Projektarbeit im Rahmen des Kurses Management und Controlling

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1 OPERATIVES PROJEKTCONTROLLING-INSTRUMENT FÜR DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN DER VERANSTALTUNGSBRANCHE - ERSTELLUNG EINES EXCEL-TOOLS FÜR KLEINE UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN - Projektarbeit im Rahmen des Kurses Management und Controlling Präsentationstermin: 22. Mai 2012 Dozentin: Sabine Weigel Verfasst und entwickelt von: Andreas Horn Marcus Pawis Studiengang: Veranstaltungstechnik und -management Master Fachbereich: VIII - Maschinenbau, Verfahrens- und Umwelttechnik

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... II 1. Einleitung Fragestellung Pflichtenheft Das Projektcontrolling Instrument Struktur des Instrumentes Aufbau der Gewerke-Arbeitsmappen Arbeitsmappe des Projektmanagements Arbeitsmappen der ausführenden Gewerke Arbeitsmappe des Projektcontrollings Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis... 13

3 Abbildungsverzeichnis II Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Tontechnik-Arbeitsblatt des Projektmanagements... 6 Abb. 2: Kunden-Arbeitsblatt des Projektmanagements... 6 Abb. 3: Projektübersichts-Arbeitsblatt des Projektmanagements... 7 Abb. 4: Projektübersichts-Arbeitsblatt eines ausführenden Gewerkes... 8 Abb. 5: Fehlermeldung Ungültige Eingabe... 9 Abb. 6: neue Zeile -Button... 10

4 Einleitung 1 1. Einleitung 1.1. Fragestellung Bereits in den fünfziger Jahren wurden für Projekte der amerikanischen Raumfahrtbehörde Projektmanagement- und somit auch Projektcontrolling-Instrumente entwickelt und aufgrund der erzielten Erfolge auf zivile Bereiche übertragen. 1 Inzwischen existieren zahlreiche (Projekt-)Managementprogramme, welche sowohl die Projektleitungs- als auch die Prjektcontrollingstellen der Unternehmen bei der erfolgreichen Gestaltung ihrer Projekte unterstützen sollen. Die Möglichkeiten der für die Projektsteuerung relevanten Informationsbereitstellung sind bereits bei kostenlosen Freeware- Programmen beachtlich, jedoch sind nach Erfahrungen der Autoren mindestens managementtheoretische Grundkenntnisse erforderlich um eine solche Software einsetzen zu können. So muss der Anwender beispielsweise die Unterschiede einer Vorwärts- und Rückwärtsplanung oder den Sinn und Nutzen eines Meilensteins kennen, um nur zwei Beispiele zu nennen. Aufgrund der Tatsache, dass die Veranstaltungsbranche im Vergleich zu anderen Branchen noch sehr jung ist und eine Professionalisierung erst in den letzten Jahrzehnten erfolgte, 2 ist die Aussage von Meyer: Viele kleinere Unternehmen zeichnen sich durch eine ausgesprochene Theoriefeindlichkeit aus. 3 auch für viele der in der Regel kleinen oder mittelständischen Unternehmen der Veranstaltungsbranche 4 zutreffend. Diese Theoriefeindlichkeit dürfte in der Veranstaltungsbranche durch den hohen Anteil an Quereinsteigern aus anderen technischen Berufen, wie beispielsweise aus Elektroberufen, unter den Führungskräften und langjährigen Mitarbeitern nochmals weiter verbreitert sein als in anderen Branchen. Somit kann von fundierten Managementkenntnissen, selbst bei Projektleitern 5 mit langjährigen Erfahrungen, nicht ausgegangen werden. Dennoch sind in der Veranstaltungsbranche die Stellen der Projektleitung und des operativen Projektcontrollings oftmals von ein und derselben Person besetzt. Unterstützung im Rahmen der Projektsteuerung erhält der Projektleiter in einigen Unternehmen durch ein buchhalterisches Projektcontrolling, welches aus dem betrieblichen Rechnungswesen abgeleitet wird und sich auf die Erarbeitung von Kostenstellen, die Ablage von Belegen und die Darstellung der aktuellen Finanzsituation des Projektes beschränkt. Eine Darstellung zeitlicher oder qualitativer Kennzahlen fehlt oftmals gänzlich. Die Aussage eines Projektleiters eines berliner Full-Service Unternehmen, welcher die Termineinhaltung und Qualitätssicherung als eine persönliche Fachkompetenz eines Projektleiters darstellte, ist hierfür beispielhaft. Jedoch ist festzustellen, dass unter anderem durch technische 1 Vgl. Klein, Kompendium Kulturmanagement, 2010, S Vgl. Horn, Bachelorthesis, Projektcontrolling in der Veranstaltungsbranche, 2011, S Meyer, Jahrbuch der KMU-Forschung 2000, 2000, S Nach Zahlen der FAMAB beispielsweise haben 72 % der Messebau-Betriebe in Deutschland maximal 50 Mitarbeiter und 88 % haben einen Jahresumsatz von maximal 10 Millionen Euro. Vgl. FAMAB, FAMAB-Branchenbrief für die Direkte Wirtschaftskommunikation und die Veranstaltungswirtschaft im weiteren Sinn., 2011, S Sämtliche Formulierungen im Text werden, falls nicht explizit anders verdeutlicht, geschlechtsneutral für die weibliche und männliche Form verwendet.

