Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge Charakteristika und Besonderheiten. Stuttgart, 11. April 2014 SCMT Unternehmerforum 2014

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1 Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge Charakteristika und Besonderheiten Stuttgart, 11. April 2014 SCMT Unternehmerforum 2014

2 Einleitung "Manche Leute halten den Unternehmer für einen räudigen Wolf, den man totschlagen müsse. Andere sehen in ihm eine Kuh, die man ununterbrochen melken könne. Nur wenige erkennen in ihm das Pferd, das den Karren zieht." Sir Winston Churchill 11. April 2014 I Folie 2

3 Dimensionen und Herausforderungen im mittelständischen Familienunternehmen Familie Eigentum Führung Unternehmen Quelle: Klein, April 2014 I Folie 3

4 Charakteristika von Familienunternehmen Stärken I Typische Stärken von Familienunternehmen, die beispielsweise strategisch langfristige Entscheide positiv beeinflussen können: Starke Ressourcenorientierung Tiefere Kostenstrukturen Langsameres, geordnetes Wachstum, Sorge um die Belegschaft und eine tief verwurzelte Loyalität den Mitarbeitenden gegenüber Langfristig, kontinuierliches Engagement der Familie Wichtigkeit der Familienharmonie als Grundlage Ein Mehr-Generationen Führungsverständnis und -verhalten Starker Einfluss des Verwaltungsrates/des Aufsichtsrates auf die effektive Umsetzung von Strategien 11. April 2014 I Folie 4

5 Charakteristika von Familienunternehmen Stärken II Daneben weisen Familienunternehmen weitere immanente Stärken auf, die richtig angewandt, einen Strategieprozess ebenfalls stark begünstigen helfen. 1. Die Entscheidungsprozesse im Verwaltungsrat/Aufsichtsrat und/oder der Geschäftsführung und bei den Inhabern sind in der Regel einfach, schnell und dadurch effektiver. 2. Familienunternehmen weisen Kontrollsysteme auf, die flexibel auf Veränderungen reagieren und dadurch unkonventionelle Strategien begünstigen und stark beschleunigen. 3. Managementsysteme in Familienunternehmen sind meist darauf ausgerichtet, produktive Prozesse zu begünstigen und das Engagement der Belegschaft wesentlich zu erhöhen. 4. Dies alles führt dazu, dass Familienunternehmen eher in der Lage sind langfristige, oft ertragsreichere Strategien zu verfolgen, trotz kurzfristigen Risiken oder (Mehr-)Kosten. 11. April 2014 I Folie 5

6 Familie versus Unternehmen: Prägende Unterschiede family first Familie Maximen wie Traditionen, Sicherheit, Kontinuität herrschen vor Die menschliche Intuition (das Bauchgefühl) prägt die Ausrichtung Unternehmen Hohes Mass an Zweckrationalismus, ökonomische Logik, Anpassungsfähigkeit ist anzutreffen business first Quelle: Halter, April 2014 I Folie 6

7 Familie versus Unternehmen: Merkmale und Ausprägungen Merkmale Familie Unternehmen Erwartungshaltung Ä gefühlsbetonte Ä klare Leistungs- und Beziehungserwartungen Verhaltenserwartungen Identität Ä personenorientiert Ä funktionsorientiert Kommunikation Ä primär mündlich Ä primär schriftlich Orientierung Ä innen orientiert Ä aussen orientiert Risikoverständnis Ä risiskoavers Ä risikofreudig Veränderungsbereitschaft Ä neuerungsfeindlich Ä innovationsfreundlich Lebensdauer Ä begrenzt Ä unbegrenzt family first business first Quelle: Halter, April 2014 I Folie 7

8 Charakteristika von Familienunternehmen Schwächen I Ein Familienunternehmen ist eine Symbiose aus Familie und Unternehmen. Je nach Ausgestaltung können dadurch aber auch spezifische Schwächen entstehen: 1. Strategische Starrheit Ausstiegszenarien für einzelne Familienmitglieder sind oft schwierig, dadurch verbleiben Familienmitglieder im Gesellschafter- oder Managementkreis (VR), deren Verbleib nicht konstruktiv manchmal sogar schädlich ist. Ä Strategisch wichtige Entscheidungen werden suboptimal getroffen, bis hin zur eigentlichen Lähmung des Unternehmens 2. Finanzielle Starrheit Ungünstige Verhaltensmuster bei finanziellen Entscheidungen, insbesondere bei der Gewinndisziplin. Eine geringere Verschuldung, Sicherheit, risikoaverse Entscheidungen in Finanzfragen sind recht typisch bei Familienunternehmen. Ä Finanzielle Trägheit, geringere Gewinndisziplin dafür in der Regel langfristig orientierte Investitionsbereitschaft 11. April 2014 I Folie 8

