Internationales Marketing Global Account Management in der Praxis

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1 Internationales Marketing Global Account Management in der Praxis Global Account Management (GAM) wird für viele international und global tätige Unternehmen zu einem immer wichtigeren Thema. In einer empirischen Studie des Forschungssinstituts für Absatz und Handel an der Universität St.Gallen wurde der Status Quo zu diesem relativ jungen Thema näher betrachtet. Das Ziel der Untersuchung bestand darin, durch eine Beschreibung bestehender Erkenntnisse und individueller Realisierungen in diversen Unternehmen, den derzeitigen Stand in Wissenschaft und Praxis aufzuzeigen und die wichtigsten Herausforderungen zu identifizieren. Im folgenden sind einige zentrale Aspekte der Untersuchung zum Stand der Praxis aufgeführt. Derzeit fehlt es den Unternehmen zum Global Account Management sowohl an umfassenden Konzepten als auch befriedigenden Implementierungen. Erste Teilerfolge und Best Practices in bestimmten Feldern des GAM sind jedoch zu verzeichnen. Die empirischen Befunde lassen darauf schliessen, dass eine umfassende Managementsicht und eine Professionalisierung in allen Feldern des GAM massgeblich die Kundenzufriedenheit steigern. Die Anforderungen an den Global Account Manager sind hoch. Interkulturelle Kompetenz, strategische Fähigkeiten, Erfahrung, interpersonelle Kompetenz, hohe Ansprüche an die Umgangsformen und das Auftreten sind nur einige Aspekte. Internationales Marketing Global Account Management Anforderungen an einen Global Account Manager Management von Global Accounts Dirk Zupancic Dirk Zupancic ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum Industriegütermarketing am Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Universität St.Gallen (FAH-HSG). Er leitet das 27. Seminar für System-Marketing und ist Projektmanager im Projekt Marketing Excellence for Global Accounts. Die kompletten Ergebnisse der Studie sind im Fachbericht 2000/1 veröffentlicht und können am FAH-HSG bestellt werden: Zupancic, Dirk/Senn, Christoph: Global Account Management: Eine Bestandsaufnahme in Wissenschaft & Praxis, Thexis, St.Gallen 2000.

2 Unternehmen, die bereits mit einem GAM-Programm arbeiten, tun dies aus unterschiedlichen Motiven. Für die einen ist es eine Reaktion auf die Forderung ihrer globalen Kunden, die eine international koordinierte Betreuung für ihre Niederlassungen und teilweise auch für ihre diversen Tochterunternehmen verlangen. Andere reagieren proaktiv, um eine solche Entwicklung vorwegzunehmen und sich so Wettbewerbsvorteile zu sichern. Das GAM wieder anderer Unternehmen hat sich aus dem Key Account Management kontinuierlich zu einer internationalen/globalen Dimension weiterentwickelt. Das GAM ist derzeit noch ein weitestgehend unerforschter Bereich. Die Unternehmen verfügen in der Regel nur in Teilen über schlüssige Konzepte, die unternehmensindividuell entwickelt wurden und nach wie vor viele Fragen offen lassen. Auch die anwendungsorientierte Wissenschaft befindet sich in einem Anfangsstadium. Global (Key) Accounts Das Phänomen der Globalisierung wird seit dem provokativen Aufsatz Levitts, Globalization of the markets, (1) in der Zeitschrift Havard Business Review immer wieder diskutiert. Levitt propagiert die Standardisierung des Marketing aufgrund einer Homogenisierung der internationalen Nachfragerbedürfnisse auf hochentwickelten Märkten. Das Konzept einer globalen Unternehmensführung wurde so zu einem Ansatz, der sich von anderen Begriffen, wie der internationalen, der multinationalen oder der transnationalen Unternehmensführung differenzieren lässt. (2) Die Begriffe Global Account oder Global Key Account (3)könnten nun dazu verleiten, nur solche Kunden derart zu bezeichnen, die eine globale Strategie im Sinne Levitts verfolgen. Dies ist jedoch nicht unbedingt der Fall. Es wird in diesem Zusammenhang zu Recht auf die Überstrapazierung des Begriffs global und die häufige Gleichstellung mit dem Terminus international hingewiesen. (4) Yip unterscheidet Globale Kunden, Internationale Kunden, ausländische Kunden und lokale Kunden. Der globale Kunde zeichnet sich sowohl durch einen stärker internationalisierten Einkauf als auch durch einen erhöhten Einfluss der Zentrale auf die Einkaufsentscheidung im Sinne einer Koordination aus. (5) Nicht jeder Globale Kunde ist auch ein Globaler (Key) Account. Daher müssen Definitionsansätze weiter greifen. In Einklang mit den zu diesem Thema veröffentlichten Arbeiten (6) lassen sich Global Accounts wie folgt definieren: * Global Accounts sind solche internationalen (potentiellen) Kunden, die für ein Unternehmen strategische Bedeutung haben und die von ihren Lieferanten für bestimmte Länder oder weltweit eine einheitliche oder koordinierte Betreuung wünschen bzw. fordern. ##99 Global Account Management