5 Einleitung 2 Neuentwicklungen und gestiegene Kundenansprüche, Veranstaltungen immer umfangreicher und komplexer werden. Ohne ein angemessenes Projektmanagement, welches die nötige tiefe der Planung, die Definition von Zielvorgaben sowie eine ständige Überwachung des Istzustandes mit einer gegebenenfalls nötigen Plananpassung garantiert, ist bei sämtlichen Veranstaltungsprojekten die Gefahr des Scheiterns enorm. Im Rahmen dieser Projektarbeit soll die Frage untersucht werden, ob mit Hilfe eines, auf eine Standard Office Software basierenden, Projektmanagement und -controlling Instrumentes eine Optimierung bei der Projektsteuerung von Kundenprojekten in kleinen und mittleren Unternehmen der Veranstaltungsbranche möglich ist. Hierfür wurde mit dem Programm Microsoft Excel 2010 ein aus mehreren Arbeitsmappen bestehendes Excel-Tool erstellt, welches eine optimale Informations- und Kommunikationsgrundlage für eine erfolgreiche Projektarbeit bei der Realisierung von Veranstaltungen liefern soll Pflichtenheft Im Vorfeld dieses Projektes formulierten die Autoren einige Muss- und Soll-Anforderungen an ein Projektmanagement Instrument, welche Voraussetzungen darstellen um einen bestmöglichen Kompromiss zwischen Anwendbarkeit und Aussagekräftigkeit erzielen zu können. Wie bereits erläutert existieren viele Managemantprogramme mit einer Fülle von Funktionen und Auswertungen der eingegebenen Daten. Allerdings müssten für eine Einführung einer solchen Software in die betriebliche IT-Struktur eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens ein hohes Maß an zeitlichen und oftmals auch finanziellen Ressourcen investiert werden, damit diese im Alltagsgeschäft der Projektarbeit Einsatz finden und diese somit optimieren können. Eigene Erfahrungen haben gezeigt, dass viele Mitarbeiter bereits von der Eingabemaske eines Managementprogrammes abgeschreckt werden können, da die Arbeitsoberfläche, trotz der an die Microsoftprogramme angepassten Strukturen, neuartig und oft wenig intuitiv sind. Aus diesem Grund sollte ein Projektmanagement Instrument für die Unternehmen der Veranstaltungsbranche eine allgemein bekannte und alltägliche Benutzeroberfläche besitzen. Diese ermöglicht dem Anwender das Erlernen eines neuen Instrumentes in einer bekannten Arbeitsumgebung und ist somit hilfreich bei der Einführung des Instrumentes in die alltägliche Arbeit der Unternehmensmitarbeiter. Um diese Einführung mit möglichst wenig Zeitaufwand für beispielsweise Schulungen zu ermöglichen und die Akzeptanz der Unternehmensmitarbeiter zur Nutzung eines neuen Instrumentes zu erhöhen, müssen eine intuitive Bedienung sowie allgemein verständliche Auswertungen der gelieferten Informationen gewährleistet sein. Dem Anwender sollte unmittelbar ersichtlich werden, welche

