OPEN INNOVATION BEI BANKEN

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1 Whitepaper Banken OPEN INNOVATION BEI BANKEN Ein neuer Lösungsbaustein für das Innovationsmanagement

2 Große Technologiekonzerne wie Apple und Google, spezialisierte Anbieter wie PayPal aber auch immer mehr kleinere Finanzdienstleistungsunternehmen und Startups (FinTechs) setzen die deutsche Bankenwelt unter Zugzwang. Mit innovativen Lösungen, einfachen Produkten, schlanken Prozessen und neuartigen, speziell auf junge Kunden zugeschnittene Services dringen diese Unternehmen über das Internet in das Hoheitsgebiet der etablierten Banken vor. Banken und Finanzdienstleister in Deutschland wirken gegenüber dieser dynamischen Entwicklung eher passiv und abwartend. Aus diesem Grund werden sie als nicht sonderlich innovativ beurteilt. Im Branchenvergleich nehmen Banken- und Finanzdienstleister heute bei der Innovationsintensität niedrige Ränge ein. Gleichzeitig sind die Kunden heute besser informiert und anspruchsvoller, da sie sich selbst immer stärker über das Internet ihre Informationen suchen und die dort zur Verfügung stehenden Kommunikationsplattformen nutzen. Der Wunsch nach individuellen Lösungen steigt und damit erhöht sich der Druck für Veränderungen. Im Vergleich mit anderen Branchen werden Banken oftmals als nicht sonderlich innovativ beurteilt. 8% 5% stimme voll und ganz zu 33% stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu 54% stimme weder zu noch nicht zu Quelle SYRACOM: Dezember 2014 Was machen Firmen wie Apple oder Google anders als Banken? Was können Banken- und Finanzdienstleister von diesen Unternehmen lernen? Warum tun sich Banken bei der Umsetzung von Innovationen so schwer? Welche Ansätze für Innovationsmanagement gibt es heute schon? SYRACOM hat sich zusammen der Hochschule Darmstadt in einem gemeinsamen Projekt diesen Fragestellungen gewidmet und in diesem Kontext 100 Spezialisten der Branche zum Thema Innovation befragt. 2

3 Erfolgsfaktor Innovationskultur Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg von Innovationsführern wie Apple und Google ist die gelebte Innovationskultur. Sie muss integriert, gleichzeitig aber auch so offen gestaltet sein, dass notwendige und wichtige Impulse von außen in den Innovationsprozess einfließen können. An dieser Stelle spielt das Innovationsmanagement des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Externer Innovationspartner und Kunden sollten in den Innovationsprozess (Open Innovation) eingebunden werden. Ein kundenbezogenes oder sogar kundeninvolvierendes Innovationsmanagement (Co-Creation) sollte für die Optimierung von Produkten, Services und internen Prozessen genutzt werden. Damit werden Kundenzufriedenheit und gleichzeitig auch eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert. Ein hochentwickeltes Innovationsmanagement mit klar definierten Innovationsprozessen, einer damit einhergehenden gelebten Innovationskultur und die Erreichung angestrebter Innovationen bei geringen Misserfolgsraten stellen den Idealzustand unternehmerischer Innovation Excellence dar. Ein wichtiger Lösungsbaustein für ein erweitertes Innovationsmanagements stellt der Open Innovation Ansatz dar. Strategie und Methoden Open Innovation Technologie und Produkte Innovationsmanagement Integrierte Innovationskultur Prozesse und Organization Gesellschaft, Kommunikation und Kultur 3