3 Anbieterunternehmen müssen auf diese Kundenwünsche oder forderungen entsprechend reagieren. Für die koordinierte Betreuung von Global Accounts existieren in der Literatur und in der Praxis diverse Bezeichnungen. Different companies use different terms to refer to this coordination activity, such as parent account management, international account management or worldwide account management, but the most common denomination for it seems to be global account management." (7) Im Key Account Management unterscheidet man in strategische, funktionale und organisatorische Ebene um die Thematik zu strukturieren. (8) Dieser Differenzierung soll, wie von Senn vorgeschlagen, (9) im folgenden auch in bezug auf das Global Account Management gefolgt werden. Durch diese umfassende Sicht ist es möglich, alle Facetten des GAM zu weiteren Forschungen zu erfassen. Global Account Management bezeichnet auf strategischer Ebene die Entscheidung, mit bestimmten Schlüsselkunden langfristige Geschäftsbeziehungen einzugehen bzw. diese zu pflegen. In funktionaler Sicht bezeichnet das Global Account Management alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um Global Accounts weltweit koordiniert zu bearbeiten. Die organisatorische Ebene beschreibt die Personen und Einheiten, die die Funktionen des Global Account Management ausüben und ihre Eingliederung in die Unternehmensorganisation. Bedeutung des Global Account Management Unternehmen, die durch Globalisierung Wettbewerbsvorteile realisieren möchten, befinden sich immer vor der Herausforderung eines weltweiten Spagat zwischen globaler Standardisierung und lokaler Individualisierung. Dies gilt sowohl für die Supply-Side, d.h. die weltweit koordinierte Beschaffung eines Unternehmens, als auch für die Sales-Side, d.h. den weltweit koordinierten Vertrieb, bzw. die weltweit koordinierte Kundenpflege. Die 151 Global-Player der teilstandardisierten schriftlichen Befragung im Rahmen der GAM- Survey wurden danach befragt, welche der aufgeführten Aktivitäten sie wirklich global betreiben. Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis.

4 Grafik 1: Globale Aktivitäten Quelle: Sample der GAM-Survey. (Q 7b; n=151; Mehrfachnennungen möglich.) Erwartungsgemäss führt der Verkauf mit 132 Nennungen (87,4 Prozent) die Rangliste an. 109 Unternehmen (72,2 Prozent) gaben an, das Key Account Management global zu betreiben. Das Global Account Management spielt also bereits eine bedeutende Rolle. Droege & Comp. untersuchten in Zusammenarbeit mit der Zeitschrift absatzwirtschaft die internationalen Vertriebsaktivitäten. Auch hier rangiert das internationale KAM mit Abstand vor der zweitwichtigsten Aktivität Marktaufbereitung und Planung.(10) Zählt man das Key oder Strategic Account Management im weiteren Sinne auch zu den Vetriebsaktivitäten der Unternehmen wird deutlich, dass der Vertrieb im Rahmen der Globalisierungsdiskussion eine ganz entscheidende Rolle spielt. Initialzündung für ein Global Account Management In Berichten über spektakuläre Einführungen eines GAM wird häufig von Kunden berichtet, die ihre Lieferanten die Pistole auf die Brust setzen und auf diese Weise ein GAM erzwingen. So teilte General Electric (GE) seinen weltweiten Lieferanten unmissverständlich mit, das sie dafür verantwortlich seien, dass GE einheitliche Produkte und Services rund um den Globus erhalte.(11) In der Untersuchung wurde nach dem Initiator des GAM-Prozesses und den Reaktionen der Kunden gefragt. Wie in der Abbildung gezeigt, geht die Initiative der

5 meisten GAM-Prozesse mit 59 Prozent vom Anbieter selbst aus. Mit 24 Prozent erfolgt die Zusammenarbeit im GAM auf gemeinsame Initiative. Nur 17 Prozent der befragten Unternehmen reagieren auf den ausdrücklichen Wunsch oder Druck des Kunden. Grafik 2: Initiator des GAM-Programms Quelle: GAM-Survey (Q 11; n=151; Keine Mehrfachnennungen). Grundsätzlich liegt es also in der Regel an dem Anbieterunternehmen, ein GAM-Programm zu initialisieren, um sich die Zügel nicht aus der Hand nehmen zu lassen. Dennoch beweisen die Antworten der Unternehmen, dass auch der vielzitierte Druck von Kundenseite tatsächlich vorhanden ist, wenngleich nicht in dem dramatischen Ausmass. Tendenziell wird der Prozess zur Implementierung eines GAM von den meisten Kunden ausgesprochen positiv zu gesehen. So gaben 116 Unternehmen oder 78 Prozent an, dass ihre Kunden den Prozess aktiv unterstützen. Weit über die Hälfte der Unternehmen (61,6 Prozent) haben die Erfahrung gemacht, dass die Kunden den Wunsch haben, Global Account zu werden. Dagegen war es nur 23,2 Prozent der Kunden gleichgültig, ob sie zu den Global Accounts des Anbieters gehörten. Sieben Anbieter haben sogar negative Reaktionen erfahren. Hierzu gibt es ebenfalls Erfahrungsberichte aus den im Rahmen der

6 Studie geführten Experteninterviews. So berichtet Paul Crinkleton von Eastman Kodak: They have to really want to be managed globally. They have to have a desire to enter into some sort of global contractual obligations that obligate themselves to the supplier for not just a country or a region but for all of the regions of the world. Das Fehlen dieser Grundvoraussetzung kann grundsätzlich zu Missstimmungen in der Geschäftbeziehung führen. Die Wünsche und Möglichkeiten des Kunden sind also in jedem Falle zu berücksichtigen. Management von Global Accounts Ausgangspunkt des Management von Global Accounts ist die Frage, ob bzw. wie sich die Organisation vom Management anderer Kunden unterscheidet. Die folgende Übersicht zeigt die Auswertung der Antworten. Grafik 3: Management von Global Accounts Weit über die Hälfte der Unternehmen (62,9 Prozent) gaben an, dass sich die Beziehung und das Mangement globaler Kunden grundsätzlich von dem anderer Kunden unterscheidet. Hierzu gaben 56,3 Prozent der Unternehmen an, dass sie eine andere Organisation für die Global Accounts implementiert haben. In der Regel handelt es sich dabei mit 54,3 Prozent

7 um sogenannte cross-funktionale Teams, d.h. die Mitglieder, die gemeinsam für bestimmte Kunden verantwortlich sind, stammen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. In der Regel sind diese Teams länderübergreifend zusammengesetzt. Dies erfordert die Koordination der Strukturen durch eine hohe Unternehmensinstanz. 36,4 Prozent der Unternehmen haben daher das Management globaler Kunden auf Senior Director Level angesiedelt. Weitere 30,5 Prozent ordnen die Organisation auf Senior Management Level an. Die Bedeutung des Global Account Management wird ausserdem durch die Aussage unterstrichen, dass mit 53 Prozent bei über der Hälfte der Unternehmen strategische Investitionen in die Partnerschaft mit den Global Accounts getätigt werden. Bei 44,4 Prozent der Unternehmen erfüllt das Global Account Management seine Aktivitäten als Teil der Marketing & Sales-Organisation. Hier liegt bei vielen Unternehmen auch die Federführung für exklusive Leistungen für die Kunden. Fast 30 Prozent der Unternehmen nutzen ein spezielles Informationssystem, das häufig Schnittstellen zu der Informationstechnologe der Kunden aufweist. 18,5 Prozent der Unternehmen passen Produkte exklusiv für die Global Accounts an, 11,9 Prozent bieten zusätzliche Exklusivleistungen. Die Rolle des Global Account Managers{ In der GAM-Survey wurden die Unternehmen gefragt, welches die Haupteigenschaften und fähigkeiten eines Global Account Managers sein sollten. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick der Ergebnisse.