6 Einleitung 3 Daten von ihm gefordert werden und welche ihm als Informationen von dem Instrument zur Verfügung gestellt werden. Dies verhindert Anwenderfehler und gewährleistet somit die optimale Ausschöpfung der Anwendungspotentiale durch maximalen Informationsgehalt. Die gelieferten Informationen müssen unmissverständlich bezüglich ihrer Herkunft sowie ihres Nutzen sein, um eine Fehlinterpretation durch den Anwender zu vermeiden, denn erheblich schlimmer als fehlende Informationen sind falsche Informationen. Ein weiterer Aspekt, der für die Einführung einer neuen Softwarelösung hinderlich sein kann, ist ein hoher Anschaffungspreis. So sind bei vielen gewerblich genutzten Computerprogrammen Lizenzpakete zu erwerben, welche die Nutzung auf eine bestimmte Anzahl von Arbeitsplätzen beschränkt. Werden nun beispielsweise im Rahmen einer Erhöhung der Mitarbeiterzahlen weitere Arbeitsplätze mit diesen Programmen benötigt, müssen weitere Lizenzen erworben werden, was aus Unternehmersicht mit eventuellen Folgekosten berücksichtigt werden muss. Somit kann ein neues Projektcontrolling Instrument optimaler Weise mit einem der an den Arbeitsplätzen bereits installierten Standard Office Programmen bedient werden oder ist als eigenständiges Freeware-Programm mit den Rechten zur kommerziellen Nutzung frei verfügbar. Um im Gegensatz zu den bereits auf dem Markt verfügbaren Programmen für die Veranstaltungsbranche anwendbar zu sein, sollte ein Projektcontrolling Instrument als ein Kommunikationsinstrument verstanden werden. So sollte es jedem leitenden Projektmitarbeiter die für ihn und die Ausführung seiner Aufgaben relevanten Daten bereitstellen ohne jedoch ein zu hohes Maß an Informationen zu liefern. Denn auch eine übermäßige Informationsflut kann zu Fehleinschätzungen der Situation führen, wenn der Anwender nicht mehr in der Lage ist diese richtig zu Priorisieren. Weiter sollten die vom Projektmitarbeiter in die Anwendung eingegebenen Daten automatisch an weitere projektbeteiligte Stellen geliefert werden, wenn diese eine zum einen eine Berechtigung besitzen diese Daten auszuwerten und zum anderen die gelieferten Daten für diese weitere Projektstelle auch relevant sind. Denn die Hauptaufgaben des Projektcontrollings stellen aus Sicht der Autoren die Beschaffung von projektbezogenen Informationen sowie die gebündelte und auf die entsprechende Stelle komprimierte Informationsweitergabe dar. Ein wichtiger Aspekt für ein strategisches Projektcontrolling ist die Standardisierung und somit die Vergleichbarkeit der im Unternehmen realisierten Projekte. Somit sollte ein operatives Projektcontrolling Instrument durch die Definition von allgemein projektrelevanten Kennzahlen eine solche Vergleichbarkeit schaffen. Da sich die Projekte in der Veranstaltungsbranche durchaus erheblich im Umfang und der Komplexität der Leistungen unterscheiden können, die grundlegenden Projektstrukturen jedoch durchaus vergleichbar sind müssen die Kennzahlen den Abläufen in Unternehmen der Branche angepasst werden. Somit ist eine passende Unterteilung in allgemein Gültige Projektphasen und -bereiche nötig. Weiter muss das eingesetzte Instrument für eine Einheitliche breite und tiefe der Planung Sorge tragen. Dies ist zum einen wiederum für die Ver-

7 Einleitung 4 gleichbarkeit der einzelnen Projekte nötig. Zum anderen fordert das Instrument somit eine Mindestdetailliertheit der Projektplanung von den Projektleitern und -verantwortlichen. Diese Mindestanforderungen an die Projektplanung können gegebenenfalls dazu führen, dass Fehleinschätzungen und Fehlplanungen frühzeitig erkannt und somit behoben oder gar verhindert werden können.

