Personalermittlung im DRG-Zeitalter

Transkript

1 Brennpunkt Pflege auf Augenhöhe Pflege als gleichberechtigter Partner von Medizin und Management? Personalermittlung im DRG-Zeitalter Oberhausener Pflegekongress LVR Industriemuseum Oberhausen Dipl.-oec. Wolfgang Plücker Postfach Wuppertal Tel.: Fax: pluecker@dkigmbh.de

2 Grundlagen der leistungsorientierten Personalbedarfsermittlung (seit 1951) Benchmarking-Auswertungen GBA DRG-Bewertungen seit 1995

3 Probleme des Personalbedarfs Mindestbesetzung Gewünschte Präsenz vor Ort Ablauforganisationen von 1965 (!) Schnittstellen zu anderen Bereichen Bereitschaftsdienstregelungen alt-neu EU-Regelung 93/104 EG Arbeitszeitgesetz von 1994 Arbeitszeitgesetz von 2003 Tarifverträge Fachkräftemangel Krankenhausplanung (z.b. NRW) Personalvorgaben durch GBA

4 Leistungsorientierte Personalbedarfsermittlung Bekannte Berechnungsverfahren Anhaltszahlen/Kennzahlen Arbeitsplatzberechnung Leistungseinheitsrechnung

5 Kennzahlen- /Anhaltszahlenrechnung Verhältnis von einer Kraft zu einer bestimmten Jahres- oder Tagesleistung *) *) 85% Nettoleistung

6 Arbeitsplatzrechnung Anwesenheitszeit je Arbeitsplatz pro Tag, Woche oder Jahr in Relation zu den Soll- oder Ist-Zeiten *) einer Kraft *) Nettojahresarbeitszeit 85% bei Ärzten

7 Leistungseinheitsrechnung Zeitaufwand je Leistungseinheit und Häufigkeit der Leistungseinheiten für einen bestimmten Zeitraum in Relation zu den Solloder Ist-Zeiten*) einer Kraft *) Nettojahresarbeitszeit 85% bei Ärzten

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9 Erlösorientierte Personalermittlung - auf der Basis der DRG - Erlösorientierte Bedarfs berechnung Bestimmung des stationären Anteils nach DRG Betrachtung ambulanter Personalanteile Personalzuordnung nach Kostenträgerrechnung (!) Bestimmung der TOP DRG als Personalberechnungsfaktoren

10 Was ist denn nun anders? Nicht mehr Kenn zahlen oder Anhalts zahlen sondern Kosten und Erlöse als Maßstab ( 21 Datensatz) Stärkere Differenzierung zwischen stationär und ambulant Bewertung durch weitere Einflüsse (z.b. CMI) und fachabteilungsbezogen

11 DRG-Leistungsmatrix G08A Eingriffe bei Bauchwandhernien, Nabelhernien und anderen Hernien, Alter > 0 Jahre mit äußerst schweren CC Bereich Personal Arztdienst Personal MT D/FuD Personal Pflegedienst Med.Infrastruktur Nicht med. Inf rastruktur Summe Normalstation Intensivstation Dialyse OPBereich Anästhesie Kreissaal Kard. Diagn. u. Therapie Endoskopie Radiologie Laboratorien Übrige diagn. u. therap Bereiche Basispersonal Gesamt

12 Rechenbeispiel GESAMT davon für Ärzte davon für Pflegedienst davon für Funktionsdienst / Med.-Techn.- Dienst DRG-Erlöse Durchschnittliche Personalkosten Vollkräfte ,4-12,6 37,8-42,2 18,4-20,0

13 Station/Bereich Praxisbeispiel aus der Pflege Kosten-/Erlösabgleich Pflegedienst Vollkräfte aus Anstellungsverträgen Personalkosten aus Verträgen Erlöse für Pflege Ø Personalkosten Erlösfinanzierte Pflege Differenz Ist - Soll A,B,C,D,E,F u. G 85,0 101,0-16,0 ITS/IMC 20,0 25,0-5,0 SUMME 105, , , ,00 126,0-21,0

14 Konsequenzen Der ermittelte Stellen bedarf ist die Größe nach DRG-Erlösen! Hausindividuelle durchschnittliche Personalkosten beeinflussen diesen Wert! Der Personalbedarf nach individuellem Leistungsaufwand kann deutlich abweichen!