8 Grafik 4: Anforderungen an einen Global Account Manager Gemäss der Ergebnisse der Untersuchung sind die interpersonellen Fähigkeiten mit 55 Prozent der Nennungen am wichtigsten. Beispiele für typische Konkretisierungen in diesem Bereich waren: * Interpersonal skills, * Powerfull in discussions, * Social interest, * Leading Competence, * Leader, * Motivator, * Top manager with team spirit, etc. An zweiter Stelle wird von 47 Prozent der Befragten ein fundiertes Fachwissen in den entsprechenden Bereichen gefordert. 37 Prozent bewerten die sprachlichen Fähigkeiten als wichtig, wobei es sich hier weniger um die kommunikativen Stärken sondern um die Anforderung an solide Fremdsprachenkenntnisse handelt. Von 33 Prozent wird weiterhin die Erfahrung mit Global Accounts als wichtig angesehen. Relativ dicht beieinander folgen die Ansprüche an strategische Fähigkeiten (24,5 Prozent), an die Teamfähigkeit (23,8 Prozent) und an die Management-Fähigkeiten (21,9 Prozent). Interessanterweise rangieren die Kenntnisse unterschiedlicher Kulturen mit 11,9 Prozent

9 relativ weit hinten. Expertengespräche im Rahmen der Untersuchung haben ergeben, dass sich die Meinungen zu diesem Thema in zwei Kategorien einteilen lassen: Erstens: Die interkulturelle Kompetenz tritt in den Hintergrund, da die Sachebene des Geschäfts die Beziehungsqualität zwischen den Beteiligten dominiert. Zweitens: Die interkulturelle Kompetenz ist ein Hygienefaktor, der als Grundvoraussetzung erfüllt sein muss, damit es überhaupt zu fruchtbaren Gesprächen auf der Sachebene kommen kann. Betrachtet man diese und andere Anforderungen an den Global Account Manager, wird einmal mehr deutlich, dass es sich um einen inflationären Anspruchskatalog handelt, der von den Personen z.t. übermenschliche Fähigkeiten erfordert. Es wird daher darauf ankommen, die Wunschvorstellungen in realistische Ansprüche umzuwandeln, um die richtigen Personen auf diese Stellen zu setzen. Zentrale Ergebnisse Im Rahmen der Studie wurden viele unterschiedliche Facetten des Global Account Management angesprochen und ihre Ausprägung in Unternehmen näher untersucht. Im folgenden werden die wichtigen Ergebnisse festgehalten. 1. International und global tätige Unternehmen beschäftigen sich in letzter Zeit intensiv mit dem Thema Global Account Management. Die wachsende Bedeutung ist den Unternehmen bewusst. Derzeit fehlt es aber sowohl an umfassenden Konzepten als auch befriedigenden Implementierungen. Dennoch finden sich bereits Teilerfolge und Best Practices in bestimmten Feldern des GAM. 2. Empirische Befunde lassen darauf schliessen, dass eine umfassende Managementsicht und eine Professionalisierung in allen Feldern des GAM massgeblich die Kundenzufriedenheit steigern. 3. Nicht jeder globale Kunde ist auch ein Global Account. Die grosse Schwierigkeit besteht darin, Aufwand und Ertrag einer Global Account Struktur richtig abzuschätzen bzw. zu entwickeln. Viele Unternehmen greifen auf eher unstrukturierte intuitive Entscheidungen zurück. 4. Das GAM ist in vielen Unternehmen derzeit an die Vertriebsstrukturen gekoppelt. Traditionelle, länderorientierte Strukturen verhindern eine kundenorientierte Organisation, obwohl diese geeignet scheint, vorhandene Schnittstellenprobleme und Interessenkonflikte in den Unternehmen zu überbrücken. 5. GAM-Programme werden heute überwiegend in Form von Sekundär- bzw. Tertiärorganisationen realisiert. Mitglieder sog. Global Account Teams sind häufig in Zweitoder Drittfunktion nach Koordination durch den Global Account Manager für den Global Account zuständig. Voraussetzungen für ein erfolgreiches GAM in vorhandenen Strukturen

10 ist der bedingungslose Support des Topmanagements und eine umfangreiche Kompetenz des Global Account Managers. Erfolgreiche GAM-Programme sind mit entsprechenden Anreiz- und Leistungsbeurteilungssystemen hinterlegt. 6. Die Anforderungen an den Global Account Manager sind hoch. Interkulturelle Kompetenz, strategische Fähigkeiten, Erfahrung, interpersonelle Kompetenz, hohe Ansprüche an die Umgangsformen und das Auftreten sind nur einige Aspekte. Unternehmen sollten möglichst frühzeitg in den Aufbau und das Training geeigneter Führungskräfte investieren. Das Global Account Management ist als Ruheposition oder gar Abstellgleis mehr oder weniger verdienter Manager nicht geeignet. 7. Die Realisierung von GAM-Programmen in bestehenden Organisationen lässt die Komplexität um ein vielfaches Ansteigen. Gefordert sind umfassende Konzepte, die für alle Beteiligten durchschaubar und letztendlich realisierbar sind. Fußnoten (1) Siehe Levitt (1983), The globalization of the markets, S (2) Siehe Bartlett/Goshal (1990), Internationale Unternehmensführung, S. 32f. (3) Die Begriffe Global Account und Global Key Account werden hier synonym verwendet. (4) Siehe z.b. Yip (1996), Globale Wettbwerbsstrategie, S. 24; Welge/Böttcher/Paul (1998), Management globaler Geschäfte, S. 5. (5) Yip (1996), Globale Wettbewerbsstrategie, S. 54. (6) Siehe hierzu z.b. Yip/Madsen (1996), Global Account Management, S. 26; Millman/Wilson (1999), Global Account Management, S. 6; Millman (1996); Global Key Account Management and Systems Selling, S. 631f. (7) Montgomery/Yip/Villalonga (1999), The use and performance effect of global account management, S. 1. (8) Siehe z.b. Senn (1997), Key Account Management für Investitionsgüter, S. 27; Rau (1994), Key Account Management, S. 13. (9) Siehe Senn (1999), Global Account Management: A process oriented approach, S. 13; Anmerkung: Senn nutzt in der englischen Version statt der Begriffe strategisch, funktional und organisatorisch die Bezeichnungen strategic, operational und tactical. Die Begriffe entsprechen sich jedoch inhaltlich. (10) Siehe Hanser/Hartmann/Puhlmann (1998), Vertriebsplattformen, S. 59.{ (11) Siehe Yip/Madsen, (1996), Global Account Management, S. 24.

11 Quellen Bartlett, C. A. & Goshal, S.: Internationale Unternehmensführung: Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing. Frankfurt/Main; New York: Campus, Hanser, P., Hartmann, R. & Puhlmann, M.: Vertriebsplattformen Internationale Struktur: Global lokal. absatzwirtschaft, 1998, Nr. 10, S Levitt, T.: The globalization of Markets, Havard Business Review, Nr. 3, 1983, S Millman, T. F.: Global Key Account Management and Systems Selling. International Business Review, 1996, Vol. 5,Nr. 6, S Millman, T. F. & Wilson, K. J.: Global Account Management: Reconciling Organisational Complexity and Cultural Diversity. forthcoming, 1999, paper presented at the 2nd International Key Account Management Conference, Amsterdam. Montgomery, D. B., Yip, G. S. & Villalonga, B.: The use and performance effect of global account management: An empirical analysis using structural equations modeling. Stanford Reasearch Paper, 1998, No Senn, C.: Key Accout Management für Investitionsgüter: Ein Leitfaden für den erfolgreichen Umgang mit Schlüsselkunden. Wien: Ueberreuter, Senn, C.: Implementing Global Account Management: A process oriented approach. Journal of Selling and Major Account Management, 1999, Vol. 1, No. 3, S Welge, M. K. (Hrsg.), Böttcher, R. & Paul, T.: Das Management globaler Geschäfte. Wien: Hanser, Yip, G. S.: Die globale Wettbewerbsstrategie: weltweit erfolgreiche Geschäfte. Wiesbaden: Gabler, Yip, G. S. & Madsen, T. L.: Global account management: the new frontier in relationship marketing. International Marketing Review, 1996, Vol. 13, No. 3, S