8 Das Projektcontrolling Instrument 5 2. Das Projektcontrolling Instrument 2.1. Struktur des Instrumentes Wie in der Veranstaltungsbranche üblich wurde das erstellte Excel-Tool in einzelne Gewerke unterteilt. Vergleichbar zu den Gewerken in der Veranstaltungsbranche sind in den produzierenden Branchen die unterschiedlichen Abteilungen zu sehen, die jedoch alle gemeinsam an dem Entstehungsprozess des Produktes beteiligt sind. Analog zu den Abteilungsleitern in anderen Branchen existieren in der Regel Verantwortliche für die einzelnen Gewerke, die an der Realisierung einer Veranstaltung mitwirken. Die Autoren entschieden sich zu einer Unterteilung in folgende Gewerke: Projektmanagement und Projektcontrolling, welche die Projektleitung darstellen sowie Bühnentechnik, Catering, Dekoration, Infrastruktur, Lichttechnik, Marketing, Sicherheit, Tontechnik und Videotechnik. Für jedes dieser Gewerke wurde eine eigene Arbeitsmappe erstellt, die den entsprechenden Gewerkeverantwortlichen bei der erfolgreichen Projektarbeit unterstützen soll. Somit ist es möglich die Daten der einzelnen Bereiche so zu schützen, dass lediglich der dafür autorisierte Benutzer diese einsehen und ändern kann. Ein weiterer Vorteil der getrennten Arbeitsmappen stellt die Vermeidung einer Informationsflut dar. Denn selbst, wenn es in einem Unternehmen üblich sein sollte, dass jeder Mitarbeiter alle projektrelevanten Daten offen legt, so sollte bei der Bearbeitung des eigenen Aufgabenbereich nur die hierfür relevanten Informationen dargestellt werden, um den Fokus auf eventuelle Fehlentwicklungen des eigenen Gewerks zu lenken. Die erstellte Verknüpfung der Projektcontrolling-Arbeitsmappe mit sämtlichen weiteren Arbeitsmappen, worauf unter näher eingegangen wird, realisiert eine automatische Informationsweitergabe der relevanten Daten aller Einzelgewerke an den Projektcontroller. Somit kann dieser die Entwicklung des Projektes beurteilen ohne alle Projektverantwortlichen zu einem Gespräch zu laden oder lästige Berichtszettel ausfüllen zu lassen. Denn die Aktualisierung der Arbeitsmappen durch die einzelnen Verantwortlichen sollte für diese primär für ihre eigene Übersicht stattfinden und nur, wenn beispielsweise ein Gewerkeverantwortlicher der Aktualisierungspflicht nicht nachkommt ist der Projektcontroller genötigt die entsprechenden Daten einzufordern. Durch die einheitliche Gestaltung der Gewerke-Arbeitsmappen, mit Ausnahme der Arbeitsmappen der Projektleitung, ist eine Umbenennung, Erweiterung oder Dezimierung der Gewerkeaufteilung durchaus möglich, ohne die eventuell neuen Arbeitsmappen wieder aufwändig programmieren zu müssen. Es muss lediglich eine Kopie einer bestehenden Arbeitsmappe erstellt werden. Durch die Verknüpfungen zur Informationsweitergabe an die Projektcontrollingstelle, müssen nach solchen Änderungen allerdings die Bezüge in der Projektcontrolling-Arbeitsmappe aktualisiert werden. Aus diesem Grund sollte vor Einführung des Projektcontrolling Instrumentes eine für das jeweilige Unternehmen sinnvolle Unterteilung definiert und das Excel-Tool daran angepasst werden. Nur so ist eine unkomplizierte alltägliche Nutzung des Tools und die damit verbundene Vergleichbarkeit der Projekte möglich.