4 Wie funktioniert Open Innovation Open Innovation beschreibt die Öffnung des unternehmerischen Innovationsprozesses nach außen. Die Innovationsgenerierung stellt im Open-Innovation-Ansatz keinen reinen unternehmensinternen Ansatz dar. Vielmehr werden externe Innovationspartner bewusst in den Innovationsprozess eingebunden. Unter Open Innovation ist nicht die vollständige Verlagerung der Innovationsprozesse im Sinne eines Outsourcings zu verstehen, sondern es erweitert den klassischen Innovationsprozess lediglich um externe Elemente. Auf welche Weise diese Erweiterung stattfindet, unterscheidet sich vor allem durch die Richtung des Informationsflusses. Externe Innovationspartner Kunden Unternehmen Forschungseinrichtungen Universitäten Inside-Out Outside-In Coupled Problem Analyse Untersuchung Projektidee Forschung Entwicklung Investition Erfindung Fertigung Einführung Produkt Marketing Innovationsprozess im Unternehmen Beim Outside-In-Ansatz werden Ideen und Know-how von externen Partnern (z. B. Universitäten, Kunden, Wettbewerbern oder Technologieunternehmen) kontinuierlich genutzt, um die Entwicklung von eigenen Produkten und Services sowie die Organisation von internen Prozessen zu optimieren. Der Inside-Out-Ansatz bildet im Umkehrschluss den Vorgang ab, bei dem die Kompetenzen des Unternehmens nach außen zu einem externen Partnern fließen, um bei diesem die Produktentwicklung zu verbessern und die externe Organisation von Prozessen zu fördern. Dies geschieht meist in Kombination mit einer Gegenleistung. Die beiden genannten Ansätze schließen einander nicht aus, sondern können auch zeitgleich oder in Abfolge genutzt werden. Findet eine zeitgleiche Nutzung statt, bezeichnet man diesen Ansatz auch als Coupled. Dieser Ansatz wird oft im Umfeld von Mobilfunkunternehmen genutzt. Die enge Verzahnung zwischen Telekommunikationsanbieter, Software- und Gerätehersteller stellt sicher, dass für ein neuartiges Endgerät bei der Markteinführung auch gleichzeitig die richtigen Services für die Kunden bereitgestellt werden. 4

5 Innovationsmanagement, und insbesondere Open Innovation, schafft für Kunden, Unternehmen sowie deren Innovationspartner meßbare Vorteile. Es sichert oder verbessert die Marktposition und steigert gleichzeitig den Wert des Unternehmens. Open Innovation verringert das Risiko von Innovationsflops, steigert die Kundenbindung, erleichtert die Neukundengewinnung und den Markteintritt bei gleichzeitig verbesserter Planungsfähigkeit. Innovationsmanagement Ziele für das Unternehmen Besseres Unternehmensimage Geringere Misserfolgsraten Geringere Entwicklungskosten Höhere Produktqualität Erleichterter Markteintritt Erhöhte Kundenbindung Großer Idee-/Wissenspool Bessere Stellung im Innovationswettbewerb Mehrwert für den Kunden Verbessertes Produktdesign Verbesserte Qualität Verbesserter Service Besseres Produkterlebnis Erhöhte Transparenz Möglichkeit zur Mitgestaltung Vertrauen in das Produkt Open Innovation Open Innovation ist ein zunehmend gelebter und bedeutsamer Ansatz in der gegenwärtigen Unternehmenswelt. Unternehmen wie BMW, Siemens, Tchibo oder Procter & Gamble nutzen diesen Ansatz bereits seit Jahren als ergänzende Form zum klassischen Innovationsmanagement. Der Aufbau eines Open-Innovation-Netzwerkes ist kein einfacher Vorgang. Dieser dauert in der Regel mehrere Jahre und ist oftmals eine schwer bewertbare Investition in die Zukunft. Open Innovation ist auch kein universell einsetzbares und fest geschnürtes Paket, welches erworben und direkt gewinnbringend genutzt werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen speziellen Weg der Innovation, der auf Branchen und Unternehmen produkt- und kundenbezogen spezifisch zugeschnitten sein muss. Das Marktumfeld, die Unternehmensstrategie, die Innovationskultur, die interne Organisation aber auch mangelndes Vertrauen in externe Partner und grundsätzliche Widerstände gegen Veränderungen entscheiden über den Erfolg von Open Innovation. 5

