Universität Bielefeld

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1 Universität Bielefeld Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal und Unternehmungsführung Prof. Dr. Fred G. Becker Dipl.-Kffr. Ellena Werning Dipl.-Kffr. Vanessa Friske Hausarbeit im Rahmen der Veranstaltung: Human Resources II: Personalfunktion Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung. Eine kritische Auseinandersetzung. von: Bielefeld, den

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1 ANREIZSYSTEME ALS FÜHRUNGSINSTRUMENT VERGÜTUNGSFORMEN IM ANREIZSYSTEM LEISTUNGS- ODER ERFOLGSORIENTIERUNG... 4 LITERATURVERZEICHNIS... III

3 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung 1 1 ANREIZSYSTEME ALS FÜHRUNGSINSTRUMENT Die menschliche Arbeitskraft stellt in jeder Unternehmung eine wichtige Ressource dar, die aktiv zum Erfolg einer Unternehmung beitragen kann. Im Rahmen der Personalführung kann ein Anreizsystem geschaffen werden, um mithilfe von Stimuli gewünschte Verhaltensweisen der Mitarbeiter hervorzurufen und unerwünschte zu vermindern. 1 Besitzt eine Unternehmung ein Anreizsystem, stellt dieses somit ein Führungsinstrument dar, welches der Erreichung betrieblicher Ziele dienen soll. Aus diesem Grund bedarf es einer Kenntnis des individuellen Motivationsprozesses 2. Berücksichtigt ein Anreizsystem die individuellen Motive der Mitarbeiter, wird eine tendenziell motivierende Wirkung erzeugt, die durch eine Befriedigung dieser Motive verstärkt werden kann. 3 Die Funktionen eines Anreizsystems beziehen sich vor allem auf das Steuern und Aktivieren der Mitarbeiter, jedoch sollte ein solches System auch signalisieren, welche Strategie eine Unternehmung verfolgt oder welche Kultur die Organisation besitzt. Darüber hinaus können über das Anreizsystem veränderte Anforderungen im Zuge von Veränderungsstrategien verdeutlicht werden. 4 Das Anreizsystem kann in ein immaterielles und ein materielles System unterteilt werden. Unter letztgenanntem wird das Vergütungssystem eingeordnet, welches aus Mitarbeitersicht ein Mittel zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse darstellt. In erster Linie werden damit materielle Motive, wie die der materiellen Existenzgrundlage, befriedigt. Aber auch immaterielle Motive können damit gedeckt werden, beispielsweise durch die Erreichung von Statussymbolen. Aus Unternehmungssicht ist die Vergütung eine Kostenart, bei der die Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht. Das Vergütungssystem kann genutzt werden, um gezielt Anreize zu setzen und so Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter zu nehmen. Bei der Vergütungsgestaltung sind im Hinblick auf die Anreizwirkung vor allem die Formen der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung zu nennen. Ziel dieser Arbeit ist, die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung darzustellen und diese im Kontext der Anreizsysteme kritisch zu betrachten. Hintergrund bildet dabei der Praktikervortrag von Klaus Lurse im Rahmen der Veranstaltung Human Resources II: Personalfunktion. Als Inhaber und Aufsichtsratvorsitzender ist er in der Klaus Lurse Personal + Management AG tätig, die zu einer der führenden Human- Resources-Beratungen im deutschsprachigen Raum zählt. 5 1 Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Weitere Informationen:

4 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung 2 2 VERGÜTUNGSFORMEN IM ANREIZSYSTEM Unter der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung sind materielle Leistungen zu verstehen, die Mitarbeiter bei der Erzielung eines betriebswirtschaftlichen Erfolges aufgrund freiwilliger, vorab [...] getroffener [ ] Vereinbarungen zusätzlich zu anderen Vergütungen [...] erhalten. 6 Aus Unternehmungssicht werden dabei verschiedene Ziele, wie die Steigerung der Leistungsbereitschaft und die Verstärkung der Bindung an die Unternehmung verfolgt. 7 Der Praktikervortrag Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung wirksam gestalten von Klaus Lurse gewährt einen Einblick in die Gestaltungsmöglichkeiten dieser Vergütungsformen und stellt einen Zusammenhang zu Anreizsystemen her. Die Wichtigkeit von Vergütungssystemen zeigt sich an den Entwicklungen in der Praxis. Das Vergütungssystem heute sollte nicht determinierend, sondern, unabhängig von der Gestaltung, nachvollziehbar und transparent sein. Dies erleichtert die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter. 8 Um externe Schwankungen besser zu überstehen, wird zudem mehr Flexibilität in der Vergütung gefordert. Die erfolgsabhängige Vergütung bildet einen Ansatzpunkt zum Ausbau der Flexibilität. 9 Mit ihrer Verwendung können nicht nur Anreize geschaffen, sondern auch Personalkosten von fixen zu variablen umgewandelt werden, was eine Elastizität in der Personalkostenstruktur schafft. Der Führungsprozess spielt bei der erfolgsabhängigen Vergütung eine besondere Rolle. Werden die Visionen und Strategien der Unternehmung von einer Führungskraft überzeugend an die Mitarbeiter vermittelt, können Ziele besser akzeptiert und umgesetzt werden. Bei der Umsetzung sollte auf genügend Freiraum geachtet werden, da das Vertrauen in die Mitarbeiter Eigeninitiative bei ihnen auslösen kann. Schließlich sollte eine Ergebniskontrolle stattfinden, die Anlass gibt, entweder den Erfolg zu belohnen oder Schwachstellen aufzuzeigen. Denn nur mithilfe der Kontrolle kann eine Erfolgsbeteiligung stattfinden. Dabei gilt das Prinzip: Gute Leistungen müssen belohnt und schlechte bestraft werden. 10 Die Erfolgsbeteiligung stellt einen Anreiz dar. Jedoch muss die entgangene Belohnung bei Misserfolg von den Mitarbeitern als solche wahrgenommen werden, damit sie zukünftig motiviert sind, die mögliche Erfolgsbeteiligung durch entsprechende Leistungen zu erreichen. Es sollte auch darauf geachtet werden, dass sich die Erfolgsbeteiligung nicht zur Bestechung entwickelt. Sie dient nicht nur der Belohnung für gute Leistungen, sondern auch der Motivation für künftige Leistungen. Deshalb sollte die Motivation aus dem beschriebenen Führungsprozess wachsen und nicht nur 6 Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Winter, S. (1996), S. 39 ff.

5 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung 3 das Ergebnis der Leistungsentlohnung sein. Im Idealfall bilden die Führung und die Vergütung eine enge Symbiose. Für die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung gibt es verschiedene Gestaltungsoptionen. Eine Alternative sind die klassischen Lohnformen, zu denen unter anderem der Akkord- und der Prämienlohn zählen. Der Akkordlohn als leistungsabhängige Vergütung hängt direkt von der Mengenleistung des Mitarbeiters ab und wird als Akkordzuschlag zu einem Grundlohn addiert. 11 Diese Vergütungsform wird in der heutigen Praxis aber nur noch selten genutzt, obwohl eine Anreizwirkung gegeben ist. Diese zeigt sich an dem Prinzip des Geldakkords, bei dem die geleistete Menge pro Stunde mit einem [ ] Stücklohn multipliziert [wird], so dass der Mitarbeiter zum Beispiel für die doppelte Leistung auch den doppelten Lohn erhält 12. Auch beim Prämienlohn gibt es eine Anreizwirkung durch Leistungssteigerung, jedoch hängt die Prämie von einer bestimmten Kennziffer ab. Vorstellbar ist hier die Zahlung einer zusätzlichen Prämie für jeden vorab bestimmten Punkt der Produktivitätsverbesserung. Bei beiden Lohnformen ist der Anreiz zu einer Steigerung der Mengenleistung gegeben. Allerdings führt der Akkordlohn nur zu einer Erhöhung der individuellen Mengenleistung, was mitunter eine Vernachlässigung der Zusammenarbeit bewirken kann. 13 Eine andere Alternative der Vergütung bildet die Leistungsdifferenzierung in den regelmäßigen Monatseinkommen. Möglich sind zum Beispiel Bandbreiten-Modelle, die häufig Anwendung bei der Vergütung von Führungskräften finden. Das Vergütungssystem ist leicht erklärund nachvollziehbar und stellt einen guten Ansatz zur Entgeltfindung dar. Möglich wird dies durch die Prämisse, eine grob differenzierte Leistungsbewertung zu schaffen. Bei den Bandbreiten-Modellen werden verschiedene Vergütungsgruppen gebildet, in denen jeweils ein Minimum- und ein Maximumbetrag existieren. Jeder Mitarbeiter wird einer Gruppe zugeordnet und bewegt sich damit auf einer Vergütungsbandbreite, die je nach Leistung dem jeweiligen Niveau entspricht. Eine Leistungssteigerung des Mitarbeiters kann zu einem maximalen Betrag innerhalb der Leistungsgruppe führen. Zusätzlich kann durch die Einteilung in Leistungsgruppen schnell erkannt werden, ob die Vergütung der Leistung eines Mitarbeiters entspricht oder ob er in eine höhere Klasse aufgenommen werden sollte. Der Mitarbeiter hat dadurch einen Anreiz eine bestmögliche Leistung abzuliefern. Im Zusammenhang mit den Anreizsystemen ist vor allem auch die Alternative der variablen Vergütung zu nennen. Die Entlohnung der variablen Vergütung bezieht sich auf die Beurtei- 11 Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S.459

6 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung 4 lung der individuellen Leistung und auf die Beteiligung am Unternehmungserfolg. Sie eignet sich besonders für Führungskräfte, da sie als Anreiz das Leistungsverhalten beeinflussen kann. 14 Konzentriert sich die variable Vergütung allerdings zu stark auf die Beeinflussung der Erfolgsgrößen, kann eine intrinsische Motivation der Mitarbeiter verdrängt werden. 15 Eine Form der variablen Vergütung bildet die Provision, die oft in Vertriebsbereichen anzutreffen ist. Häufig existiert bei ihr kaum oder kein festes Gehalt, die Zahlung ist variabel und steht in direkter Beziehung zum Verkaufsergebnis. 16 Durch die starke Abhängigkeit der Provision von der eigenen Leistung, sind die Mitarbeiter bemüht, dementsprechende Leistungen zu erbringen. Zu der variablen Vergütung zählt auch die Form des Zielerreichungsbonus, die sowohl leistungs- als auch erfolgsorientiert ist. Nach zuvor vereinbarten Zielen mit den Mitarbeitern wird abhängig vom Grad der Zielerreichung ein Bonus an diese gezahlt. Die Zielvereinbarungen beziehen sich dabei auf individuelle Leistungen der Mitarbeiter und auf Unternehmungserfolge. Durch die individuellen Zielvereinbarungen wird versucht die Einzelleistungen der Mitarbeiter durch Bonuszahlungen zu honorieren, was für sie einen Anreiz darstellt, die Ziele zu erreichen. Positiv zu bemerken ist, dass Ziele seit Einführung dieser Vergütungsform in der Praxis häufig klarer formuliert werden. Allerdings ist mit diesem System auch eine Schwierigkeit verbunden. Da niedrige Ziele schneller erreicht werden können, werden diese häufig zu niedrig angesetzt, um bei Übererreichen einen Zusatzbonus zu erhalten. Prinzipiell sollte ein Vergütungssystem transparent, flexibel und gerecht sein. 17 Damit wird die Umsetzung eines solchen Systems erleichtert, es können aber auch verschiedene Schwierigkeiten wie Fähigkeits- oder Bereitschaftsbarrieren auftreten. Mangelnde Fähigkeit kann durch Informationsbeschaffung und Weiterbildungsmaßnahmen behoben werden. Um die Bereitschaft zu fördern, ist es wichtig den Nutzen eines solchen Vergütungssystems zu argumentieren. Auch eine Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ausarbeitung des Systems und die Schaffung positiver Erfahrungen helfen, diese Barriere abzubauen. Wichtig dabei ist, dass den Mitarbeitern genügend Kompetenz und Verantwortung zugestanden wird. 3 LEISTUNGS- ODER ERFOLGSORIENTIERUNG Die leistungs- und die erfolgsorientierte Vergütung im Sinne eines Anreizsystems beziehen sich beide auf das Unternehmungsergebnis, an dem die Mitarbeiter beteiligt werden sollen. Sie unterscheiden sich jedoch in der Bewertung der individuellen Leistung der Mitarbeiter an 14 Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 19 f.

7 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung 5 dem erzielten Ergebnis. Die Leistungsorientierung betrachtet inwieweit die Leistung eines Individuums das Ergebnis beeinflusst und versucht dieses entsprechend der erbrachten Leistung zu entlohnen. Bewertet werden also das beeinflussbare Ergebnis und die Wirkung des individuellen Handelns auf dieses Ergebnis. Je nach Leistung wird ein Erfolgsanteil an die Mitarbeiter gewährt, jedoch können entscheidende Faktoren wie die Gewinnsituation außer Acht gelassen werden. So werden auch dann Erfolgsanteile ausgezahlt, wenn Verlust erwirtschaftet wurde. 18 Für die Erfolgsorientierung dagegen spielt das gesamte wirtschaftliche Ergebnis eine Rolle. Der Erfolg wird nicht unmittelbar der Leistung des einzelnen Individuums zugeschrieben, sondern bezieht sich auf die Unternehmung und das Individuum. Das Ergebnis hängt von verschiedenen internen und externen Einflüssen ab. Interne Einflüsse können dabei Kollegen, Entscheidungen der Führungskräfte und das eigene Handeln, also die Leistung des einzelnen Mitarbeiters, sein. Extern wird das Ergebnis von Marktgegebenheiten, dem Wettbewerb und der Gesetzgebung beeinflusst. Wie stark das Ergebnis letztendlich vom eigenen Handeln abhängt, ist nur sehr schwer messbar, da der Beitrag des einzelnen Mitarbeiters am erzielten Erfolg in vielen Fällen nur sehr schwer (oder überhaupt nicht) ermittelt werden kann 19. Deshalb wird bei der erfolgsorientierten Vergütung hingenommen, dass sie nicht der wirklich erbrachten Leistung des Mitarbeiters entspricht, sondern möglicherweise anderen Faktoren zuzusprechen ist. Eine Schwierigkeit der Erfolgsorientierung ist allerdings die Tendenz zum kurzfristigen Gewinndenken, da mit einem schnellstmöglichen Gewinn eine schnelle Beteiligung einhergeht und deshalb strategische Aspekte vernachlässigt werden können Problematisch dabei ist, dass strategische Erfolge erst in späteren Perioden realisiert werden können und damit im Hinblick auf Anreizsysteme die verhaltensbeeinflussende Wirkung einer Belohnung, die erst einige Jahre nach dem [ ] Leistungsverhalten erfolgt, sehr gering [ist]. 22 Es ist zu beachten, dass bei der erfolgsorientierten Vergütung verschiedene Beteiligungsbasen verwendet werden können. Während bei Ertragsbeteiligungssystemen die Mitarbeiter unabhängig von der Gewinnsituation an dem Ertrag entlohnt werden, bezieht sich die Gewinnbeteiligung auf den tatsächlich entstandenen Gewinn. Aus diesem Grund ist die Gewinnbeteiligung die bedeutendste Form der Erfolgsorientierung in der Praxis, 23 auch wenn ihre Anreizwirkung nur bedingt den Unternehmungszielen der Leistungssteigerung und Mitarbeiterbindung gerecht wird. 18 Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Weitere Ausführungen zu dieser Problematik in: Becker, F. G. (1990), S. 13 ff. und S. 132 ff. 22 Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S. 470

8 Literaturverzeichnis III Literaturverzeichnis Berthel, J./Becker, F. G. (2007): Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8., überarb. Aufl., Stuttgart Winter, S. (1996): Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen. Wiesbaden Becker, F. G. (1990): Anreizsysteme für Führungskräfte: Möglichkeiten zur strategischorientierten Steuerung des Managements. Stuttgart Bleicher, K. (1992): Strategische Anreizsysteme: Flexible Vergütungssysteme für Führungskräfte. Stuttgart, 1992.