Anlage 2. Wege zur Personalentwicklung

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1 Anlage 2 Wege zur Personalentwicklung Führungsdialog Wegweiser durch die Testphase November 1999

2 Inhaltsverzeichnis 1 Was ist der Führungsdialog? Informationen zur Testphase Ablauf des Führungsdialoges Der Fragebogen Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens Auswertung der Fragebögen Selbsteinschätzung der Führungskraft Vorbereitung des Gemeinsamen Gespräches Das Gemeinsame Gespräch Die Zielvereinbarung Hinweise zum Umgang mit den Ergebnissen Auswertung der Testphase Ausblick Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 2

3 1Was ist der Führungsdialog? Der Führungsdialog ist in erster Linie ein Instrument zur Fremdeinschätzung, durch das Führungskräfte 1 Rückmeldungen ihrer direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten. Es dienst aber auch zur Selbsteinschätzung der Führungskräfte. Die Bewertung des Führungsverhaltens der Vorgesetzten soll die bereits eingeführten Elemente der Personalentwicklung ergänzen. Gradmesser für die Bewertung sind die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit (siehe Rundschreiben Nr. 210 vom ), die die Anforderungen an eine zeitgemäße Führung verdeutlichen. Im Blickfeld der Betrachtung stehen nicht die fachlichen Fähigkeiten oder persönlichen Eigenschaften der Führungskräfte, sondern deren täglich praktiziertes Führungsverhalten. Der Führungsdialog ist auch keine Form der dienstlichen Beurteilung. Im Mittelpunkt des Führungsdialoges steht ein partnerschaftliches und offenes Gemeinsames Gespräch zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten über Wünsche, Anregungen und Verbesserungsmöglichkeiten des Führungsverhaltens. Ziele sind die Intensivierung des Dialoges über Führung und Zusammenarbeit, das Widerspiegeln der Qualität des Führungsverhaltens und die Stärkung der Dialogbereitschaft und -fähigkeit. Die Führungskräfte erhalten Gelegenheit zur Selbst- und Fremdeinschätzung. 2Informationen zur Testphase Um zu prüfen, ob und wie der Führungsdialog stadtweit eingeführt werden kann, soll eine Testphase Erkenntnisse zu unterschiedlichen Modellen erbringen. Die Modelle im Einzelnen: Modell 1: Modell 2: Modell 3: Führungsdialog mit Moderation aus einem Pool städtischer Moderatoren/innen. Führungskraft und Mitarbeiter/innen wählen gemeinsam eine/n Moderator/in aus. Führungsdialog mit Moderation aus der Gruppe. Die Mitarbeiter/innen wählen in Abstimmung mit ihrer Führungskraft eine Moderatorin / einen Moderator für das Gemeinsame Gespräch aus ihrer Mitte. Führungsdialog ohne begleitende Moderation. Die Führungskraft leitet das Gemeinsame Gespräch. An der Testphase beteiligen sich etwa 100 Führungskräfte aus 6 verschiedenen Referaten 2 sowie 50 speziell für die Testphase geschulte städtische Moderatorinnen und Moderatoren aus der Stadtverwaltung. Nach Abschluss der Testphase im Frühjahr 2000 werden die Erfahrungen und Erkenntnisse analysiert und in eine stadtweite Konzeption einfließen. Die Testphase beginnt ab sofort und dauert bis 31. März Anschließend folgen die Auswertung und Analyse der Erfahrungen und die Überlegungen zu einem stadtweiten Verfahren. 1 Unter Führungskräften verstehen wir Personen, die Mitarbeitergespräche führen und/oder Entwürfe für dienstliche Beurteilungen erstellen und in der Regel mindestens 2 unterstellte Dienstkräfte haben. 2 Kommunalreferat, Kreisverwaltungsreferat, Personal- und Organisationsreferat, Referat für Arbeit und Wirtschaft, Schul- und Kultusreferat, Sozialreferat Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 3