6 Open Innovation bei Banken Die Finanzdienstleistungsbranche hat sich in den vergangenen Jahren zunehmend für neue Technologien geöffnet und in Web-Technologie investiert. Viele dieser meist klassisch ausgerichteten Transformationsprojekte standen oft unter dem Einfluss von Fusionen, der Umsetzung von regulatorischen Anforderungen oder sie hatten zum Ziel, durch Optimierung und Automatisierung Kosten zu senken. So ist es nicht verwunderlich, dass der Ansatz von Open Innovation, der bei Technologie- und Industrieunternehmen schon seit vielen Jahren integrierter Bestandteil des Innovationsmanagement ist, im Finanzdienstleistungsumfeld eher wenig bekannt ist und auf Grund anderer Prioritäten mit einer geringen Relevanz für die Branche eingestuft wird. Das gestiegene Misstrauen vieler Kunden gegenüber ihrer Bank und die stärkere Regulierung des Bankensektors führten bei vielen Banken in den vergangenen Jahren eher dazu, sich weniger für Kunden und externe Partner zu öffnen. Begriffe wie Open Innovation, Crowdsourcing und Co-Creation sind wenig bekannt und besitzen somit geringe Relevanz für die Branche. 7% 7% 22% stimme voll und ganz zu stimme eher zu 16% stimme eher nicht zu stimme nicht zu 48% stimme weder zu noch nicht zu Quelle SYRACOM: Dezember 2014 Blickt man auf das Privatkundengeschäft der letzten Jahre zurück, so lässt sich feststellen, dass aus der klassischen Bankenwelt heraus - außer das Geschäftsmodell der Direktbank, welches Mitte der 90er Jahre entstanden ist - keine neuen, innovativen und tragfähige Geschäftsmodelle entstanden sind. Neue Geschäftsmodelle im Finanzdienstleistungsumfeld (wie z.b. Elektronische Bezahlsysteme oder Crowdfunding) werden heute nicht von den traditionellen Banken erfunden. Tatsächlich sind es oftmals die Direktbanken, die erste Ansätze von Open Innovation erfolgreich umsetzen. Offensichtlich ist es bei diesen Geschäftsmodellen leichter, sich im Rahmen ihres Innovationsmanagements für externe Partner zu öffnen. 6

7 In die Bankenwelt kommt Bewegung Viele Banken reagieren zurückhaltend, wenn es darum geht, sich für Erfahrungen, Erwartungen und Kritik ihrer Kunden zu öffnen. Trotzdem gibt es in Deutschland und im internationalen Umfeld gute Beispiele, wie Banken über soziale Medien aktiv auf ihre Kunden zugehen. Seit der Finanzkrise vertrauen deutlich weniger Anleger den Banken. Diese sind hinsichtlich ihres Images und dem Einfluss sozialer Medien sensibilisiert. Aus diesem Grund reagieren sie zurückhaltend, wenn es darum geht, die Kritik, Erfahrungen und Erwartungen ihrer Kunden im Zuge von Open Innovation einzubeziehen. stimme voll und ganz zu 21% 24% stimme eher zu 5% 13% stimme eher nicht zu stimme nicht zu 37% stimme weder zu noch nicht zu Quelle SYRACOM: Dezember 2014 Die Fidor Bank integriert als erste Web 2.0 Bank in Deutschland ihre Kunden unter dem Motto Banking mit Freunden in freundschaftlicher Weise in ihren Wertschöpfungsprozess. Dabei stehen Offenheit, Transparenz, Authentizität und Dialogbereitschaft im Mittelpunkt der Interaktion. Kunden können Meinungen, Informationen und Erfahrungen austauschen und so aktiv an der Weiterentwicklung ihrer Bank mitwirken. Ein Bonusprogramm soll durch Belohnungen Anreize schaffen, um Kunden zum Verfassen von Beiträgen anzuregen. Auch die Hello Bank kommuniziert über Chats, Kurznachrichtenplattformen wie Twitter und ihren selbst ins Leben gerufenen Blog aktiv mit ihren Kunden. In den nächsten fünf Jahren soll über diese Community ein fester Stamm von 1,4 Millionen Kunden aufgebaut werden. Gemeinsam mit diesen will die Hello Bank ein modernes und langfristig erfolgreiches Geschäftsmodell entwickeln. Über ihren Co-Creation-Ansatz möchte die Bank auf individuelle Kundenbedürfnisse eingehen und mit ihren Kunden gemeinsam einfache und transparente Produkte, Tools und Dienstleistungen entwickeln. 7

