Business Process Management ERP-Systeme flexibler und prozessorientierter gestalten

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1 Bachelorarbeit Business Process Management ERP-Systeme flexibler und prozessorientierter gestalten Themasteller: Prof. Dr. A. Sunyaev Vorgelegt in der Bachelorprüfung im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln Köln, April 2011

2 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...IV Abbildungsverzeichnis...V Tabellenverzeichnis...VI 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung Aufbau Begriffsklärung Business Process Management Enterprise Resource Planning Flexibilität eines Systems Prozessorientierung eines Systems Service-Oriented Architecture Aspect-oriented Paradigma Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Methodik zur Auswahl der Artikel Vorstellung der Artikel und Konzepte Implementing Service-Oriented Architecture in Organizations Unleashing process orientation: A comparative study of enterprise system implementation in Canadian and US firms Reflections on the modularity of business process models: The case for introducing the aspect-oriented paradigm Vergleich der Konzepte Methodik und Ausarbeitung des Vergleichsmodells Kontext zu BPM, ERP und Bewertung Service-Oriented Architecture Process-Orientation des Unternehmen Aspect-Orientation zur Modellierung Fazit und Ausblick Zusammenfassung der Ergebnisse...40 Seite II

3 5.2 Einschränkungen und zukünftige Forschung...42 Literaturverzeichnis...44 Erklärung...49 Seite III

4 Abkürzungsverzeichnis BPM Business Process Management. Näher erläutert in Kapitel 2: Begriffsklärung. ERP Enterprise Resource Planning. Näher erläutert in Kapitel 2: Begriffsklärung. ES Enterprise System. Ein unternehmensweites Informationssystem. Enterprise Resounrce Planning Systeme werden häufig auch als Enterprise Systeme bezeichnet. SOA Service-Oriented Architecture. Näher erläutert in Kapitel 2: Begriffsklärung. PO AO CSF Process-oriented. Allerdings nicht gleichzusetzen mit Prozessorientierung eines Systems in Kapitel 2. Meint stattdessen eher Prozessorientierung des ganzen Unternehmens. Aspect-oriented. Näher erläutert in Kapitel 2: Begriffsklärung. Critical success factors (kritische Erfolgsfaktoren). Seite IV

5 Abbildungsverzeichnis Abb. 2-1: Der BPM-life-cycle nach van der Aalst. Zudem wird die Abgrenzung von Workflow Management gezeigt...6 Abb. 3-1: Adoption Model angepasst für SOA...14 Abb. 3-2: Wandel der Geschäftsprozesse und Umsetzung der Änderungen in den Systemen über die Zeit...14 Abb. 3-3: Vorteile erfolgreicher SOA-Einführung...15 Abb. 3-4: Auswirkungen von niedriger Effizienz bei SOA-Einsatz...16 Abb. 3-5: Modell A: PO und Erfolg von ES...19 Abb. 3-6: Modell B: PO (differenziert) und Erfolg von ES...21 Abb. 3-7: Ergebnis der Befragung: Modell A und B...23 Abb. 3-8: Ursprünglicher Change Management Prozess...27 Abb. 3-9: Das Prozessmodell nach dem zweiten Schritt...28 Abb. 3-10: Das aspect-oriented Prozessmodell des Change management Prozesses.29 Abb. 4-1: CSF, die das Unternehmen betreffen...31 Abb. 4-2: CSF, die die Projekte betreffen...33 Abb. 4-3: CSF, die die eingesetzte Technologie betreffen...35 Seite V

6 Tabellenverzeichnis Tab. 3-1: Zusammenfassung der Simulationsszenarien...17 Tab. 5-1: Möglichkeiten, die die drei Ansätze für ERP in Bezug auf die CSF bieten 41 Seite VI

