlernen die Umsetzung der Problemlösung. 3. National und international anerkannte Dozenten und Netzwerke Jeder Dozent, mit dem Sie im Rahmen Ihrer Ausbildung arbeiten, verfügt über breites Fachwissen im jeweiligen Thema und ist insbesondere praxiserfahren auf dem Gebiet. Nachweis hierfür sind Führungs positionen, Seniorberater Mandate, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften und interna tionale Zertifizierungen. Zur Sicherung der Qualität in den Seminaren bilden sich unsere Dozenten regelmässig weiter. Gerne nehmen wir Ihr Feedback wertschätzend entgegen. 4. Multimediale und aktuelle Seminarunterlagen Seminarbegleitende Handouts höchster Qualität sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Ihre Veranstaltung. Sie erhalten zusätzlich hervorragende Literatur und Literaturhinweise, Fotoprotokolle zu Ihrem spezifischen Seminar und bei Bedarf Zugang auf internet basierte Lernplattformen. Für weiterführende Bücher oder Dienstleistungen aus unserem grossen Netzwerk bekommen Sie spezielle Konditionen. 5. Persönliche und individuelle Begleitung und Beratung Bereits bei unserem ersten Kontakt nehmen wir uns für Sie Zeit. Ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ziele sind Aus - gangs basis für Ihre Aus- und Weiterbildung bei der SGO. Sie können bereits besuchte Veranstaltungen anerkennen lassen oder individuelle Zahlungskonditionen vereinbaren. Während und zwischen den Kursen stehen wir Ihnen gerne täglich persönlich oder am Telefon zur Verfügung und auch nach Abschluss Ihrer Ausbildung begleiten wir Sie, wenn Sie möchten, bei Ihren nächsten Karriere schritten. 6. Investitionen in Qualität und Aktualität Ihre Beiträge und Gebühren investieren wir in die Weiter - entwicklung und Verbesserung der Seminare, welche Sie besuchen. Statt Werbespots im Fernsehen oder teuren Zeitungsanzeigen erhalten Sie aktuelle Trends, neue Entwicklungen und optimierte Abläufe in Ihrer Veranstaltung. Diese Grundhaltung und das kritische Feedback von Ihnen und Ihren Vorgängern sind die Basis dafür, dass Sie sich mit der SGO für den Qualitätsführer im jeweiligen Thema entscheiden. Auszug aus unserer Referenzenliste ABB Schweiz AG ABN AMRO BANK (Schweiz) AG AGG, Hochbauamt AGI IT Services AG Alcatel Schweiz AG Allianz Suisse AMPS GmbH AXA Winterthur Bank Julius Bär & CO AG Baloise Bank Britische Botschaft Schweiz Cablecom GmbH Caritas Schweiz Coca-Cola Beverages AG Credit Suisse Die Schweizerische Post Eidg. Personalamt Ergon Informatik AG F. Hoffmann-La Roche Ltd Flughafen Zürich Gesundheits- und Fürsorgedirektion Georg Fischer Piping System Globusgruppe Helsana Versicherungen AG Hirslandengruppe HWZ IBM (Schweiz) AG Inselspital Bern Institut Straumann AG Kantonalbanken Kantonale Verwaltungen Kuoni Manor AG Migros Genossenschaftsbund Möbel Pfister AG Neue Zürcher Zeitung (NZZ) Novartis Pharma AG Oerlikon Contraves AG OFF Consult AG Payserv AG PricewaterhouseCoopers AG Renault Nissan Suisse AG Ringier Print Zofingen AG Sarasin & Cie. SBB AG Schindler Aufzüge AG Schweizer Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) SoBa Bank SRG SSR idée suisse Stadt Zürich Swiss Life TDC Switzerland AG Telekurs Services UBS AG Universitätsspital Zürich Verkehrsbetriebe Zürich VP Bank Verwaltungs- und Privat- Bank Aktiengesellschaft, Vaduz ZKB

25 Wir trainieren Sie Prozessmanagement In einer solchen Welt kann man nur zusammenleben, wenn man nicht Miss trauen zur Grundlage seiner mensch lichen Handlung macht. Was wir brauchen, ist Mut zum Vertrauen. (Hans-Günther Sohl) Beatrix Thielert Bankkauffrau, Process Quality Analyst, Diplom-Psychologin, Themen: Prozessmanagement, Projektmanagement und Change Management. Bereichsleiterin Prozessmanagement bei SGO Training. Innovative Zielsetzungen lassen sich nur verwirklichen, wenn sie mit der richtigen Methodik angegangen werden. Gebhard Mayer Studium Elektrotechnik, Vertriebs-, Service- und Prüfingenieur, Leiter Entwicklung, Qualitäts management, Konstruktion in div. produzierenden Unternehmen,selbständiger Unter nehmens berater, Master Black Belt 25 Kein Motto zu haben ist auch eines... Silvano Caliaro Handelsdiplom, Eidg. Diplom-Organisator; Themen: Ganzheitliches Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Projektinitiative, Projektplanung, Projektsteuerung und -führung, Methoden und Techniken der Projektarbeit, Entscheidungstechniken, Prozessorganisation, Aufbauorganisation. Nicht weil es so schwierig ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es so schwierig. (Seneca). Marc Richter Diplom-Kaufmann, Fachkoordinator und Themenverantwortlicher Prozess- und Organisationsmangement. Schnittstellenkompetenz zu Controlling, Marketing und Human Ressources. Der eine wartet, bis die Zeit sich wandelt der andere sieht die Chance und er handelt. (Dante Alighieri) Dr. Guido Fischermanns Diplom-Kaufmann mit den Schwerpunkten Organisation und Controlling. Themen: Projekt-, Prozess- und Organisationsmanagement, Lehrbeauftragter Uni Giessen, Geschäftsführer und Gesellschafter von ibo Beratung und Training. Das beste an der Zukunft ist, dass niemals zwei Tage auf einmal kommen. (Dean Acheson) Philipp von Einem Agrarwissenschaftler, Arbeits-, Berufsund Wirtschaftspädagoge, Pro jektleiter - erfah run gen in Kanada, Indien, Haiti, Benin und Mali; Themen: Projektmanagement, Führung.