15 Pflegedienst (Erwachsene allgemein-stationär) Pauschale Kennzahl von z.b. 1 Kraft : 2,27 Patienten/belegte Betten in der Erwachsenen-Krankenpflege im Tagesdienst (entspricht ca. 112 Minuten pro Patient und Tag ohne Berücksichtigung der Tätigkeit im Nachtdienst)

16 Nutzung neuer Berechnungsmöglichkeiten in der Pflege und Medizin Basis bleibt erbrachte Leistungen und/oder belegte Betten bzw. Fälle, aber mit Berücksichtigung der sinkenden Verweildauern und einer fachspezifischen und fallbezogenen Personalermittlung unter Berücksichtigung des Schweregrades der Erkrankung

17 Fallfixer Aufwand Aufwand unabhängig von der Verweildauer, z.b. Aufwand für eine Anamnese, Dokumentation, Aufklärungsgespräche, die zwar fachabteilungsspezifisch unterschiedlich, aber grundsätzlich unabhängig davon ist, ob der Patient drei Tage oder sechs Tage im Krankenhaus verbleibt. (vgl. hierzu auch

18 Fallvariabler Aufwand Ein Aufwand, der abhängig von der fachspezifischen Art der Erkrankung und der hieraus notwendigen Leistungen im Rahmen der Diagnostik und Therapie ist. (vgl. hierzu auch

19 CMI Zusätzlich muss der Mehraufwand, der durch die Schwere der Erkrankung entsteht, berücksichtigt werden (vgl. hierzu auch

20 Fallfixe und fallvariable Pflegeminuten Pflegedienst (Tagesdienst) Fallfixe Minuten Fallvariable Minuten Minuten pro Fall Augenheilkunde Allgemeinchirurgie Unfallchirurgie Dermatologie Gynäkologie/Geburtshilfe Pädiatrie o. Neonatologie HNO Innere Medizin MKG-Chirurgie (nicht Dentalchirurgie) Neurochirurgie Neurologie Orthopädie Urologie (vgl. hierzu auch

21 Und was ist mit Intensiv? Wie immer schon entweder unter Mindestgröße nach Arbeitsplatzrechnung oder ab ca. 14 Betten nach der Leistungseinheitsrechnung (Minutenwerte) oder in NRW nach Mindestvorgabe (!)

22 Intensivpflegetherapieeinheiten nach Krankenhausplan NRW Behandlungsplätze je 1 Pflegekraft pro Schicht 1 Stelle für Leitung/Einheit mit Qualifikation 30% des Pflegeteams der Intensivtherapieeinheit mit Qualifikation Beispiel bei 12 belegten Intensivbehandlungsbetten FD 6 MA + SD 6 MA+ ND 6 MA = 18 MA/Tag x 8 Stunden/Tag x 365 Tage/Jahr = Stunden : Nettojahresarbeitsstunden = 33,9 Vollkräfte plus 1,2 Vollkräfte für die Leitung = 35,1 Vollkräfte

23 Nachrichtlich: Intensivmedizin nach dem Krankenhausplan NRW ab 2015 Für 8 bis 12 Intensivtherapiebetten sind mindestens sieben Arztstellen ohne Leitung mit einem Wochenkontingent von 40 Stunden erforderlich.

24 Relevanz nur bei Mindestgrößen Allgemein-Station Betten Intensiv-Station ab 14 Betten

25 Wie also nun vorgehen? Die 8 Schritte oder der Weg zur Gerechtigkeit? 1 Ist-Bestand des Bereiches erfassen 2 Erlösorientierung ermitteln 3 Differenz zwischen Ist und Erlösergebnis 4 Leistungsorientierung in auffälligen Bereichen ermitteln 5 Differenz Ist Erlös Leistung 6 Wunsch - Ergebnis 7 Differenz Ist Erlös Leistung Wunsch 8 Abgleich mit der Organisation!!

26 Organisatorische Anpassungen Prozessorientierte Ablauforganisation und Tätigkeitenzuordnung Effiziente Personaleinsatz- und Leistungsplanung Harmonisierung der Dienstzeiten Verlängerung der Servicezeiten Zentrales Belegungs- und Casemanagement Interdisziplinäre Aufnahmestation (en) Zentralisierung der Ambulanz (en)/ Notaufnahme Kurzliegerstation (en) Interdisziplinäre Stationsorganisation OP-Organisation

27 Was also jetzt? Kleine Einheiten werden wahrscheinlich nie die notwendige Personalmenge finanziell komplett abdecken können Wer mit pauschalen Kennzahlen arbeitet, wird auch nur pauschal Personal bekommen Individuelle Berechnungen erfordern individuelle Gegebenheiten und damit möglicherweise auch ein Gleichgewicht von MEHR und WENIGER Nicht jede spezielle Berechnung wird garantiert zum Erfolg führen, aber man sollte es wenigstens versuchen

28 Zum Abschluss Nicht das DRG-System macht neue Personal(kenn)- zahlen die bisherige unvollständige Anwendung bzw. die ständige Missachtung der erlösbasierten Ergebnisse bei einigen Berufsgruppen ist das größte Ärgernis. Unwirtschaftliche Betriebsgrößen können keine zufriedenstellende Personalausstattung bedingen. Auch gesetzliche Mindest-Vorgaben werden keine bessere Personalausstattung bei gleichzeitigem Fachkräftemangel, belastenden Arbeitsbedingungen, familienunfreundlichen Dienstzeiten und als unzureichend empfundener Bezahlung hervorrufen.

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und Geduld!