7 1 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Problemstellung In den letzten Jahren ließ sich beobachten, wie sich Unternehmen zunehmend auf ihre Geschäftsprozesse konzentrieren. 1 Unternehmen versuchen, sich an ihren Kernprozessen auszurichten, überflüssige oder nebensächliche Aufgaben abzuschaffen und Prozesse schlanker und effektiver zu gestalten. Das IT-Forschungs und -Beratungs Unternehmen Gartner, Inc. hat z.b. in den letzten drei Jahren Business Process Improvement (Geschäftsprozessoptimierung) jeweils als Top Business Priority (höchste Priorität von Unternehmen) in seiner jährlichen Umfrage identifiziert. 2 Um diesem Trend gerecht zu werden, wurden viele Konzepte erschaffen. Begriffe wie Business Process Reengineering, Workflowmanagement o.ä. haben dabei in der Vergangenheit eine wichtige Rolle gespielt. Aktuell ist Business Process Management (BPM) ein Thema, das zunehmend in den Fokus rückt. 3 BPM soll Unternehmen helfen ihre Unternehmensprozesse effektiv zu managen. Zairi fasste es schon 1997 so: BPM is a structured approach to analyse and continually improve fundamental activities such as manufacturing, marketing, communications and other major elements of a company s operation. 4 Van der Aalst, Hofstede und Weske legen mehr Wert auf die einzelnen Phasen des BPM-life-cycle (Lebenszyklus): Business Process Management (BPM) includes methods, techniques, and tools to support the design, enactment, management, and analysis of operational business processes. 5 BPM bedient also genau das gestiegene Interesse der Unternehmen an der 1 Z.B. zusammengefasst in Ho, Jin, Dwivedi (2009), S. 1 oder Ko, Lee, Lee (2009), S Vgl. Gartner, Inc. (2008), S. 1, Gartner, Inc (2009), S. 1 und Gartner, Inc (2010), S Vgl. Ko, Lee, Lee (2009), S Zairi (1997), S Van der Aalst, Hofstede, Weske (2003), S. 1. Seite 1

8 1 Einleitung Optimierung ihrer Geschäftsprozesse. Ein weiteres Konzept, welches von viele Unternehmen verwendet wird, ist Enterprise Resource Planning (ERP). Dabei geht es im Kern darum, ein unternehmensweites System einzubinden, in dem Informationen über Aktivitäten des Unternehmens zentralisiert festgehalten und verwaltet werden. 6 ERP-Systeme richten sich heutzutage auch stark nach Geschäftsprozessen. Vor allem bei der Einführung von ERP-Systemen spielen Konzepte wie Business Process Adaptation eine große Rolle. 7 Viele Organisationen sehen Prozessoptimierung sogar als Grund für die Investition in neue ERP-Systeme. 8 Doch auch nach der Einführung wird Verbesserung der Prozesse als wichtig angesehen. 9 Laut einem der bekanntesten BPM-Forscher van der Aalst lässt sich ein Trend weg von planned designs (einmaliger Optimierung bei Einführung) hin zu kontinuierlichem Redesign oder Wachstum beobachten. 10 Viele ERP-Systeme sind dazu aber nicht oder nur beschränkt in der Lage. Als besonders wichtig gilt bei der Einführung, einen "fit", also eine enge Abstimmung zwischen Prozessen und System herzustellen und Diskrepanzen zu vermeiden. 11 In Untersuchungen hat sich z.b. eine Korrelation zwischen dem wahrgenommenen Erfolg von ERP, Business Process Integration (BPI) und Organization Performance gezeigt. 12 Um diesen fit umzusetzen, unternehmen Organisationen große Anstrengungen; durch Anpassung des Systems oder sogar der Prozesse. Dies ist häufig ein mühseliger Prozess, da viele Systeme inflexibel sind. 6 Vgl. Davenport, Harris, Cantrell (2004), S Vgl. Hong, Kim (2002/10), S Vgl. zur erwarteten Effizienzsteigerung in Prozessen durch ERP Seddon, Calvert, Yang (2002), S. 322 und Davenport, Harris, Cantrell (2004), S Vgl. zu möglichen und lohnenswerten Prozessverbesserungen während und nach ERP-Einführung Martin, Cheung (2005), S Vgl. Van der Aalst, Hofstede, Weske (2003), S Vgl. Davenport, Harris, Cantrell (2004), S Vgl. Law, Ngai (2007), S Seite 2