4 3Ablauf des Führungsdialoges Im Mittelpunkt des Führungsdialoges steht das Gemeinsame Gespräch zwischen Führungskraft und den direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da der offene und partnerschaftliche Dialog über das Führungsverhalten in weiten Teilen der Stadtverwaltung noch nicht gängige Praxis ist, wird dieses Gespräch durch einen Fragebogen und (beim Modell 1) durch eine begleitende Moderation von außen vorbereitet und unterstützt. Verantwortlich für die Durchführung des Verfahrens ist bei allen 3 Varianten die Führungskraft, die die einzelnen Teilschritte einleitet und steuert und die beim Modell 1 die unterstützende Moderation in das Verfahren einbindet. Die Führungskraft ist auch dafür verantwortlich, dass die notwendigen Rahmenbedingungen (Zeit, Raum, Moderationsmaterial) gegeben sind, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter alle notwendigen Informationen erhalten und der Führungsdialog termingerecht abgeschlossen wird. 3.1Der Fragebogen Zur Vorbereitung des Gemeinsamen Gespräches bringen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Fragebogen (gelber DIN A 3-Bogen) zum Ausdruck, wie sie das Führungsverhalten wahrnehmen. Die Fragen sind an die stadtweit gültigen Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit angelehnt Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen beim Ausfüllen des Fragebogens ihre unmittelbare Führungskraft so bewerten, wie sie sie in der täglichen Zusammenarbeit erleben. Sie kreuzen die Antwortmöglichkeit an, die nach ihrer Meinung am ehesten dem wahrgenommenen Verhalten entspricht. Wichtig für die Aussagekraft der Ergebnisse ist es, dass möglichst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Fragebogen ausfüllen und keine Fragen auslassen. Das Verfahren gewährt Anonymität 3 und Vertraulichkeit. Die Führungskraft wird daher in dem Fragebogen nicht namentlich erwähnt, sondern nur in Form eines Codes (Schlüssels) angegeben. Den Code erhalten die Führungskräfte in einem gesonderten Schreiben. Versenden des Fragebogens bei Modell 1: Den ausgefüllten Fragebogen senden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in enem verschlossenen Kuvert an die ausgewählte Moderatorin / den ausgewählten Moderator. Das Kuvert versehen Sie bitte mit den Hinweisen vertraulich und Führungsdialog. 3 Um ein Mindestmaß an Anonymität sicherzustellen, sollten mindestens 5 direkt unterstellte Mitarbeiter/innen jeweils eine Führungskraft bewerten. Sind weniger als 5 Mitarbeiter/innen vorhanden, kann die Führungskraft weitere Personen hinzuziehen, mit denen sie einen regelmäßigen und unmittelbaren Arbeitskontakt pflegt. Alternativ kann der Führungsdialog auch mit weniger als 5 Mitarbeiter/innen durchgeführt werden, wenn sich die Führungskraft und alle Mitarbeiter/innen darauf verständigen. Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 4

5 Versenden des Fragebogens bei den Modellen 2 und 3: Den ausgefüllten Fragebogen senden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ebenfalls in verschlossenem Kuvert an das Statistische Amt. Das Kuvert versehen Sie bitte mit den Hinweisen vertraulich und Führungsdialog, damit es im Statistischen Amt richtig zugeordnet werden kann. Die Fragebögen müssen bis spätestens 15. Januar 2000 beim Statistischen Amt bzw. bei den Moderatorinnen und Moderatoren eingegangen sein, da die Auswertungen nur so zeitgerecht erstellt werden können. Beachten Sie bitte die Hinweise in den Anlagen 5a und 5b Auswertung der Fragebögen Die ausgefüllten Fragebögen stellen die Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das Führungsverhalten ihrer/ihres Vorgesetzten dar. Es sind keine absoluten Wahrheiten, sondern subjektive Einschätzungen, die als Vorbereitung für das anschließende Gemeinsame Gespräch dienen. Beim Modell 1 wertet die Moderatorin / der Moderator die Fragebögen aus, bei den Modellen 2 und 3 erfolgt die Auswertung und die Rücksendung der Ergebnisse durch das Statistische Amt. Hinweise und Hilfestellungen zur Auswertung finden die Moderatorinnen und Moderatoren in den Anlagen 6 und 7. Zur Evaluierung der Testphase senden beim Modell 1 die Moderatorinnen und Moderatoren eine Kopie der Auswertung sowie alle Einzelbögen im Original bis spätestens an das Statistische Amt. Dort werden die Ergebnisse anonym aufbereitet und die ausgefüllten Einzelbögen vernichtet Selbsteinschätzung der Führungskraft Die Führungskräfte beantworten den Fragebogen (grüner DIN A 3-Bogen) ebenfalls aus ihrer Sicht. Die eigene Einschätzung des im Fragebogen abgefragten Führungsverhaltens ermöglicht einen Vergleich mit der Fremdeinschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit die kritische Selbstkontrolle des eigenen Führungsverhaltens. Um sich möglichst kritisch und ehrlich mit dem eigenen Verhalten auseinandersetzen zu können, erscheint es wenig hilfreich, wenn die Selbsteinschätzung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekanntgegeben wird. Der Vergleich zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung sollte von der Führungskraft alleine durchgeführt werden. 3.2Vorbereitung des Gemeinsamen Gespräches Wichtigste Grundlage für die Vorbereitung des Gemeinsamen Gespräches ist neben den Ergebnissen des Fragebogens die persönliche Auseinandersetzung mit der Vorgesetzten-Mitar- Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 5

6 beiter-beziehung sowie mit dem erlebten Führungsverhalten. Das weitere Verfahren richtet sich nach den verschiedenen Modellen. Modell 1: Die Führungskraft ist für das Verfahren verantwortlich, wird aber von einer Moderation begleitet, die mit der Führungskraft und Mitarbeitern jeweils getrennt ein Vorgespräch führt. Vorgespräch Moderator/in - Führungskraft: Besonderheiten/Überraschungen in der Fragebogenauswertung? Welche Themen sollen im Gemeinsamen Gespräch angesprochen werden? Verständnisfragen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Welche Punkte sollen im Gemeinsamen Gespräch geklärt werden? Welche möglichen Ziele und Maßnahmen können aus der Auswertung abgeleitet werden? Ablauf und Verfahrensregeln des Gemeinsamen Gespräches abklären Vorgespräch Moderator/in - Mitarbeiter/innen: Allgemeine Einschätzung der Ergebnisse des Fragebogens Welche Themen sollen im Gemeinsamen Gespräch angesprochen werden? Mögliche Fragen an die Führungskraft erarbeiten Positive Elemente des Führungsverhaltens sammeln Wünsche zum Führungsverhalten an die Führungskraft formulieren Ablauf des Gemeinsamen Gespräches abklären Modell 2: Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Führungskraft wird empfohlen, das Gemeinsame Gespräch, wie bei Modell 1 beschrieben, getrennt voneinander vorzubereiten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen aus ihrem Kreis eine Moderation, die auch von der Führungskraft akzeptiert wird. Die /der ausgewählte Moderator/in moderiert das Gemeinsame Gespräch. Modell 3: Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Führungskraft wird empfohlen, das Gemeinsame Gespräch, wie bei Modell 1 beschrieben, getrennt voneinander vorzubereiten. Die Führungskraft moderiert das Gemeinsame Gespräch. Die Abläufe der drei Modelle sind in den Anlagen 1 bis 3 schematisch dargestellt. 3.3Das Gemeinsame Gespräch Je nach Modell wird das Gemeinsame Gespräch von der Führungskraft (Modell 3), einem/einer Mitarbeiter/in (Modell 2) oder von einer Moderatorin / einem Moderator (Modell 1) begleitet. Der Ablauf im Einzelnen: Einigung über die zu behandelnden Themen Jedes Thema getrennt besprechen Bei jedem Thema Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 6

7 Positives herausstellen nicht das Verhalten der Vergangenheit vertiefen und rechtfertigen, sondern Spielregeln für die Zukunft erarbeiten Fragen und Wünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darstellen Antworten der Führungskraft einbeziehen Zielvereinbarung mit konkreten Zielen und Maßnahmen erstellen und einen Zeitpunkt der Überprüfung dieser Vereinbarung festlegen In Anlage 8 sind Regeln zur Unterstützung des gemeinsamen Führungsdialoges enthalten. 3.4Die Zielvereinbarung Um eine Verbesserung des Führungsverhaltens zu erreichen, muss die Zielvereinbarung auf Akzeptanz der Führungskraft stoßen. Nur die Führungskraft kann im Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entscheiden, was sie als Ziel formulieren und welche Ziele sie umsetzen kann und will. Auf eine möglichst weitgehende Übereinstimmung zwischen den Gesprächspartnern sollte geachtet werden. Die Zielvereinbarung bedarf keiner besonderen Form, sollte jedoch schriftlich festgehalten werden und einen Zeitpunkt für eine zwischenzeitliche, gemeinsame Überprüfung der Zielerreichung enthalten. Die Ziele sollen gemeinsam erarbeitet werden, konkret, erreichbar und auf die Zukunft ausgerichtet sein. Bespiele: Frau Muster fördert den internen Informationsfluss durch regelmäßige Besprechungen (mindestens ein Mal pro Woche) Herr Muster lobt die Mitarbeiter/nnen bei guten Leistungen und äußert seine Kritik sachlich und zeitnah Frau Muster ist jeden Freitag von bis Uhr für unangemeldete Rücksprachen verfügbar Herr Muster trifft interne Entscheidungen innerhalb einer Woche, um den zeitlichen Fortgang der Projekte zu gewährleisten. Merke: Gegenstand der Zielvereinbarung ist die Vereinbarung von Spielregeln für die Zukunft. Alle Gesprächsteilnehmer/innen erhalten einen Abdruck der Zielvereinbarung, die auch Grundlage für den nächsten Führungsdialog ist. Sie wird nicht an Außenstehende weitergeleitet. 4Hinweise zum Umgang mit den Ergebnissen Die Ergebnisse der Fragebögen, des Gemeinsamen Gespräches sowie die Zielvereinbarung sind von den Beteiligten vertraulich zu behandeln. Die Zielvereinbarung soll nach angemessener Zeit, z.b. nach einem halben Jahr von allen Beteiligten überprüft und, soweit möglich, Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 7

8 fortgeschrieben werden. Wenn die Ziele erreicht sind, können die Zielvereinbarungen vernichtet werden. Die Moderatorinnen und Moderatoren sind schriftlich verpflichtet, die Ergebnisse des Führungsdialoges vertraulich zu behandeln. 5Auswertung der Testphase Die Testphase soll weitere Erkenntnisse erbringen, ob und in welcher Form der Führungsdialog künftig stadtweit eingeführt werden kann. Deshalb werden wir bis zum Ende der Testphase einen Fragebogen zur Auswertung entwickeln. Die Testphase dauert bis zum Zu diesem Termin müssen alle Führungsdialoge durchgeführt sein. Verantwortlich für die Einhaltung sind die beteiligten Führungskräfte. 6Ausblick Im Hinblick auf die stadtweite Einführung des Führungsdialoges gibt es noch eine Reihe von Fragen zu klären: stadtweite Einführung? Verpflichtende oder freiwillige Teilnahme am Führungsdialog? Notwendigkeit einer Moderation? Turnus der Durchführung (evt. alle 2 Jahre) Konsequenzen aus dem Führungsdialog? Die Testphase soll helfen, einige dieser Fragen zu klären. Personal- und Organisationsreferat November 1999 Seite 8