9 Das Projektcontrolling Instrument Aufbau der Gewerke-Arbeitsmappen Arbeitsmappe des Projektmanagements Der Projektleiter oder -manager hat primär die Aufgabe die Gesamtheit des Projektes zu überblicken und auf die einzelnen Aufgaben und Aufgabenfelder steuernd einzuwirken. Somit müssen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Budgets der einzelnen Gewerke, definiert und die Entwicklungen kontrolliert werden, um bei Bedarf rechtzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Diese Arbeitsmappe Unterteilt sich in die Arbeitsblätter Projektübersicht (Abb. 3), Kunde (Abb. 2) sowie je ein Arbeitsblatt für die weiteren Gewerke (Abb. 1). Ausgenommen ist das Gewerk Projektcontrolling, da dieses als Projektleitungsunterstützendes Gewerk eher auf einer Ebene zu dem Projektmanagement stehen muss und aufgrund der nötigen Objektivität und Offenheit bei der Berichtserstattung keinesfalls hierarchisch unter dem Projektmanagement eingegliedert sein sollte. Das Projektmanagement darf weder eine Weisungsbefugnis gegenüber dem Projektcontrolling besitzen, noch dürfen die Mitarbeiter des Projektcontrollings durch Projektmanager mittels Fehlinformationen, Informationszurückhaltung, Angst vor Sanktionen oder ähnlichen Mitteln in ihrer Arbeit behindert werden. Abb. 1: Tontechnik-Arbeitsblatt des Projektmanagements Abb. 2: Kunden-Arbeitsblatt des Projektmanagements Die von dem Projektmanagement einzugebenden Daten sind aufgrund der eher überwachenden, bewertenden und steuernden Funktion auf die subjektiven, weichen Faktoren des Projektcontrollings fokussiert. So dokumentiert der Projektleiter bei oder nach erfolgten Kundengesprächen die allgemeine Kundenzufriedenheit und nach Abschluss der einzelnen Projektphasen, hierauf wird in Kapitel näher eingegangen, werden die Mitarbeiterzufriedenheiten der einzelnen Gewerke sowie die Zufriedenheit der Projektleitung mit den einzelnen Gewerken erfasst. Mit Hilfe dieser Daten können die qualitativen Projektkennzahlen ermittelt werden, welche daraufhin zusammen mit

10 Das Projektcontrolling Instrument 7 den allgemeinen Projektinformationen auch nochmals zusammengefasst und visualisiert auf dem Projektübersichts-Arbeitsblatt (Abb. 3) dargestellt werden. Abb. 3: Projektübersichts-Arbeitsblatt des Projektmanagements Arbeitsmappen der ausführenden Gewerke Die ausführenden Gewerke, also jene die nicht der Projektleitung zuzuordnen sind, sollen mit Hilfe der erstellten Arbeitsmappen dazu angehalten werden ihre Aufgabenbereiche innerhalb des Projektes frühzeitig und in angemessener Detailliertheit zu planen und Sollvorgaben zu definieren. Hierfür sollen die erstellten Eingabemasken sorge Tragen. Das Gesamtprojekt wurde in die, nach Auffassung der Autoren für die Veranstaltungsbranche sinnvollen, sieben Phasen: Initialisierung, Konzeption, Planung, Umsetzung, Durchführung, Rückbau und Rückführung sowie Nachbereitung unterteilt. Für jede dieser Phasen wurden in den Arbeitsmappen einzelne Arbeitsblätter erstellt. Das erste Arbeitsblatt der Arbeitsmappen ist jedoch ein Projektübersichts-Arbeitsblatt (Abb. 4), auf welchem, analog zur Projektmanagement-Arbeitsmappe, die eingegebenen Daten zu übersichtlichen Informationsblöcken zusammenfasst und visualisiert als Diagramme oder als Kennzahlen mit Signalen in den Ampelfarben dargestellt werden. Die Ampelfarbencharakteristik ist nach Ansicht der Autoren anderen Signalisierungen, wie beispielsweise Farbverläufen, vorzuziehen, da die Bedeutung unmittelbar und intuitiv Verständlich ist. Die Farben wechseln von Grün planmäßig über Gelb noch im Plan aber kritisch zu Rot Nichteinhaltung der Planvorgaben. Das Übersichtsblatt verschafft dem Verantwortlichen eines Gewerkes jederzeit einen Überblick über die Entwicklung seines Aufgabenbereiches. In den Diagrammen werden immer Soll-, Plan- und Istwerte dargestellten, wodurch Differenzen zwischen diesen unmittelbar ersichtlich werden. Dargestellt werden sowohl finanzielle Gesichtspunkte, wie Gesamt-, Personal- und Materialkosten, sowie terminliche Aspekte, welche durch einen Meilenstein Soll-Plan-Ist-Vergleich und die Diagrammen mit den Projektphasen-Dauern und der Gesamtdauer visualisiert werden. Darunter folgen die tabellarischen Darstellungen der einzelnen Phasenkennzahlen, mit den bereits erwähnten Signalisierungen in den Ampelfarben um den Fokus auf eventuelle Fehlentwicklungen zu lenken.