9 1 Einleitung Um diesen Missstand zu beheben bietet sich Business Process Management an. Mit Ansätzen aus dem weiten BPM-Paradigma können ERP-Systemen verbessert werden, um zu flexiblen und prozessorientierten unternehmensweiten Systemen zu werden, die es Unternehmen effektiv ermöglichen ihre Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern. 1.2 Zielsetzung Ziel dieser Arbeit ist es, einige Möglichkeiten vorzustellen, wie Konzepte des BPM- Paradigmas ERP-Systeme flexibler und prozessorientierter machen können. Zu diesem Zwecke werden drei Ansätze vorgestellt, mit Hilfe derer genau dies umgesetzt werden könnte. Ausgewählt werden die Ansätze durch Recherche nach Artikeln in geeigneten Fachzeitschriften und jeder Ansatz wird anhand von einem Artikel vorgestellt. Zusätzlich wird untersucht, wie die Ansätze zu dem BPM- Paradigma in Verbindung stehen und wie sie neue Vorteile für ERP bringen können. Während ERP bereits ein ziemlich ausgiebig untersuchtes Konzept ist, gibt es bei BPM noch wesentlich mehr Unklarheiten, obwohl das Thema schon seit einigen Jahren diskutiert wird. In der Problemstellung wurden schon zwei Definitionen genannt. Es gibt noch erheblich mehr Definitionen zu dem Thema, die sich teilweise sogar recht deutlich unterscheiden. Erklären lässt sich das wohl mit der Tatsache, dass BPM aus vielen verschiedenen Konzepten wie Workflow Management 13 oder Business Process Reengineering 14 zusammengewachsen ist. Schon der Name BPM (Geschäftsprozessmanagement) erhebt einen gewissen Allgemeinheitsanspruch, als ob es die Lösung für effektives Management von Geschäftsprozessen sei. Diese Punkte führen zu einer zum Teil irritierenden Vielfalt von Definitionen, Terminologien und Methoden. 15 Deshalb werden in dieser Arbeit konkrete Ansätze vorgestellt, ohne zu viel Wert auf Definitionen zu legen. 13 Zu BPM als Nachfolger von Workflow Management vgl. Van der Aalst, Hofstede, Weske (2003), S Vgl. zum ganzheitlicheren Ansatz von BPM im Gegensatz zu BPR Lee, Dale (1998), S Vgl. bzgl. unklarer und schwer verständlicher Definitionen Ko, Lee, Lee (2009), S Seite 3

10 1 Einleitung Bei der Auswertung der Ansätze wird es interessant sein zu sehen, ob sie sich ähneln oder unterscheiden und wie erfolgversprechend sie sein können. Es wird sich zeigen, in wie weit noch Verbesserungsbedarf an bestimmten Stellen besteht oder ob die Ansätze gemeinsame blinde Flecken aufweisen. So ließen sich vermeintliche weitere Forschungslücken entdecken, wobei diese aufgrund der relativ kleinen Anzahl der untersuchten Ansätze natürlich nur begrenzt Allgemeingültigkeit beanspruchen können. 1.3 Aufbau Im zweiten Kapitel werden die Begriffe erklärt, die in der Arbeit eine wichtige Rolle spielen. In den folgenden Kapiteln wird auf diesen Begriffen aufgebaut. Kapitel 3 stellt die Ansätze an sich vor, mit denen ERP flexibler und prozessorientierter werden kann. Jeder Ansatz wird anhand eines Zeitschriftenartikels vorgestellt. Vorab wird erläutert unter welcher Ansicht die Artikel ausgewählt wurden. In der Vorstellung selber werden die Teile des Artikels wiedergegeben, die für das Thema dieser Arbeit relevant sind. Im vierten Kapitel werden die Konzepte, die in den Artikeln in Kapitel 3 vorgestellt wurden, in Kontext zu BPM und ERP gesetzt und anhand eines Vergleichsmodells einander gegenübergestellt. Dieses wird zuerst erarbeitet, wobei critical success factors als Grundlage dienen werden. Mit diesen wird gezeigt auf welche Faktoren die Ansätze jeweils abzielen und wie sie neue Möglichkeiten für ERP-Systeme bieten können. Das fünfte Kapitel liefert einen Überblick über die Ergebnisse aus Kapitel 4 und identifiziert sowohl Einschränkungen dieser Arbeit, sowie Bereiche, in denen weitere Forschungen angestellt werden könnten. Seite 4

11 2 Begriffsklärung 2 Begriffsklärung 2.1 Business Process Management Bei Business Process Management (Geschäftsprozessmanagement) geht es um das effiziente Management der unternehmerischen Kernprozesse. Besonders viel sagt diese Definition leider nicht aus, da es heute, wie schon zuvor erwähnt, eine Fülle von Definitionen für BPM gibt, weshalb es schwer ist, sich auf eine einzelne festzulegen. Methoden und Paradigmen aus verschiedenen Bereichen wurden über die Zeit eingebunden, wodurch BPM zu einer transdisziplinären Theorie wurde, die, obwohl noch nicht hinreichend definiert, Eingang in die Praxis gefunden hat. 16 Es handelt sich bei BPM also eher um eine Disziplin als um eine konkrete Technologie mit festen Methoden. Aus diesem Grund ist in den untersuchten Artikeln zwar selten die Rede von BPM selber, die Konzepte lassen sich aber mit BPM verbinden, wie in Kapitel 4 gezeigt wird. Ebenso ist nicht klar festgelegt, was ein BPM-System genau ist. Wie in der Einleitung erwähnt, lässt sich dies damit erklären, dass BPM aus verschiedenen Technologien, wie Workflow-Management, Business Process Reengineering, etc. gewachsen ist. Workflow-Management-Systeme werden z.b. heutzutage oft lediglich in BPM-Systeme umbenannt. 17 Motiviert sind diese Namensänderungen allerdings zumeist durch den besser klingenden Namen, da sich an der Funktionalität nicht viel geändert hat. Was BPM von seinen Vorgängern abhebt und sich in den meisten Definitionen / Interpretationen ähnlich vorfinden lässt, ist der BPM life-cycle (Lebenszyklus). Der life-cycle beinhaltet die Phasen, in denen BPM-Aktivitäten ansetzen. Auch hinsichtlich der einzelnen Phasen gibt es verschiedene Auslegungen. In dieser Arbeit wird das Modell von van der Aalst zu Grunde gelegt. 16 Vgl. Ko, Lee, Lee (2009), S. 745; Sie nennen BPM eine cross-disciplinary 'theory in practice'. 17 Vgl. die Namensänderung des Systems Metastorm E-Work in Version 6 zu Metastorm BPM in Version 7 Ko, Lee, Lee (2009), S Seite 5

12 2 Begriffsklärung Nach van der Aalst umfasst der BPM-life-cycle vier Phasen: 18 Process design (Prozessdesign): In dieser Phase geht es um das Abbilden der Unternehmensprozesse im System. Dafür werden die Prozesse zuerst aus verschiedenen Perspektiven analysiert. System configuration (Systemkonfiguration): Aus der Analyse der Prozesse wird in dieser Phase ein prozessorientiertes System erstellt, welches die Prozesse steuert. Process enactment (Prozesssteuerung): In dieser Phase kommt das zuvor erstellte System zum Einsatz, in dem es die Prozesse steuert und überprüft. Diagnosis (Diagnose): Das System soll in dieser Phase die Prozesse verbessern, sowie auf Veränderungen der Umwelt reagieren. Damit stellt die Diagnose-Phase die Verbindung zur Design-Phase her. Wenn diese Phasen in einem System umgesetzt werden, kann es als BPM-System bezeichnet werden, welches die Prozesse eines Unternehmens unterstützt und optimiert. Abb. 2-1: Der BPM-life-cycle nach van der Aalst. Zudem wird die Abgrenzung von Workflow Management gezeigt Vgl. zur Definition der BPM-life-cylce Phasen van der Aalst (2004), S Abbildung entnommen aus Van der Aalst, Hofstede, Weske (2003), S. 5. Seite 6