9 Charakteristika von Familienunternehmen Schwächen II 3. Ineffiziente gegenseitige Überwachung Wichtig bei Familienunternehmen, wo mehrere Familienmitglieder in unterschiedlichen hierarchischen Positionen tätig sind. 4. Interessenskonflikte Im Zusammenhang mit Punkt 3: Ineffiziente gegenseitige Überwachung steht auch die Gefahr von Interessenskonflikten unter den Familieneigentümern und -managern. Ä z.b. über die Verwendung von Dividenden, der Art der Investitionen oder bezüglich privater Bezüge aus dem Unternehmen 5. Ungenügende Informationsverarbeitung Informationen über Markt- und Produktentwicklungen, Entscheidungsgrundlagen für Investitionen werden bei Familienunternehmen mit deutlich weniger Personen besprochen als in Nicht-Familienunternehmen Ä Gefahr der selbstzentrierten Sichtweise, selektive Wahrnehmung des (Markt-)Umfeldes, selbsterfüllende Prophezeiung. 11. April 2014 I Folie 9

10 Unternehmensnachfolge Gesagt... ist noch nicht gehört. Gehört... ist noch nicht verstanden Verstanden... ist noch nicht einverstanden Einverstanden... ist noch nicht durchgeführt Durchgeführt... ist noch nicht erfolgreich durchgeführt Einmal erfolgreich... ist noch nicht auf Dauer erfolgreich Der Prototyp des kommunikativen Realitätsverlustes wäre also ein Chef, der sich etwas denkt, vielleicht gelegentlich erwähnt und sich der Illusion hingibt, dass es damit dauerhaft und erfolgreich installiert sei. Quelle: Schwarz April 2014 I Folie 10

11 Unternehmensnachfolge Handlungsfelder Nachfolgeprozessphasen Top Down Planungsansatz Betrachtungszeithorizonte Normativ Welche Werte / Wertvorstellungen teilen Übergeber und Nachfolger Strategisch Welche strategische Position wird das Unternehmen in Zukunft einnehmen? Operativ Was wird wie übergeben? Phase I Vorbereitung 5 8 Jahre Phase II Durchführung ½ 1 Jahr Phase III Nachbereitung 1 2 Jahre Individuum Unternehmen Aspekte emotionale ehe-, erbsteuerrechtliche und betriebswirtschaftliche finanzielle, gesellschaftsrechtliche Quelle: Frey, April 2014 I Folie 11

12 Unternehmensnachfolge Das St.Galler Nachfolgemodell Nachfolge- regelung Sicherheit Vorsorge und Stabilität und Fitness des Unternehmens Quelle: Halter, Schröder, 2010 strategisch 11. April 2014 I Folie 12

13 Unternehmensnachfolge Gestaltungsdimensionen Drei Wege - unterschiedliche Informationsasymmetrien Family Buy Out (FBO) Management Buy Out (MBO) Management Buy In (MBI) ü û û ü û û Familie Unternehmen Familie Unternehmen Familie Unternehmen Quelle Halter, April 2014 I Folie 13

14 Unternehmensnachfolge Klärung der Erwartungshaltungen Dienstleister Familienunternehmen ÜberGeber ÜberNehmer Quelle: Halter, Schröder, April 2014 I Folie 14

15 Fazit - Unternehmensnachfolge Lust bekommen an der Gestaltung von Szenarien Was sollen wir übertragen? Eigentum Führung / Leadership Vermögen An wen sollen wir übertragen? Family BuyOut Management BuyOut Management BuyIn Stiftung etc. Was ist das Übertragungsobjekt? Asset-Deal / Share-Deal Geschäftsmodell Wann sollten wir übertragen Alles auf Einmal In Teilschritten. Denken in Szenarien!... «DIE» Lösung gibt es nicht 11. April 2014 I Folie 15

16 Ihr Kontakt KMU-HSG Bild manuell einfügen Bildgrösse: Höhe = 6.1 Breite = 5.7 Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a CH St.Gallen / SCHWEIZ Telefon Allgemein Urs Frey Telefon Direktwahl Adresse urs.frey@unisg.ch 11. April 2014 I Folie 16

17 Und nun zum Praxisfall Chemotechnik Abstatt GmbH Stiftung als Instrument der Unternehmensnachfolge 11. April 2014 I Folie 17