11 Das Projektcontrolling Instrument 8 Abb. 4: Projektübersichts-Arbeitsblatt eines ausführenden Gewerkes In den folgenden Arbeitsblättern der Projektphasen werden von den Verantwortlichen für die unterschiedlichen Gewerke bestimmte Mindesteingaben gefordert. Diese sind die Bezeichnung der Aufgaben, eventuelle Bemerkungen, die für die Aufgabe verantwortlichen Mitarbeiter, der Tagessatz der mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiter, der Tagessatz für eventuell benötigten Materialien, der Soll-Beginn, welcher bei der ersten Projektplanung eingetragen werden soll und dann nicht mehr verändert wird, der Plan-Beginn, welcher zu jedem Berichtszeitpunkt oder Änderungszeitpunkt aktualisiert werden soll, der Ist-Beginn sowie die Soll-, Plan- und Ist-Dauer der Aufgaben. Aus diesen geforderten Eingabewerten werden durch zum Teil aufwändige Rechenoperationen die gelieferten Kennzahlen, wie beispielsweise der Erfüllungsgrad, die Kosten, der Phasenbeginn und viele weitere, ermittelt und dargestellt. Zur Unterscheidung der zu bearbeitenden Zellen und der Zellen mit automatisch errechneten Werten wurden diese mit Hintergrundfarben in unterschiedlichen Graustufen versehen. Weiter wurden die Zellen, welche mit Formeln belegt sind so geschützt, dass ein versehentliches Löschen der hinterlegten Formel durch unüberlegte Eingaben des Anwenders verhindert wird. Zum Teil hat der Anwender ohne ein Administratorpasswort keine Möglichkeit

12 Das Projektcontrolling Instrument 9 bestimmte Zellen auch nur anzuwählen und andere Zellen, bei denen ein Einrichten dieser Sicherheitsvorkehrung nicht möglich war, wurden Fehlermeldungen (Abb. 5) hinterlegt, welche den Anwender darauf aufmerksam machen, dass diese Zelle mit einer Formel belegt ist und somit nicht bearbeitet werden darf. Abb. 5: Fehlermeldung Ungültige Eingabe Weiter wurden zur Fehlerreduktion eine Vielzahl von Hinweisen hinterlegt, welche den Anwender des Excel-Tools darauf hinweisen, dass eine Bestimmte Eingabe erforderlich ist, um die Kennzahlen ermitteln zu können, jedoch noch nicht eingegeben wurde. So erscheint beispielsweise Auf dem Projektübersichts-Arbeitsblatt in der Zelle für den Projektstart, bei fehlender Planung der Initialisierungsphase, der Hinweis Initialisierung?. Auf eine Auflistung sämtlicher hinterlegten Hinweise wird an dieser Stelle jedoch verzichtet, da diese nach Auffassung der Autoren zwar durchaus für die Praxis von Nöten, für das Verständnis des Aufbaus und der Bedienung des Tools allerdings nicht relevant sind. Viel relevanter ist die Tatsache, dass bei der Tabellenerstellung der Projektphasen die standardmäßig zur Verfügung stehenden freien Zeilen für zu erledigende Aufgaben auf lediglich zwei Zeilen beschränkt ist. Sollen in einer Phase mehr als zwei Aufgaben eingetragen werden, was der Regelfall ist, kann der Anwender durch drücken des neue Zeile -Buttons (Abb. 6) eine weiter leere Tabellenzeile erstellen. Vom Anwender ist allerdings darauf zu achten, dass mit dem Cursor die freie Zeile zwischen der Tabelle und dem neue Zeile -Button ausgewählt ist, da das hinterlegt Makro die neue Zeile immer in der mit dem Cursor ausgewählten Zeile eingefügt wird. Dieser etwas benutzerunfreundliche Umstand ist der auf Visual Basic beruhenden Makroprogrammierung in Microsoft Excel 2010 geschuldet. Allerdings ist der Vorteil für den Nutzer der durch diese integrierte Makro entsteht erheblich schwerwiegender als der etwas gewöhnungsbedürftige Umstand, dass der Cursor in dieser bestimmten Zeile positioniert werden muss bevor der Button betätigt wird. Denn diese Makro passt die Tabellenlänge der tatsächlich benötigten länge an, was dazu führ, dass bei einem Ausdruck des Arbeitsblattes auch lediglich das ausgedruckt wird, das benötigt wird und nicht noch

