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1 12 Fachartikel Entkopplung der Prozessmodelle zwischen Outsourcingnehmer und Auftraggeber als zentraler Erfolgsfaktor Sonderdruck aus itsm Heft Nr. 27 März 2014 Klaus Kirchner IT-Organisationen müssen in einem immer dynamischeren Unternehmensumfeld heute schneller denn je auf neue Business-Anforderungen reagieren und flexibel neue Services anbieten können. Vor dem Hintergrund eines immer breiteren Angebotes an Cloud Services sowie veränderter Provider-Szenarien muss eine für das Unternehmen und die IT-Organisation optimale Sourcing-Strategie ausgewählt werden. Die Herausforderungen bei der Umsetzung einer solchen Strategie liegen oftmals im Bereich der Abbildung eines homogenen Serviceportfolios und der internen Anforderungs- und Governance-Prozesse. Das wird insbesondere dann wichtig, wenn interne Anforderungen als Aufträge an einen der gewählten Provider übergeben werden sollen. Der dem Endkunden angebotene Business Service kann hierbei die Steuerung mehrerer interner und externer Provider erforderlich machen. Insgesamt gilt es, ein geeignetes Prozess- und Governance-Modell zu definieren, welches die IT-Organisation in die Lage versetzt, externe Dienstleister im Rahmen einer Multi Sourcing-Strategie optimal in entsprechende Unternehmensabläufe zu integrieren und sich durch die Vermeidung von Wechselbarrieren die neu gewonnene Flexibilität zu bewahren. Eine Entkopplung der Prozessmodelle zwischen Outsourcingnehmer und Auftraggeber ist der zentrale Schlüssel, mit dem diese Flexibilität gewahrt werden kann und sich ein übergreifendes Governance-Modell sicherstellen lässt. Wandel der IT-Organisation In den letzten Jahren hat sich die Rolle der IT-Organisation in Unternehmen kontinuierlich verändert. Lange Zeit hatten die IT-Abteilungen in Unternehmen das komplette Spektrum an IT-Leistungen selbst erbracht. Um einzelne Prozesse im Rahmen der Leistungserbringung, wie zum Beispiel die Bereitstellung individueller Software an Anwender, über einen Self Service effizienter zu gestalten, wurden technische Lösungen um anwenderkompatible Front-Ends erweitert und einzelne Self Service-Inseln innerhalb der IT- Service-Landschaft geschaffen. Der Single Point Of Contact blieb in vielen Situationen der eigene Service Desk. Ausgehend von hohen Kosten und der Konzentration auf Kernkompetenzen folgte auf die Do IT Yourself -Phase das klassische Outsourcing, bei dem, angefangen bei den Request-Prozessen bis hin zur Leistungserbringung, das komplette Spektrum an Services an einen einzelnen Outsourcingnehmer (im Folgenden als Provider bezeichnet) vergeben wurde. Die IT-Organisation nahm vermehrt die Rolle einer Retained Organization wahr und hatte die Aufgabe, innerhalb des Outsourcing-Vertrages die Anforderungen der Geschäftsbereiche mit dem Angebot des Providers zu koordinieren. Die Verantwortung für die Abbildung aller Prozesse lag in diesen Szenarien oftmals komplett beim Provider. Während der letzten Jahre hat sich die IT-Organisation dahingehend weiterentwickelt, dass sie nicht mehr nur einen Outsourcing-Vertrag über die Laufzeit verwaltet, sondern je nach Bedarf der Geschäftsbereiche passende Lösungen findet und teils viele unterschiedliche Provider anbindet. Die heute mögliche Flexibilität, die Cloud Service-Angebote bieten, stellt auch die IT-Organisation vor die Herausforderung, neue Bedarfe im Business schneller und flexibler erfüllen zu können, als das mit klassischen Outsourcing- Verträgen lange möglich war. Um als IT-Organisation der Single Point Of Contact für die Geschäftsbereiche zu bleiben und eine Schatten-IT zu verhindern, in der sich einzelne Geschäftsbereiche selbstständig mit IT-Services bei externen Providern versorgen, muss die IT-Organisation als zentraler Broker im Rahmen

2 Fachartikel 13 Abbildung 1 Der Wandel der IT-Organisation vom Do IT yourself zum Multi Sourcing einer Multi Sourcing-Strategie auftreten. Zu ihren Aufgaben als zentraler Broker gehört nicht nur, die unterschiedlichen Service Provider anzubinden und die eingekauften Leistungen zu steuern. Unter strategischen Gesichtspunkten behält die IT-Organisation die vollständige Kontrolle über das dem Business angebotene Serviceportfolio und kann steuernd eingreifen, indem sie die Governance-Prozesse implementiert, die providerübergreifend gelten. Governance im Multi Sourcing Während im klassischen Outsourcing der letzten Jahre für Unternehmen einiges an Kontrolle, Flexibilität und Steuerungsmechanismen verloren ging, da viele Themen komplett an externe Dienstleister ausgelagert wurden, rücken heute auch solche Aspekte wieder stärker in den Fokus. Eine Multi Sourcing-Strategie zeichnet sich hierbei nicht ausschließlich durch ein Mehr an Flexibilität bei der Bereitstellung von Services für die Geschäftsbereiche aus. Von zentraler Bedeutung sind insbesondere die Themen Abbildung interner organisatorischer Prozesse und deren Verknüpfung mit der Servicenutzung, die weitere Kostensenkung durch Konsolidierung und bessere Steuerung des Servicebedarfs, die Gewährleistung von IT-Sicherheit in Kombination mit mehreren Providern sowie die Vermeidung von zu starken Abhängigkeiten zu einem speziellen Provider. Der organisatorische Prozess Das Thema organisatorische Prozesse zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass diese providerübergreifend sind und ohne Abhängigkeit zu einem einzelnen Provider jederzeit veränderbar sind. Wer innerhalb einer Organisation aufgrund seines Kontextes (Position, Mitarbeitertyp, Standort, Gesellschaft, etc.) welchen Service bestellen darf, wie die Genehmigungen der Service Requests in Abhängigkeit der Organisation, Kostenregelungen oder anderer organisatorischer Richtlinien erfolgen und wie solche Service Requests innerhalb der Organisation reportet werden, obliegt ausschließlich dem Verantwortungsbereich der eigenen IT-Organisation. Jede Änderung bei einem Servicenutzer, wie zum Beispiel ein Standortwechsel, durchläuft zuerst einen internen Prozess, bis sie als freigegebener und produktionsreifer Auftrag an einen oder mehrere Provider übergeben wird, für die diese Änderung relevant ist. Zusätzlich ist das Thema Sicherheit ein zentrales Element, welches in der Verantwortung der eigenen IT-Organisation verbleiben muss. Es muss gewährleistet sein, dass zum Beispiel Mitarbeiterkennungen und Zugriffsberechtigungen auf Applikationen, aber auch sonstige genutzte IT-Services automatisch gekündigt werden, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Um solche Prozesse schlank zu halten und innerhalb der eigenen Governance-Regeln abzubilden, sind interne Dienstleister und externe Provider über einfache Schnittstellen zu integrieren. Die eigene Kostenposition verbessern Neben der klassischen Überwachung von SLAs und der Steuerung der Provider besteht für die IT-Organisation die ständige Herausforderung, dem allgemeinen Kostendruck zu begegnen. Bisherige Einsparungen, die durch Outsourcing und den effizienten Einsatz externer Provider erzielt wurden, können mit Hilfe eines Governance Frameworks, verbunden mit dem Einsatz einer transparenten internen Leistungsverrechnung, ergänzt werden. Das pay-what-you-use Prinzip, welches zentrales Element der Cloud-Anbieter ist, kann über eine direkte Verrechnung genutzter Cloud Services an die Geschäftsbereiche realisiert werden. Über Servicekataloge und ein Business Asset Management, in dem die Geschäftsbereiche selbst die genutzten Services transparent verwalten können, ist der Grundstein für eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung gelegt. Je nach Unternehmenskultur und Umfeld führt gerade diese Kostentransparenz und -umlage dazu, dass nicht genutzte Services gekündigt oder effizienter innerhalb der Geschäftsbereiche genutzt werden. Genehmigungen innerhalb der Service Request-Prozesse sind ein einfaches Mittel, um Einfluss auf die Anzahl der genutzten Services zu nehmen. Zusätzliche Prozesse, wie zum Beispiel Rezertifizierungen oder Revalidierungen von Anforderungen, stellen sicher, dass nicht mehr benötigte Services auch gekündigt werden.

3 14 Fachartikel Solche Governance-Prozesse und die damit einhergehende Transparenz über die eigene Servicenutzung in den Geschäftsbereichen muss providerübergreifend und innerhalb der eigenen IT-Organisation aufgesetzt sein. Über Schnittstellen werden die Provider aus den Prozessen heraus gesteuert. Die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Outsourcingnehmer Die Anbindung eines oder mehrerer Provider macht die Betrachtung der entsprechend Prozesse erforderlich, von der Anforderung bis hin zu Leistungserbringung und der späteren Verrechnung. Zusätzlich sind natürlich auch Bereiche wie Incident Management oder SLA-Messung relevant. Parallel zu den Themen Transparenz und Governance spielen bei der Integration von externen Providern der Vendor-Lock-In (zum Beispiel Wechselbarrieren) bei Beendigung eines Vertragsverhältnisses, Flexibilität und Geschwindigkeit bei der Aufnahme eines neuen Providers in das eigene Portfolio eine zentrale Rolle. Vor diesem Hintergrund wird nun die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und dem Outsourcingnehmer detaillierter betrachtet. Startpunkt der Betrachtung ist der Servicekatalog, den die IT-Organisation den Fachbereichen im Business zur Verfügung stellt. Als Brücke zwischen IT und Business muss dieser Servicekatalog die von den Fachbereichen benötigten Business Services enthalten und sich entsprechend Business-gerecht präsentieren. Als IT-Organisation ist es hierbei wichtig, sofern im Business neue Bedarfe entstehen, die entsprechenden Services mit bestehenden oder neuen Providern schnell und einfach in den eigenen Katalog aufnehmen zu können. Für den Anwender ist der Servicekatalog der Single Point Of Contact, egal welchen Service er benötigt und von welchen Providern diese Services letztendlich bereitgestellt werden. Der Request-Prozess Ausgehend vom Servicekatalog werden Request-Prozesse ausgelöst, bei denen relevante Auftragsdaten für Abbildung 2 Der intelligente Servicekatalog als Schnittstelle zum Business Abbildung 3 Der entkoppelte Request Fulfillment Prozess eine spätere Serviceerbringung aggregiert werden, damit ein Provider einen produktionsreifen Auftrag erhält. Neben den Daten, die den Service direkt betreffen, werden auch weitere relevante Informationen wie Ansprechpartner, Besteller, Leistungsempfänger oder Rauminformationen entsprechend den Anforderungen der Leistungserbringung generiert. Als produktionsreif gilt eine Auftrag dann, wenn er nicht nur alle relevanten Daten enthält, sondern auch innerhalb der Geschäftsbereiche entsprechend der internen Richtlinien freigegeben ist. Freigabeprozesse und eventuelle Eskalationen im Rahmen von Genehmigungen obliegen somit bis zu dem Punkt, an dem ein produktionsreifer Auftrag für einen Provider erstellt wurde, noch dem Verantwortungsbereich des Kunden. Der produktionsreife Auftrag Sobald der im Business ausgelöste Request produktionsreif ist, kann dieser nun an einen Provider (intern oder extern) übergeben werden. Dieser Einstieg in die Leistungserbringung erfolgt idealerweise über standardisierte Schnittstellen wie zum Beispiel cxml (commercexml), EDIFACT oder ähnliche gängige Formate. Idealerweise stellt der Auftraggeber diese vorab zur Auswahl. Im Rahmen von Request-Prozessen werden über die Schnittstelle Aufträge (Neubestellungen, Änderungsaufträge, usw.) sowie Statusrückmeldungen zu den entsprechenden Positionen übertragen. Über die Schnittstelle, den produktionsreifen Auftrag und standardisierte Request-Prozesse lässt sich der Anforderungsprozess strikt vom Leistungserbringungsprozess trennen. Durch entsprechende bestehende Prozesse und niedrige Investitionen in die Anpassung von Schnittstellen lassen sich Wechselbarrieren relativ gering halten. Der Leistungserbringungsprozess liegt vollständig in der Verantwortung des Providers. Je nach Automatisierungsgrad bewegt sich ein Provider hier in seiner eigenen IT Service Management-Landschaft. Die Abnahme Mit Fertigstellung der Leistungserbringung befindet sich der Request wieder im Verantwortungsbereich der Kundenorganisation. Im Rahmen der Vereinbarung zwischen Business und IT-Organisation kann hier eine Abnahme des bestellten Services durch den Leistungsempfänger erforderlich sein. Die Abnahme

4 Fachartikel 15 durch den Leistungsempfänger schließt den Request- Prozess. Für die IT-Organisation resultiert aus einem angeforderten Service ein Bestand, der der Organisation und dem Leistungsempfänger als der den Service nutzende Person zugeordnet ist. Der Bestand ist nun Basis für die kaufmännische Leistungsverrechnung in die Geschäftsbereiche sowie weitere Änderungen, die je nach Kontext der Änderung auch als Auftrag an einen Provider übergeben werden können. Eine Änderung, die zum Beispiel die für die Verrechnung relevante Kostenstelle betrifft, ist als Request-Prozess sicherlich innerhalb der Organisation genehmigungsrelevant, für den Provider jedoch irrelevant. Ein solcher Prozess läuft ausschließlich im Kontext der Organisation und verlässt diese auch nicht. Ein für einen solchen Bestand ausgelöster Standortwechsel wiederum kann durchaus in einen Auftrag für einen Provider resultieren und wird im Rahmen eines Request- Prozesses als produktionsreifer Auftrag an diesen übergeben. Grundsätzlich ist somit zwischen Lifecylce-Prozessen der Servicenutzung, angefangen bei der Neubestellung eines Services über organisatorische Änderungen bis hin zu Änderungen, die Tätigkeiten eines Providers erforderlich machen, und dem Leistungserbringungsprozess als solchem zu unterscheiden. Servicekatalog und zugehörige Lifecycle-Prozesse sollten durch die IT-Organisation bereitgestellt werden, Leistungserbringungsprozesse eines Providers werden über definierte Schnittstellen an diese angedockt. Ein Multi Sourcing-Ansatz In einem Multi Sourcing-Szenario realisiert die IT- Organisation ihre Aufgabe als Broker idealweise, indem sie eine strikte Trennung zwischen den Lifecylce-Prozessen rund um die Servicenutzung und der Leistungserbringung durch die Provider vornimmt. Die entkoppelten Prozessmodelle bewahren zum einen die Flexibilität hinsichtlich eigener Abbildung 5 Die Brücke zwischen Business und Provider Governance-Anforderungen, sorgen dafür, dass die IT-Organisation als Single Point Of Contact für das Business wahrgenommen wird und lassen es zu, dass neue Services schnell aufgenommen werden können. Die Integration zum Provider wird hierbei auf einem Level gehalten, welches Veränderungen hinsichtlich des Servicebedarfs im Business, Kosten und Qualität schnell Rechnung tragen können. Eine solche Entkopplung und die dazugehörigen Szenarien lassen sich mit einer Lösung wie der syscovery Savvy Suite einfach abbilden. Der intelligente Servicekatalog Das Business als Kunde der IT-Organisation, das den Servicebedarf am besten kennt, steht immer im Vordergrund. Dort getätigte Service Requests sollen nicht über einen klassischen Order Desk laufen, sondern mit einem intelligenten Servicekatalog als Self Service realisiert werden. Die Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, die für sie passenden Services anzufordern, um somit gesetzte Ziele hinsichtlich niedriger Prozesskosten und positiver Wahrnehmung der IT- Organisation zu realisieren. Hierzu wird dem einzelnen Mitarbeiter oder einem Bestellbeauftragten das für ihn relevante Serviceportfolio intelligent dargestellt. Das bedeutet, dass der Servicekatalog zu jedem Zeitpunkt den Anwenderkontext berücksichtigt. Dazu zählt unter anderem die Rolle des Bestellers, der Mitarbeitertyp (Intern / Extern ) und die Organisationsstruktur sprich Gesellschaft, Standort, Abteilung oder Kostenstelle. Ob ein Service somit zum Beispiel für einen externen Mitarbeiter, an einem bestimmten Standort oder nur für bestimmte Gesellschaften bestellbar ist, hat schon Einfluss auf die Darstellung der Services im Katalog. Neben den organisatorischen Fragestellungen werden natürlich auch die Kompatibilität mit vorhandenen Beständen und Zubehörregelungen beachtet. Der Kunde bekommt also immer die für ihn passenden Services im Servicekatalog angezeigt. Um auf der Business-Seite ein stärkeres Kostenbewusstsein zu entwickeln, können dem Anwender die Servicepreise und somit auch die jeweiligen Bestandskosten angezeigt werden. Der angebundene Provider Um schnell und flexibel auf einen neuen Bedarf an IT- Services reagieren zu können, muss ein neuer Service sowohl schnell in den Katalog aufgenommen werden Abbildung 4 Multi-Sourcing Szenario Die IT Organisation als Brocker

5 16 Fachartikel als auch der Provider unkompliziert angebunden werden können. Mit Service Templates, einer einfachen Prozesskonfiguration sowie einer flexiblen Schnittstellenschicht wird die Basis für eine schnelle Anbindung neuer Provider bereitgestellt. So kann dafür gesorgt werden, dass neue Services schon kurz nach Unterschrift unter einem Outsourcing-Vertrag dem Business bereitgestellt werden können. Die Trennung zwischen Servicekatalog und Anforderungsprozess auf der Seite der IT-Organisation sowie den Leistungserbringungsprozessen auf Seiten des Providers ermöglicht nicht nur die schnelle Anbindung eines neuen Providers, sondern auch den Austausch eines bestehenden Providers. Somit gehört auch das Thema Vendor-Lock-In und Wechselbarriere der Vergangenheit an. Die Basis, mit der Provider in solche Prozesse eingebunden werden, ist immer der produktionsreife Auftrag. Der verrechnete Service Eine Übersicht über alle laufenden Aufträge und aktive Bestände steht online zur Verfügung. Die IT-Organisation und das zugehörige Business sehen jederzeit, was angefordert und genutzt wird. Diese Daten, verbunden mit einem abgestimmten Preismodell, bieten die Basis für die interne Leistungsverrechnung. Spezielle Sichten ermöglichen Kostenstellenverantwortlichen und Controllern jederzeit einen Überblick über die Entwicklung der aktuellen IT-Kosten, seien es genutzte Lizenzen, Benutzerkonten oder die Basis-IT- Ausstattung ihrer Mitarbeiter. Kosten für IT-Services werden über eine interne Leistungsverrechnung direkt auf die Kostenstellen der jeweiligen Nutzer verrechnet. Daten der Leistungsverrechnung können Finanzsystemen, wie zum Beispiel SAP, zur internen Leistungsverrechnung automatisiert zur Verfügung gestellt werden. Der verwaltete Bestand Wer nutzt welchen Service und über welchen Zeitraum? Das ist eine Frage, die sowohl für die IT-Organisation als auch für das Business relevant ist insbesondere dann, wenn der Bestand die Basis für eine präzise Leistungsverrechnung sein soll. Eine einheitliche Sicht über die Servicenutzung, die sowohl im Business angezeigt wird, als auch die Basis für die IT darstellt, verhindert proaktiv Diskussionen, wie sie oftmals im Rahmen einer Leistungsverrechnung entstehen. Diese Diskussionen zur Servicenutzung sind nicht nur zeitaufwändig, sie kosten auch Geld. Als Lösung dieser Problematik stellt die Ausrüstungsverwaltung den Bestand einzelner Anwender oder ganzer Organisationseinheiten dar. Über die Ausrüstungsverwaltung können Veränderungen wie Kündigungen, Produktwechsel oder Kostenstellenwechsel ausgelöst werden. Neben dem Servicekatalog ist die Ausrüstungsverwaltung ein zentraler Einstiegspunkt in den Self Service. Sowohl die Endanwender als auch Kostenstellenverantwortliche oder Manager erlangen hier einen transparenten Überblick über Bestände in ihrem Verantwortungsbereich und können die entsprechenden Geschäftsprozesse auslösen. Mit einem solchen Self Service-Portal implementiert die IT-Organisation die Brücke zwischen Provider und Business. Fazit Um sich als IT-Organisation heute erfolgreich sowohl gegenüber externen Providern als auch dem eigenen Business präsentieren zu können, sind Mehrwerte erforderlich, die über das reine Weiterreichen der Serviceangebote von Providern hinausgehen. Ein eigenes Prozessmodell verbunden mit einem Business-Servicekatalog, ausgerichtet an den Anforderungen in den Fachbereichen, ist hierbei ein zentraler Erfolgsfaktor. Dem klassischen IT-Ansatz, bei dem für jedes technische System ein geeignetes Frontend entwickelt und auf die Anwender losgelassen wurde, ist vor dem Hintergrund des Single Point Of Contact für alle IT-Services ein ganzheitliches Konzept entgegen zu setzen. Insbesondere dann, wenn Leistungen nach extern vergeben werden. Durch die Trennung der Prozesse in Anforderungsmanagement und Management der Leistungserbringung kann die hierfür notwendige Flexibilität gewahrt werden, unabhängig davon, ob ein einzelner Outsourcingnehmer angebunden oder viele Cloud Service Provider gesteuert werden sollen. Klaus Kirchner ist mit seiner branchenübergreifenden Erfahrung in den Themen IT-Architektur und Service Lifecycle Management bei der syscovery Business Solutions GmbH als Business Architect tätig. Aktuell und im Rahmen verschiedener Vorträge beschäftigt er sich schwerpunktmäßig mit den Themen IT-Governance und Service Lifecycle Management im Outsourcing. Seine berufliche Karriere startete er bei der syscovery im Jahr 2007 nach seinem Abschluss zum Diplom-Wirtschaftsinformatiker an der TU Darmstadt. Klaus Kirchner syscovery Business Solutions GmbH Am Römischen Kaiser Worms

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