8 Die Deutsche Bank kooperiert seit einiger Zeit eng mit IBM. Ziel dieser Innovationspartnerschaft ist die gemeinsame Entwicklung von neuen Zahlungsdienstleistungen für mobile Endgeräte. Zu diesem Zweck werden gegenwärtig in Berlin, London und Palo Alto Innovationszentren aufgebaut. In diesen treffen Kaufleute aus allen Fachgebieten aufeinander, um Erfahrungen, Know-how und Ideen auszutauschen. Mit dieser Innovationspartnerschaft und gleichzeitiger Unterstützung von kleineren Start-Up-Unternehmen sollen Impulse für die Digitalisierung von Bank-Dienstleistungen generiert werden. Innovationsmanagement, insbesondere Open Innovation, wird zukünftig von besonderer Bedeutung sein. 1% 18% 25% stimme voll und ganz zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu stimme weder zu noch nicht zu 56% Quelle SYRACOM: Dezember 2014 American Express bietet Kunden über die eigene Innovationsplattform American Express Labs die Möglichkeit, Projekte bereits in der Anfangsphase zu bewerten. Mit dem Feedback soll möglichst früh festgestellt werden, ob neue technische Lösungen und Innovationen auf positive Resonanz stoßen. Die Bank of America versteht die Gestaltung neuartiger Innovationsprozesse als unternehmerischen Kernaspekt und schaffte deshalb schon vor knapp 15 Jahren das Ressort Innovation & Development. In speziell gestalteten Filialen werden mit Kunden und Mitarbeitern Neuerungen im Servicebereich getestet. Die Royal Bank of Canada wendet sich direkt an kanadische Universitäten. Studenten können im Rahmen eines regelmäßig stattfindenden Innovationswettbewerbs in Teams vordefinierte Themenkomplexe analysieren. Beim sogenannten Next Great Innovator Programm wetteifern Studenten um Preisgelder im fünfstelligen Bereich. 8

9 Herausforderungen für Banken Bei der Entwicklung von Innovationen und damit auch bei der Umsetzung von Open Innovation stoßen Banken oftmals auf eine Vielzahl von Innovationshemmnissen. Diese können intern begründet sein oder auf branchenspezifische und damit extern verursachte Einflüsse zurückgeführt werden. Die Unternehmenskultur und die Organisation ist sicherlich einer der wichtigsten Einflussfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen. Eine offene, veränderungsfreudige Kultur ist der Nährboden für Kreativität und damit die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationen. Die traditionellen, konservativen Strukturen und Sichtweisen vieler Banken und deren Verantwortlichen erschweren Innovationsmanagement und insbesondere Open Innovation. 6% 6% stimme voll und ganz zu 44% stimme eher zu stimme eher nicht zu 44% stimme nicht zu stimme weder zu noch nicht zu Quelle SYRACOM: Dezember 2014 Großen Bankenorganisationen mit traditionellen und konservativen Strukturen und Sichtweisen scheint es schwer zu fallen, ein innovationsfreudiges Umfeld zu schaffen. Vertrauen, Verlässlichkeit und Sicherheit bei der Abwicklung von Bankgeschäften sind schon immer zentrale und erfolgskritische Elemente in der Kundenbeziehung gewesen. Auch wenn durch die Krisen in den vergangenen Jahren, diese Vertrauensbeziehung massiv gestört wurde, spiegeln sich diese Grundwerte nach wie vor in den Geschäftsmodellen, der Strategie bzw. den abgeleiteten Entscheidungsprozessen wieder. Zudem erfolgt als Reaktion auf die Krise und den regulatorischen Druck bei vielen Banken eine Rückbesinnung zu nachhaltigen klassischen Kernkompetenzen. Da Innovationen naturgemäß eher von Unsicherheit und einem gewissen Mindestmaß an Risiko geprägt sind, werden sie mit Vorsicht angegangen. Aufgrund der hohen Spezialisierung in den Geschäftsfeldern existieren oft unterschiedliche Arbeitskulturen in einzelnen Bereichen oder Abteilungen (Kultur-Silos). Die Silobildung 9