13 Das Projektcontrolling Instrument 10 unzählige weitere Leerzeilen. Außerdem wäre es ohne dieses Makro erforderlich gewesen sich auf eine bestimmte vorgegebene Anzahl zur Verfügung stehender Zeilen in der Tabelle festzulegen, um einen Endlosdruck beim Erstellen eines Ausdruckes zu vermeiden. Sollte in der Praxis jedoch die Anzahl der benötigten Zeilen die Anzahl der zur Verfügung stehender Zeilen überstiegen hätte, so stünde der Anwender vor der Herausforderung die eingebetteten Formeln in weitere Zeilen manuell zu kopieren und danach zu überprüfen, ob die angefügten Zeilen auch wirklich in der Projektauswertung mit berücksichtigt werden. Ein solcher Umstand hätte aus Sicht der Autoren die Anwendbarkeit für die Praxis des Projektcontrolling Instrumentes jedoch sofort zunichte gemacht und wäre somit ein Ausschluss-Kriterium für das Excel-Tool gewesen Arbeitsmappe des Projektcontrollings Die Arbeitsmappe die der Projektcontrollingstelle bereitgestellt wird ist als eine reine Informationszusammenstellung zu betrachten. Von dem Projektcontroller sind bis auf allgemeine Projektinformationen, wie beispielsweise der Name des für das Projektcontrolling zuständigen Mitarbeiters, keine weiteren Daten einzugeben. In dieser Arbeitsmappe werden die relevanten Informationen sämtlicher Gewerke, automatisiert durch entsprechende Verknüpfungen, gesammelt und visualisiert als Diagramme oder Zusammengefasst in Kennzahlen dargestellt. Die Kennzahlen werden, wie in den Arbeitsmappen der Gewerke, durch Symbole in den Ampelfarben grafisch unterstützt um den Fokus sofort auf eventuell kritische Bereiche zu lenken. Abb. 6: neue Zeile -Button Die Arbeitsblätterstruktur ähnelt der Struktur der Arbeitsmappen der ausführenden Gewerke. So wird auf dem ersten Arbeitsblatt eine allgemeine Projektübersicht dargestellt. Dieser sind die ganzheitliche Projektsituation und deren Entwicklung zu entnehmen. Die folgenden Arbeitsblätter unterteilen sich wiederum in die einzelnen Projektphasen. In diesen Projektphasen-Arbeitsblätter werden die in den einzelnen Gewerken ermittelten Daten zu projektrelevanten Kennzahlen zusammengefügt und dem Projektcontrolling zur Verfügung gestellt. Somit sind auch die Projektentwicklungen im Detail erkennbar und der Projektcontrollingstelle wird jederzeit ersichtlich aus

14 Das Projektcontrolling Instrument 11 welchen Daten die bereitgestellten Informationen resultieren und in welchen Bereichen gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen einzuleiten oder nähere Informationen einzuholen sind. Durch das allgemeine Projektübersichts-Arbeitsblatt kann der Projektcontroller auch auf Anhieb erkennen welche Phasen-Arbeitsblätter eventuell eine genauere Betrachtung erfordern und in welchen Bereichen sich die Projektsituation planmäßig gestaltet. Bei diesen planmäßig verlaufenden Bereichen sind in den Detailansichten sicherlich weniger tiefgreifende Analysen von Nöten, was das Zeitmanagement der Projektcontrollingstelle unterstützt. In Projekten in denen die Projektleitung von einer Person ausgefüllt wird, erhält diese Person beide Arbeitsmappen, also sowohl die Projektmanagement- als auch die Projektcontrolling-Arbeitsmappe. Doch durch den rein informativen Charakter der Projektcontrolling-Arbeitsmappe stellt dies für die Projektleitung keine zusätzliche Arbeit sondern lediglich zusätzliche Informationen dar. Welche auch in diesem, in der Branche nicht unüblichen, Fall zur Einsparung wertvoller zeitlicher Ressourcen beitragen und somit eine Entlastung der Projektleitung darstellen.

15 Schlussbetrachtung Schlussbetrachtung Im Rahmen dieser Projektarbeit ist es den Autoren gelungen ein intuitiv zu bedienendes, zur Auswertung der Daten leicht verständliches auf ein Standard Office Programm basierendes Kommunikationsinstrument zu entwickeln, welches in der Lage ist die Vergleichbarkeit von Kundenprojekten in kleinen und mittleren Unternehmen der Veranstaltungsbranche zu schaffen. Somit wurde ein Projektcontrolling Instrument geschaffen, das sämtlichen Kriterien des definierten Anforderungskataloges erfüllt. Aus diesem Grunde ist die eingangs formulierte Frage, ob mit Hilfe eines, auf eine Standard Office Software basierenden, Projektmanagement und -controlling Instrumentes eine Optimierung bei der Projektsteuerung von Kundenprojekten in kleinen und mittleren Unternehmen der Veranstaltungsbranche möglich ist, zu bejahen. Im Rahmen der Entwicklung des Excel-Tools sind die Autoren durchaus an die Grenzen des mit dem Programm Microsoft Excel 2010 realisierbaren gestoßen. Diese Grenzen und die für eine Entwicklung eines Management Instrumentes vielleicht zu kurze Zeitspanne zwischen Beginn und Abgabe der Projektarbeit ist die eventuelle Unvollkommenheit des Instruments geschuldet. So wäre durch die Verwendung einer Microsoft Access Arbeitsumgebung beispielsweise eine Einbindung von Kundenund Mitarbeiterdatenbanken denkbar. Wobei in diesem Zuge die Frage zu klären wäre, ob Microsoft Access als eine Standard Software in der Office Umgebung von kleinen und mittleren Unternehmen der Veranstaltungsbranche anzusehen ist. Jedoch ist nochmals hervorzuheben, dass es gelungen ist ein theoretisch in der Projektpraxis alltäglich einsetzbares Projektmanagement und -controlling Instrument zu entwickeln, das nicht ausschließlich monetäre, sondern auch die gerade in der Veranstaltungsbranche wichtige zeitliche und qualitative Aspekte beinhaltet und zur Auswertung bereitstellt. Aufgrund der, wie bei jeder Softwarelösung, sicherlich vorhandenen Optimierungsmöglichkeiten, werden die Autoren das derzeitige Resultat mit der Versionsnummer 1.0 versehen. Ob das entwickelte Instrument, wie von den Autoren erhofft, in der Zukunft den Einzug in die Praxis zu schaffen vermag, ist zu diesem Zeitpunkt nicht zu beantworten. Allerdings unterstützen die Autoren den Grundgedanken von Open-Source-Produkten und möchten somit die Verbreitung und die damit verbundene Weiterentwicklung des Instrumentes fördern. Auf welchen Kanälen diese Verbreitung erfolgen soll ist derzeit noch nicht abschließend geklärt, jedoch wurde der kreative Prozess hierzu bereits in Gang gebracht.

16 Literaturverzeichnis 13 Literaturverzeichnis FAMAB Verband Direkte Wirtschaftskommunikation e.v. (Hrsg.) (2011): FAMAB-Branchenbrief für die Direkte Wirtschaftskommunikation und die Veranstaltungswirtschaft im weiteren Sinne. Rheda-Wiedenbrück Horn, Andreas (2011): Projektcontrolling in der Veranstaltungsbranche. Vergleich unterschiedlicher Instrumente. Berlin, Beuth Hochschule für Technik, Fachbereich VIII Maschinenbau, Verfahrens- und Umwelttechnik, Bachelorthesis Klein, Armin (2010): Projektmanagement für Kulturmanager. Wiesbaden: VS Meyer, Jörn-A. (2000): Jahrbuch der KMU-Forschung München: Vahlen