- K r ä f t e s a m m e l n

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1 - K r ä f t e s a m m e l n Ergebnisorientierte Unternehmensentwicklung nach der Fusion von drei Banken 1. Die Idee in Kürze Es gibt sie doch, die guten Beispiele von gelungenen Fusionen: In zentralen Unternehmensfeldern werden die beabsichtigten Synergieeffekte, die positiven wirtschaftlichen Ziele und manchmal sogar die ersehnten Quantensprünge mit hoher Wahrscheinlichkeit dann erreicht, wenn die Verantwortlichen im Lauf des Veränderungsprozesses grundlegende (Um-) Ordnungsprinzipien konsequent berücksichtigen. An einem Beispiel beschreiben wir hier deshalb die wesentlichen wirtschaftlichen Ergebnisse des bisherigen Organisationsentwicklungs-Prozesses (Kap. 3+4) die vier entscheidenden Prinzipien, welche die Beteiligten in dem Veränderungsprozess beachtet haben, (Kap.5) die wirksamsten Interventionen und Tools, die zu der erfolgreichen Veränderung in einer fusionierten Bank in Deutschland beigetragen haben. (Kap.5) 2. Der Start in die Fusion, der Start in das Projekt Im Jahr 2001 wurde in Deutschland durch die Fusion von drei Banken ein neues Bankinstitut gebildet. Die Ausgangslage der Bank zum Start der Fusion war klar: dringend muss die wirtschaftliche Talsohle verlassen werden, in welche die Bank durch den kritischen Zustand von zwei der neu hinzu gekommenen Fusionspartnern geraten war. Von Anfang an war allen Beteiligten die unbedingte Notwendigkeit und Dringlichkeit bewusst, mit der die vom Vorstand gesetzten Ziele erreicht werden mussten. Thomas Huber Change Consultants Seite 1 von 13

2 Eindeutige wirtschaftliche Ziele für die gesamte Bank standen dementsprechend klar im Pflichtenheft des Projekts, welches zur erfolgreichen Umsetzung der Fusion aufgesetzt worden war. 3. Resultate in 2004: Die harten Fakten Bevor wir auf die Veränderungsprinzipien eingehen, werden wir zunächst die wesentlichen Ergebnisse zur Geschäfts- und Unternehmensentwicklung beschreiben, die durch das Projekt in der neuen Bank erzielt worden sind: Steigerung des Kreditgeschäftes: um 30% seit dem Jahr 2001 Steigerung der Investmentfond Ratenverträge: um 60% seit dem Jahr 2001 Steigerung des Bauspargeschäftes: um 60% seit dem Jahr 2001 Steigerung der Versicherungsdienstleistungen: um 70% seit dem Jahr 2001 Verbesserung der Relation Kundenberater zu Servicemitarbeiter : von 1:1,3 auf 1:0,8 (!) Steigerung der explizit vertriebs- und verkaufsrelevanten Aktionen: von 0 (!) auf 150 (!) pro Jahr Steigerung der Anzahl exzellenter Vertriebsmitarbeiter : von 50 auf 105 (!) Mitarbeiter; (Mitglied des Star Clubs wird, wer besonders anspruchsvolle Vertriebskennzahlen erreicht) Senkung der Sachkosten: um 10% unter den Wert des Jahres 2001 Beschleunigung der Kreditbearbeitung um 20 25% (weitere Stufen sind vorgesehen) Meist überdurchschnittliche Verbesserung aller Kennzahlen im Vergleich mit ähnlichen Banken Anzahl der Mitarbeiter der Bank: ist gleich geblieben Das sind die wichtigsten Fakten auf der betriebswirtschaftlichen Ebene. Thomas Huber Change Consultants Seite 2 von 13

3 4. Resultate in 2004: und die weichen Fakten Über diese betriebswirtschaftlichen Fakten hinaus werden aus der Bank noch folgende Veränderungen berichtet: die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter ist gleich geblieben; gleichzeitig wurden jedoch 8% der Servicemitarbeiter zu Kundenberater höher qualifiziert es gibt eine transparente Kommunikationsstruktur im gesamten Haus, bestehend aus zentralen Prozessen (Strategie- und Planungsprozess) sowie koordinierte Treffen wichtiger Entscheidungsgremien (Vorstand, erweiterter Vorstand, Führungskreis, Vertriebs-jour fixe, Kommunikationstreffen der Filialbereich usw.) die Kommunikation im Führungskreis der Bank (80 Führungskräfte) ist um Galaxien besser geworden (Zitat) Feedback wird im gesamten Haus offener und vor allem hierarchiefreier gegeben zwischen den Regionen (nach denen die Bank ihre Geschäftsbearbeitung aufteilt) besteht ein gemeinsam vereinbartes und durchgeführtes Benchmarking Koordination aller Vertriebsaktivitäten in der gesamten Bank durch eine Initiative der Vertriebsmitarbeiterinnen und mitarbeiter wurde eine neue Abteilung gegründet, die sich aus Spezialisten für Baufinanzierung zusammen setzt dadurch wird in der Bank die professionelle Bearbeitung eines bis dahin nicht abgedeckten Geschäftsfeldes möglich 5. Erfolgreiche Handlungsmuster im Veränderungsprozess Für die Führungskräfte der Bank und für uns Berater, die den Veränderungsprozess dieser Bank in der Nach-Fusions-Zeit begleitet haben, stellt sich die Frage nach den lessons learned, nach den wesentlichen und zentralen Ereignissen und Prozessen, die einer solch positiven Entwicklung den Weg geebnet haben. Thomas Huber Change Consultants Seite 3 von 13

4 5.1. Veränderungsprinzip 1: Klare Ziele Klare Zuständigkeit Da der Vertrieb in dieser Bank den größten Einfluss auf deren Ergebnisse hat, wurde ein Projektteam installiert, das vor allem aus Führungskräften des Vertriebs bestand (und nicht z.b. aus der Abteilung Organisation ). Von Anfang an hatten also nicht ausschließlich der Vorstand und schon gar nicht die externen Berater, sondern in erster Linie die Führungskräfte des Vertriebs die Verantwortung über Erfolg und Misserfolg der gesamten Fusion. Der Grund liegt auf der Hand: Die Fusion wurde zunächst fast ausschließlich von den marktnahen Bereichen getrieben. Der Nutzen dieser Regelung war enorm: Die Nähe zum Kunden und seinen Anforderungen brachte enorm viel Entwicklungsenergie während des ganzen immer noch laufenden - Veränderungsprozesses. Die Situation war für die Führungskräfte im Vertrieb nicht einfach: eine solche Verantwortung waren sie nicht gewohnt. Im Lauf des Entwicklungsprozesses war es deshalb immer wieder erforderlich, die Frage Wer übernimmt gerade Verantwortung für und in Bezug worauf? zu überprüfen: Nicht selten war z.b. die zunächst nicht ausgesprochene Erwartung an die Berater im Raum, doch Verantwortung im Sinne einer Management-Ersatz-Funktion zu übernehmen. Mit Hilfe der Metaebene (siehe Kapitel 5.4) ist es dann gelungen, diese Erwartungen transparent zu machen und die jeweils herrenlos herumliegende Verantwortung eindeutig zuzuordnen. Diese Bürde der Verantwortung wuchs bei den Führungskräften teilweise freilich mit der Erkenntnis. Dies war jedoch ein nicht zu vermeidender und doch langfristig so entscheidender Lernprozess für die gesamte Bank. 5.2 Veränderungsprinzip 2: Offene und ergebnisorientierte Veränderungsprozesse Das Ziel eines Segelschiffes richtet sich nach dem Willen des Kapitäns der Kurs nicht! Die Ziele waren klar, die Projektorganisation ebenfalls. Aber wie die Ziele erreicht werden könnten, welcher Kurs zu den Zielen führt das war nicht von Beginn an klar, es gab keinen großen erfolgversprechenden Masterplan, es gab keine Illusion der Sicherheit durch eine verheißungsvolle Road Map. Im Veränderungsprinzip: offene und ergebnisorientierte Veränderungsprozesses beschreiben wir, in welchen Entwicklungs-Phasen solche Prozesse idealtypisch verlaufen. Thomas Huber Change Consultants Seite 4 von 13

5 Analyse im offenen Prozess: Der Perspektivwechsel im Wirkungsmodell In dem Veränderungsprozess war es ein durchgehendes Prinzip, mit offenen und gleichzeitig gesteuerten, ergebnisorientierten Veränderungsprozessen zu arbeiten. Die Projektgruppe betrachtete gemeinsam mit den Beratern im Perspektivwechsel die jeweils aktuelle Situation aus verschiedenen Blickwinkeln. Intervention für den Perspektivwechsel: Wirkungsmodell und systemische Fragen Damit das Projektteam und die Berater die wesentlichen Auswirkungen der geplanten Veränderung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und verstehen konnten, wurden systemische Fragen und das Wirkungsmodell angewendet: Wenn die Fakten sprechen würden, was würden die Fakten sagen?, was würden die Kunden sagen?, Was ist die eigene Einschätzung der Projektgruppe?, Was wäre die Einschätzung der Mitarbeiter?, Was wäre die Sicht der Führungskräfte? Welche Abteilungen sind besonders / weniger betroffen? Auf welcher der Ebenen im Wirkungsmodell wirkt sich die Fusion besonders aus? (siehe Grafik), Grafik: Wirkungsmodell für organisatorische Veränderungen Allen Beteiligten fielen diese typischen Perspektivwechsel nach kurzer Übungszeit leicht. Sie hatten den Effekt, dass die Projektmitglieder bald nicht mehr nach richtig und falsch, nach wahr und unwahr suchten, sondern in sehr intensiven Diskussionen die Einflüsse, Entwicklungsrichtungen und Vorgehen ermittelten, die IHRER Ansicht nach für die Bank SINN machten und für die sie gemeinsame Verantwortung übernehmen konnten. Das Thomas Huber Change Consultants Seite 5 von 13

6 Ergebnis dieser zunächst intuitiv entdeckten und dann sorgfältig ausgearbeiteten Aspekte waren die strategischen Hebel, an denen die nächste geplante Veränderung ansetzen sollte. Beispiel für einen strategischen Hebel: So hatte z.b. die Projektgruppe zu Beginn des Projektes die Idee, Coachingseminare durch zu führen, um den Führungskräften beizubringen, wie diese in Zukunft führen sollten. In intensiven gemeinsamen Bewertungen der Situation mit den Beratern wurde aber deutlich, dass es zum gegebenen Zeitpunkt bei den 50 Führungskräften im Vertrieb weder ein gemeinsames Bild vom zukünftigen Unternehmen noch von zukünftiger Führung im Vertrieb gab. Ein Coaching-Seminar war also noch verfrüht. Statt dessen war es erforderlich, sich dieses noch fehlende Bild von der eigenen Führung im neuen Unternehmen zu erarbeiten. Intervention: freiwilliges Einzelcoaching Schritt für Schritt Deshalb forderten zunächst die vier hierarchisch höchsten Führungskräfte Einzelcoaching an. Das Schwerpunkt-Thema: Führung und eigene Führungsrolle im Vertrieb.. Aufgrund der positiven Erfahrungen dieser ersten Coaching Kandidaten und einer deutlich erkennbaren erhöhten Selbststeuerungs- und Führungskompetenz wurde 35 weiteren Führungskräften der nächsten Führungsebene ebenfalls funktionsbezogenes Einzelcoaching angeboten und von diesen wahrgenommen. Diese Einzelcoachings brachten bei den allermeisten der Führungskräfte wesentliche Erkenntnisse und die Weiterentwicklung ihrer Führungsrolle: Der Chef war nicht mehr als bester Verkäufer gefragt, sondern als Förderer und Entwickler seiner Verkäufer. Damit brachten sie den gesamten Veränderungsprozess im Vertrieb wesentlich voran ein strategischer Hebel hatte gewirkt. Fortschritt im offenen Prozess: Der Entwurf und die Definition zukünftiger Ergebnisse War der Perspektivwechsel noch relativ leicht machbar, wuchs die Herausforderung in der Ergebnisdefinition. Die zentrale Frage war hier: Welche Ergebnisse müssen wir mit den nächsten Schritten/Interventionen des Projektes erreichen und zwar zunächst einmal unabhängig davon, wie diese Interventionen genau ablaufen werden? Thomas Huber Change Consultants Seite 6 von 13

7 Tool: Drei Ebenen der Ziel- und Ergebnisdefinition Die zukünftig zu erreichenden Ergebnisse / Ziele wurden auf drei Ebenen definiert: Ebene A wirtschaftliche Daten, (z.b. Steigerung des Versicherungsgeschäftes um 15%) Ebene B Struktur und Prozesse (z.b. verändertes Vorgehen bei der leistungsorientierten Vergütung ) Ebene C Einstellungen und Verhalten (z.b. deutliche Intensivierung der regionenübergreifenden Zusammenarbeit aller Führungskräfte). Wirtschaftliche Ziele Strukturen und Prozesse Einstellungen und Verhalten Schon die möglichst konkrete Definition der Ziele auf den drei Ebenen war herausfordernd gerade weil sie die Basis für alle später zu erreichenden Ergebnisse sein sollten. Besonders grenzüberschreitend war es jedoch für die Mitglieder der Projektgruppe (und die meisten Beteiligten im Veränderungsprozess), sich die erwünschten zukünftigen Resultate bildhaftkonkret vorzustellen und operationalisiert zu formulieren im sicheren Un-Wissen über das genaue Aussehen der jeweiligen späteren Interventionen, mit denen diese Ergebnisse dann auch tatsächlich erreicht werden sollten. Intervention für s Unvorstellbare: die Wunderfrage Äußerst hilfreich war in diesen Phasen der Unvorstellbarkeit die Wunderfrage von Steve de Shazer. Wir setzten sie in unterschiedlichen Varianten bei der Arbeit mit dem Projektteam ein. So lautete die Frage z.b. während der Vorbereitung auf die erste Großgruppenveranstaltung: Bitte stellen Sie sich vor, die Veranstaltung ist in idealer Weise verlaufen und hat genau die Ergebnisse und Auswirkungen, die Sie sich gewünscht haben: Welche Veränderungen können sie dann im Verhalten der Führungskräften des Vertriebs konkret beobachten? Der Fokus wurde somit auf die zu erzielenden Ergebnisse gerichtet und die Denkblockade ich-kann-mir-nicht-vorstellen-wie-so-eine-veranstaltung-aussehen-kann erfolgreich überwunden. Thomas Huber Change Consultants Seite 7 von 13

8 Sehr häufig wurden die Veränderungsziele auf der Ebene Einstellung und Verhalten als erste bearbeitet. Dies geschah meistens nach eingehender Diskussion und mit der Erwartung (und später immer wieder bestätigten Erfahrung), dass sich Prozesse und Struktur und wirtschaftliche Daten dann gut entwickeln, wenn die Einstellungs- und Verhaltensebene sorgfältig vorbereitet wurde. Offener Prozess gewinnt Gestalt: Interventionen gestalten An diesem Punkt angekommen, sind die Entwicklungsziele nun klar: wirtschaftliche Ziele, Prozessziele und Einstellungs-/Verhaltensziele sind definiert. Aber wie sehen mögliche Interventionen aus, die diese Ergebnisse erzielen? Und wie können wir als Projektteam eine Maßnahme aktiv in unserem Unternehmen vertreten und umsetzen, deren Ablauf wir noch nicht selbst erlebt haben?. Eine spannende Phase, denn immer hing die Zielerreichung davon ab, welche Maßnahmen sich die Bank und die Berater (also das Beratungssystem als Ganzes) vorstellen konnten und für welche Interventionen sich alle Beteiligten bereit fühlten. Das Projektteam war hier das Labor : hier diskutierten Projektmitglieder und Berater intensiv, welche Art von Intervention dem Unternehmen angemessen war, welche Maßnahme den größten Fortschritt in die erwünschte Ergebnisrichtung bringen würde. So lag z.b. bei dem Ziel stärkere Verantwortungsübernahme aller Führungskräfte für die Veränderungsprozesse die Intervention Führungsseminar nahe weil Seminare im Unternehmen bekannt waren. Aber würden sechs dreitägige Seminare zu je 12 Teilnehmern die erforderliche Veränderung im Mind Set der Beteiligten bewirken? Die Wahrscheinlichkeit wurde von der Projektgruppe als eher gering eingeschätzt. Was wäre also eine stärker ergebnisfördernde Maßnahme? Verschiedene Großgruppen- Arten waren in der Bank bis dahin völlig unbekannt. Aber nach eingehender Diskussion von unterschiedlicher Design-Varianten (Input der Berater) wurden zu wichtigen Meilensteinen des Projektes von der Projektgruppe mehrfach Großgruppen-Formen sorgfältig vorbereitet und durchgeführt (Open Space, Zukunftskonferenz und speziell entwickelte Mischformen). Die Ergebnisse waren begeisternd: Die meisten dieser großen Veranstaltungen brachten wichtige Entwicklungen der Mind Sets, der Einstellungen von Mitarbeitern und Führungs- Thomas Huber Change Consultants Seite 8 von 13

9 kräften sowie Durchbrüche in Richtung der erforderlichen übergreifenden Kommunikation und Vernetzung der fusionierten Bereiche. Charakteristisch ist, dass in dieser Phase der ganze Veränderungsprozess eben noch nicht vollständig durchgeplant war. Die Veränderungsstrategie und die Interventionen sind in intensiven und spannenden Entstehungsprozessen gewachsen. Die starke Ergebnisorientierung führte beim Projektteam und allen Beteiligten zu mehr und mehr Klarheit darüber, wo die strategischen Ansatzpunkte waren. Typisch für die praktizierte Beteiligung und den offenen Veränderungsverlauf ist, dass sich die Anzahl der an der Reorganisation beteiligten Personen stetig vergrößerte. Zu Beginn waren von den rund 1500 Mitarbeitern der Bank ca. 20 direkt in das Projekt einbezogen. Je nach Themenstellung und Zielsetzung im Veränderungsprozess veränderten sich die Personengruppen und deren Anzahl: die Veranstaltungen mit den Führungskräften des Marktes bezogen ca. 30 Personen ein, die Open Spaces des neu installierten Führungskreises des Gesamthauses umfassten 80 Personen, an der Zukunftskonferenz für die Bank nahmen rund 150 Personen teil und an den Open Spaces im Vertrieb beteiligten sich bis zu 250 Mitarbeiter aus dem Service und der Kundenberatung in sehr aktiver und kreativer Weise. Der Effekt dieser ergebnisorientierten Zusammensetzung der Gruppen ist, dass die Themen, die von herausragender Bedeutung für die Weiterentwicklung des jeweiligen Teil-Systems sind, durch die Mitwirkung aller Know How Träger leichter entdeckt werden können. Werden solche zentrale Themen in einer guten und annehmbaren Weise öffentlich benannt und dann gemeinsam bearbeitet, ist die geplante Lösung schon bei allen Systemmitgliedern bekannt. Die Umsetzung findet von Anfang an auf einer breiten Basis statt, die erwünschten Ergebnisse entstehen schneller. Außerdem wuchsen mit der offenen, beteiligungsorientierten Form der Veränderung das Commitment und das Vertrauen in die eigene Fähigkeit des Projektteams, auch risikoreiche und dadurch vielversprechende Interventionen wirklich erfolgreich durchzuführen. Thomas Huber Change Consultants Seite 9 von 13

10 5.3 Veränderungsprinzip 3: Simultane Arbeit an der Strategie, der Kultur und der Struktur Wenn anspruchsvolle wirtschaftliche Ziele erreicht werden sollen, muss der Boden für die Zielerreichung unausweichlich im Dreieck von Strategie, Struktur und Kultur bereitet werden. Strategie Kultur Struktur. Die kontinuierliche Beschleunigung der Kreditbearbeitung (Struktur) z.b. ist das Ergebnis offener Diskussion und Veränderung betrieblicher Prozesse unter Mitarbeit aller am Prozess Beteiligten (Kultur). Die drastische Steigerung der Vertriebsergebnisse z.b. ist das Resultat der Veränderung von Einstellung und Verhalten der Vertriebsmitarbeiter (Kultur) in Kombination mit der Einführung eines neu eingeführten und dann konsequent genutzten Vertriebssystems (Struktur). Dass dann noch die Vernetzungschancen eines solchen IT-Tools zusätzlich genutzt (Struktur) und Kunden ganzheitlich statt wie bisher isoliert in den Kundensegmenten beraten werden (Strategie), ist wiederum eindeutig das Ergebnis der Bereitschaft zu bereichsübergreifender Zusammenarbeit (Kultur). Die Erfahrungen aus diesem und einer Vielzahl anderer Projekte zeigen eindeutig, dass die isolierte sequentielle Bearbeitung in nur einem dieser Handlungsfelder nicht die erforderliche Veränderungsdynamik bringt. Nur die konsequente simultane Berücksichtigung dieser drei Elemente Strategie, Struktur und Kultur sowie das Erfassen der Qualität von wesentlichen Beziehungen zwischen diesen Elementen schafft die Voraussetzung für einen wirksamen Veränderungsprozess und damit die Grundlage für das Erreichen wesentlicher wirtschaftlicher Ziele. Thomas Huber Change Consultants Seite 10 von 13

11 5.4 Veränderungsprinzip Vier: Die Meta-Ebene als Lernfeld einbinden Die Weiterentwicklung eines Unternehmens kann nur durch die Entwicklung der Menschen erreicht werden die in diesem Unternehmen arbeiten. Und wenn ein Projektteam die Verantwortung übernimmt, ein Unternehmen weiter zu entwickeln, ist damit sehr häufig zunächst die Weiterentwicklung der Mitglieder dieses Projektteams verbunden. Denn als langjährige Mitarbeiter des zu verändernden Unternehmens sind sie idealtypische Know How-, aber auch Symptom-Träger. Im Projektteam wird deshalb zunächst all das bearbeitet, was zum Fortgang der geplanten Veränderung gehört: Datenermittlung zur Diagnose der wesentlichen Unternehmensaspekte, Interpretationen der Daten und Bildung von Hypothesen zu strategischen Hebeln, Ausarbeitung von Zielsetzungen und ersten Lösungsansätzen, Planung der Interventionen, Auswertung und Bewertung von Ergebnissen von Veränderungsabschnitten. Diese Arbeit findet auf der unmittelbaren Handlungsebene Projektarbeit statt. Während dieser Projektarbeit können in den Reaktionen des Projektteams dann oft schon die (möglichen späteren) Reaktionen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter antizipiert werden. Widerstände und Ressourcen des Teams sind häufig repräsentativ für die Einstellungen, Wünsche, Ängste, Hoffnungen und Ressourcen des gesamten Systems. Wenn es also gelingt, die Ressourcen des Teams zu aktivieren und die Verharrungsenergie in Veränderungsenergie zu transformieren, ist damit möglicherweise ein Ansatz für den Umgang mit dem gesamten System gefunden. Die Meta-Ebene kommt ins Spiel, um deshalb mit dem Projektteam heraus zu finden, ob dessen eigene Reaktion auf eine geplante Veränderung tatsächlich ein Reaktionsmuster des Gesamtsystems ist, ob die Ressourcen und Widerstände des Projektteams wirklich Aussagekraft über die Reaktionen des Unternehmens haben und ob wir tatsächlich einen vielversprechenden Ansatz für die Gestaltung des Veränderungsprozesses und die Zielerreichung gefunden haben.. Erst, wenn das Projektteam (und damit auch der Berater) diese eigenen Reaktionsmuster bewusst erkannt und von der Meta-Ebene aus betrachtet - als (un-) typisch für das Unternehmen bewertet haben, können Hypothesen über mögliche Lösungen gebildet werden. Und erst wenn Lösungswege des Teams reflektiert und als wirksam für das Thomas Huber Change Consultants Seite 11 von 13

12 Unternehmen eingeschätzt werden, ist der Handlungsspielraum für bewusstes weiteres Vorgehen geschaffen. Intervention zur Steigerung der Selbsterkenntnis : Der Switch zwischen Handlungsund Metaebene geschieht am Beispiel einer Projektsitzung beschrieben - in folgenden Schritten: In einer normalen Projektteam-Sitzung arbeitet das Projektteam in üblicher Art und Weise an den oben genannten Aufgabenstellungen. Während der Arbeit auf dieser Handlungsebene läuft beim externen Berater der Scan auf der Metaebene mit: auf der Verhaltensebene sammelt er beobachtbare Muster, also wiederkehrende Argumentationsfolgen, Reaktionsweisen oder Interaktionsverläufe. Mit Hilfe von systemischen Landkarten, Erfahrung und Intuition bildet der Berater auf diese Weise Hypothesen über möglicherweise lohnende Interventionszeitpunkte. Die Arbeit auf der Handlungsebene wird dann durch einen Break des Beraters unterbrochen und für die Projektgruppe die beschreibende Reflexion/Betrachtung von der Metaebene aus eingeleitet. Dies geschieht z.b. mit der Frage: Wie haben wir in der letzten halben Stunde das Thema Einstellung der Führungskräfte besprochen?, Welches Ergebnis haben wir gerade erreicht? Diese Fragen werden dann von den Teilnehmern in möglichst beschreibender (nicht wertender) Form beantwortet. Der Bezug auf das Unternehmen und Bewertung der Beobachtungen wird danach z.b. eingeleitet mit den Fragen: Welche von unseren eigenen Einstellungen/Werten werden in unserer Diskussion deutlich?, Was können wir an unserer eigenen Diskussion (und den erkennbaren Mustern zu Verhalten und Einstellungen) über unsere Unternehmen lernen?. Hier werden die Teilnehmer also eingeladen, Interpretationen und Abstraktionen zu formulieren: zum ersten Mal findet ein sich-entfernen von der unmittelbaren Situation und damit ein Lernen über das größere System / Unternehmen statt. Der Transfer auf das weitere Vorgehen startet mit der Beantwortung der Fragen: Welche Konsequenzen leiten wir daraus für unser weiteres Vorgehen als Team und/oder für den Veränderungsprozess ab?. Thomas Huber Change Consultants Seite 12 von 13

13 Durch diese beschreibende Betrachtung (3) richtet das Projektteam von der Metaebene aus den Blick auf das eigene Tun und bringt die aktuell erreichten Ergebnisse mit den gerade abgelaufenen, eigenen Prozessen in Verbindung. Nach und nach entsteht durch diese Art des Vorgehens bei dem Projektteam die zentrale Einsicht, dass jedes erreichte Ergebnis (im Team und im Unternehmen) die Folge eines vorangegangenen Prozesses ist. Diese an sich triviale Erkenntnis bekommt durch die unmittelbare persönliche Erfahrung im Projektteam sofort Bedeutung für den weiteren Verlauf: mit gesteigerter Achtsamkeit bewerten die Verantwortlichen auch zentrale Einstellungs-, Verhaltens-, Interpretations- und Reaktionsmuster aufmerksamer (4) und gestalten in der Folge die Veränderungsprozesse sehr viel sorgfältiger (5). Zusammenfassung: Resultate werden erzielt als Folge eines Prozesses, der den Ergebnisse voran geht. Die bewusste Gestaltung dieses Veränderungsprozesses ist die Grundlage dafür, dass selbst in wirtschaftlich kritischen Unternehmenssituationen hervorragende Ergebnisse erzielt werden können. Vier Prinzipien sind dazu von den Verantwortlichen der Veränderung zu respektieren: - Klare Ziele / klare Zuständigkeit definieren - Offene und ergebnisorientierte Veränderungsprozesse zulassen - Simultane Arbeit an der Strategie, der Kultur und der Struktur - Die Reflexion auf der Meta-Ebene als Lernfeld einbinden Thomas Huber Change Consultants Seite 13 von 13