10 zieht sich stellenweise bis in den IT-Bereich und die IT-Architektur durch. Die Folgen solcher Silos können z.b. ein ausbleibendes Verständnis für ganzheitliche Strukturen, Widerstände bei der Implementierung von übergreifenden Systemlösungen oder hohe Kosten für den Betrieb der existierenden IT-Infrastruktur sein. Zudem wird die Entwicklung von Innovationen vom Management oftmals als Projektvorhaben verstanden. Auf Basis eines definierten Budgets und einem Business Case sollen zu einem definierten Termin konkrete Innovationen abgeliefert werden. Dies ist in einer späten Phase einer Innovation z.b. bei der Einführung einer neuen Technologie unumgänglich, wirkt aber auf einen kreativen Innovationsfindungsprozess eher kontraproduktiv und einschränkend. Die in den zurückliegenden Jahren vorangetriebene Regulation und der Verbraucherschutz schränken die Möglichkeiten für schnelle Innovation weiter ein. Die Vielzahl regulatorischer Anforderungen und notwendiger Änderungen führen zu einer großen Verunsicherung und vielen internen Prüfschleifen und binden gleichzeitig wichtige Ressourcen, die für den Innovationsprozess nicht zur Verfügung stehen. Die starke Regulierung der Finanzindustrie schränkt Banken in ihrem Geschäftsmodell hinsichtlich Innovationen ein. Dienstleister, die sich auf die reine Beratung und Vermittlung von Finanzprodukten fokussieren, sind hingegen weniger reguliert. Sie können innovativer agieren und Banken von der Schnittstelle zum Kunden verdrängen. 2% 16% 26% stimme voll und ganz zu stimme eher zu 17% stimme eher nicht zu stimme nicht zu 39% stimme weder zu noch nicht zu Quelle SYRACOM: Dezember

11 Best Practice für Banken Die oben aufgeführten Beispiele aus der Bankenwelt zeigen, dass sich Open Innovation zu verschiedenen Zwecken, unter Nutzung unterschiedlicher Methoden, im Rahmen des Innovationsmanagements anwenden lässt. Die Anwendung des Open Innovation Ansatzes hängt jedoch stark von der individuellen Ausgangslage und Zielsetzung innovationsstrebender Unternehmen und Branchen ab. Die Formulierung einer klaren Innovationsstrategie, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, sowie ein kontinuierliches Innovationsmanagement sind wichtige Rahmenbedingungen für die Implementierung von Open Innovation. Unternehmensstrategie Markt Kunden Wettbewerb Regulatorische Anforderungen Best Practice Externe Rahmenbedienungen Innovationsstrategie Open Innovation Innovationsmanagement Interne Rahmenbedienungen Produkte Prozesse Organisation Mitarbeiter Unternehmenskultur Technik Architektur Integrierte Innovationskultur Wurde ein Innovations- und Öffnungsbedarf identifiziert, müssen die Hauptziele der Innovationsstrategie benannt und dokumentiert werden. In diesem Zusammenhang sind z.b. Kernfragen zu klären, ob und inwieweit sich ein Unternehmen in der Position des Innovationsführers sieht und wie groß die Bereitschaft ist, Wagnisse einzugehen und sich im Rahmen von Open Innovation zu öffnen. Ebenso sind wirtschaftliche Erfolgsgrößen wie Investitionsbedarf sowie zu erwartende Einsparpotenziale frühzeitig zu berücksichtigen. Hilfreich sind Best Practice Beispiele, die idealerweise zur Risiko- und Fehlerminimierung herangezogen werden. Erfolgskritische Instanzen und Mitarbeiter sind zu identifizieren und in die Strategiefindung und das Innovationsmanagement einzubinden. Prozesse, Systeme, Architekturen sollten, sofern realisierbar und wirtschaftlich lohnenswert, dokumentiert wer- 11

12 den, damit innovative Ideen im Hinblick auf Komplexität und Machbarkeit schnell bewertet werden können. Gleichzeitig hilft diese Transparenz, sinnvolle Schnittstellen für die Öffnung nach außen zu identifizieren. Neben prozess- und systemtechnischen Aspekten sind regulatorische Anforderungen zu berücksichtigen. Banken müssen bei der Hebung von Potenzialen durch Open Innovation viele branchenspezifische Herausforderungen bewältigen und Hemmnisse lösen. Dabei muss es in einigen Bereichen der Bank zu einem Umdenken kommen. Diesen Veränderungsprozess hin zu einer integrierten aber gleichzeitig offenen Innovationskultur erfolgreich zu gestalten und die Voraussetzungen für ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, wird für das Management der Banken in den nächsten Jahren eine große Herausforderung sein. 12

13 Studentisches Projektteam: Jonas Brauburger Christian Dreher Steffen Giewolies Alexander Henschel Jan Christian Schulz Betreuende Professoren: Prof. Dr. Matthias Knoll Prof. Dr. Omid Tafreschi Betreuung durch SYRACOM: Hendrik Kurz Matthias Kunz Ansprechpartner: Hendrik Kurz Otto-von-Guericke-Ring Wiesbaden Tel: