Coaching Circle. Von der Reflektion zur Aktion. Transferorientiertes Lernen und Selbstlernkompetenz

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1 Coaching Circle Von der Reflektion zur Aktion Transferorientiertes Lernen und Selbstlernkompetenz 1

2 Ihre Referentinnen Annette Fredrich Diplom-Psychologin Partnerin Hamburger BeraterContor Schwerpunkte: Management-Trainings Coaching Circle Change Management Beratung Teamentwicklung Einzel-Coaching Annette Vorwerk-Behrend Diplom-Kauffrau Partnerin Hamburger BeraterContor Schwerpunkte: Management-Trainings Coaching Change Mangement Beratung Teamentwicklung PE-Beratung 2

3 Das Hamburger BeraterContor 3

4 Einige Thesen zum Lernen von Führungskräften Lernen im Sinne einer Erweiterung des Verhaltensrepertoires findet nicht in Seminaren statt Der Transfer bleibt selbst bei exzellenten Seminaren oft an der Schwelle zum Seminarraum hängen Learning by Doing: Menschen Lernen durch Erfahrung Es gibt Menschen, die machen ein Leben lang Erfahrungen, ohne etwas dazu zu lernen Lernen passiert durch die bewusste Reflektion gemachter Erfahrungen Lernen passiert durch das aktive Experimentieren mit dem eigenen Verhalten Führungskräfte brauchen den Erfahrungsaustausch... und fürchten ihn zugleich 4

5 Was sind CoachingCircle? Andere verwandte Methoden und Begriffe: Intervision Kollegiale Beratung Führungswerkstatt Gruppencoaching, Coaching Team Merkmale des CoachingCircle: 6-8 Führungskräfte mit vergleichbarer Verantwortung und Erfahrung aus demselben oder unterschiedlichen Unternehmen Arbeiten nach einem strukturierten Verfahren der kollegialen Beratung Unter der Anleitung eines Coaches/ Moderators In regelmäßigen Zeitabständen Zu Praxisthemen aus ihrem Führungsalltag 5

6 Themen, die im CC bearbeitet werden können Schwierige Führungssituationen mit Mitarbeitern und Teams Unklare Entscheidungssituationen Akute Krisen- oder Konfliktsituationen Die Wirkung der persönlichen Muster Der Einfluss persönlicher Einstellungen, Werte und Überzeugungen auf das eigene Führungshandeln Das Steuern von komplexen (Veränderungs-)prozessen Fragen der individuellen Berufs- und Lebensplanung Neuorientierung in neuen Positionen... 6

7 Der Nutzen des CoachingCircle Für die Führungskraft Vielfältige Anregungen zur Lösung schwieriger Führungs-situationen; Probleme werden zu lösbaren Aufgaben Förderung der eigenen Kreativität und Problemlösekompetenz Steigerung der eigenen Coaching-Kompetenz Erweiterung des persönlichen Bezugsrahmens Netzwerkbildung Reflexion und Feedback zur eigenen Wirkung Für das Unternehmen Zeiteffiziente Führungskräfteförderung Steigerung einer Vertrauenskultur im Unternehmen Erhöhung der Selbstlernkompetenz der Führungskräfte Bedarfs- und personenzentriertes Personalentwicklungsangebot 7

8 Die Magie der Verfahrens Hubschrauberperspektive für den Fallbringer Perspektivwechsel durch viele Bezugsrahmen Handlungsmotivation durch vielfältige Lösungsansätze Zutrauen in die Lösbarkeit schwieriger Situationen Vom Problem zur lösbaren Aufgabe Wertschätzung der Kompetenz aller Teilnehmer Zeiteffizienz durch klare Struktur Unbewusstes bewusst machen Trittbrettlernen aus fremden Anliegen 8

9 Die Grundstruktur: Intervision Phase 1:A Problemschilderung, B (wenig) Nachfragen Phase 2:B Feedback (Eindrücke, Gefühle, Assoziationen, Hypothesen..., ABER keine Lösungen!) Phase 3:A Auswahl der Treffer Phase 4:B Lösungsideen zu den Treffern Phase 5:A Auswahl der Treffer Phase 6:A + B: Konkretisierung, nächste Schritte, ggf. Übungen Phase 7:A + B: Metaebene: Wie war der Verlauf? Ist das Ergebnis zufriedenstellend? 9

10 Voraussetzungen für die kollegiale Beratung Spielregeln in der Gruppe: Vertrauen: damit miteinander offen gesprochen werden kann. Vertraulichkeit: Verschwiegenheit über Inhalt und Abläufe nach außen Unterstützung: Bemühen um gegenseitige Hilfestellung Wertschätzung: damit Vertrauen entstehen kann. Der eingebrachte Fall sollte folgende Kriterien erfüllen: Aktualität für den Fallbringer Persönlicher Bezug Handlungs-/Veränderungsdruck, Energie auf Seiten des Fallbringers Als Schlüsselfrage formulierbar sein ( Wie kann ich... ) Bezogen auf eine konkrete Situation, Verhaltensweise, ein persönliches Muster 10

11 Rollen in der Intervision/ Kollegialen Beratung Wenn genügend Personen (6-8) vorhanden sind, können folgende Rollen vergeben werden: Fallbringer Protokollant Moderator Reflecting Team, Berater 11

12 Beispiele für erlebnisaktivierende Methoden Schlüsselfrage (er-)finden Diagnostische Rollenspiele Arbeit mit Teambausteinen (Team-)aufstellungen Mehr-Stuhl-Settings Arbeit mit dem inneren Team Resonanz-Runde ( Partygespräch ) Lösungsorientierte Rollenspiele Actstorming 12

13 Methoden zur Erhebung von Anliegen/ Themen Hebammengespräch Anliegenhaus Vorgeschaltete Führungsfeedbacks, z.b Beurteilungen Job Challenge Profile Analyse bestehender Lernfelder des beruflichen Umfeldes Nutzen der Lernfelder für die eigene berufliche Entwicklung 13

14 Das Anliegengespräch Das Vier-Felder-Schema Überschrift Systemischer Kontext: Erläuterung des strukturierten Hintergrundes Schlüsselsituation: Typisches Beispiel mit O-Zitaten der beteiligten Personen Formulierung des Anliegens: wie kann ich... ; hier Zielvorstellung konkretisieren Innere Situation: Gedanken, Gefühle, innere Stimmen des Anliegenträgers 14

15 Unsere bisherigen Erfahrungen Gut geeignet für erfahrene Führungskräften Die klare Struktur und Zeitökonomie wird sehr positiv bewertet Die TeilnehmerInnen werden sehr schnell befähigt, die Methode in Eigenregie anzuwenden Es entsteht eine hohe Motivation, Probleme anzugehen Der Transfer (Umsetzung konkreter Vorhaben) ist sehr hoch Die Methode ist sehr gut kombinierbar mit anderen Verfahren zur personennahen Entwicklung von Führungskräften, (z.b. 360 Feedback) Es entsteht eine hohe energetische Dichte, Nähe, Intensität aber... 15

16 ... Unsere bisherigen Erfahrungen Weniger geeignet für Führungsnachwuchskräfte Die Fälle müssen den Kriterien genügen, damit genügend Energie in der Gruppe ist Die Methode allein führt nach kurzer Zeit zu Ermüdungserscheinungen Ergänzende erlebnisaktivierende Methoden benötigen meistens einen erfahrenen Coach/ Moderator Es entsteht meistens auch der Bedarf nach zusätzlichem Input/ Hintergrundwissen zu bestimmten Themen Ein optimales Modell (unternehmensübergreifende CoachingCircle) haben wir bisher nur in Ansätzen verwirklichen können 16

17 Der Foliensatz im Internet: Hamburger BeraterContor http: // Unter Aktuelles + Downloads 17

18 Der Transfer in den Alltag Die fallbezogenen Ergebnisse/ Ideen sind in der Regel Sehr konkret und praxisnah Kreativ und anregend Und motivieren daher zum ausprobieren/ umsetzen Probleme werden zu lösbaren Aufgaben Die Handlungsmotivation steigt Die wiederholte Teamberatung ermöglicht Kontinuität Ein Anliegen kann über mehrere Treffen hinweg verfolgt und weiter entwickelt werden 18

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