13 2 Begriffsklärung 2.2 Enterprise Resource Planning Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme sind unternehmensweite Systeme, die den gesamten Informationsfluss des Unternehmens in einem System integrieren. 20 Häufig wird statt ERP-System auch Enterprise System 21 (Unternehmenssystem) gesagt, da Resource Planning eine wesentlich kleinere Rolle in ERP spielt, als die unternehmensweite Integration von Informationen. Entstanden ist das Konzept ERP aus dem Umstand, dass Unternehmen in zunehmendem Maße verschiedene Systeme in Verwendung hatten. 22 Dies führte häufig zu Problemen wie redundanter und / oder inkonsistenter Datenhaltung. ERP soll diese vielen (legacy-)systeme in einem einzelnen System bündeln. Mit ERP II versuchte die GartnerGroup 2000 den ERP Ansatz weiter auszubauen, sodass Systeme auch über die Unternehmensgrenzen hinweg eine größere Rolle spielen, indem sie Zulieferern und Kunden eine bessere Anbindung ermöglichen. 23 In der Praxis hat sich dies auch immer mehr verbreitet obwohl man den Begriff der GartnerGroup ERP II nicht mehr häufig hört. 2.3 Flexibilität eines Systems Mit Flexibilität eines Systems ist gemeint, dass das System auch nach Implementierung Möglichkeiten zum Wandel bietet. Anstatt das Unternehmen also auf eine starre Architektur einzuschränken, soll das System Veränderungen und Optimierungen zulassen und bestenfalls sogar unterstützen. Ein System muss also leicht anpassbar sein und Veränderungen sollten möglichst schnell umsetzbar sein. 20 Vgl. Davenport (1998), S. 121 und Liste der Funktionen des SAP R/3 in Davenport (1998), S Vgl. Davenport (1998), S Zu den Problemen von vielen legacy Systemen, die ES lösen soll vgl. Davenport (1998), S Vgl. zur ersten Definition von ERP II, was von den Autoren als erheblicher Durchbruch dargestellt wird, Bond u. a. (2000), S Seite 7

14 2 Begriffsklärung Gerade bei Prozessen ist Flexibilität wichtig, da hier, wie zuvor erwähnt, kontinuierliche Verbesserung eine große Rolle spielt. Den heutzutage eingesetzten ERP-Systemen mangelt es teilweise an Flexibilität. 2.4 Prozessorientierung eines Systems Ein prozessorientiertes System steuert Prozesse ganzheitlich ( process-aware 24 ) und trägt zur effizienteren Ausführung der Prozesse bei. Dies ist ein klares Ziel von BPM, während es bei ERP von etwas kleinerer Bedeutung ist. Dennoch wird versucht die Effizienz von Prozessen auch bei ERP zu optimieren. Über dieses Ziel hinaus sollte ein System im Idealfall selber zur Verbesserung der Geschäftsprozesse beisteuern. Dies kann zum Beispiel durch Aufzeigen von Engpässen oder Identifikation von Fehlerquellen realisiert werden. 2.5 Service-Oriented Architecture Service-Oriented Architecture (SOA) ist eine Architekturmethode, bei der Daten und Funktionalität in Services gekapselt werden, die wie Black-Boxes agieren und nur über Interfaces angesprochen werden. 25 SOA schreibt darüber hinaus Standards vor, die Nutzung und Aufgaben des Services definieren, sowie (Wieder-)Verwendbarkeit sicherstellen. Eines der Ziele von SOA ist höhere Flexibilität für das System zu schaffen, um sich neuen Umständen schneller anpassen zu können. 26 Die Services sollen auch nach Umstellungen größtenteils weiterverwendet werden können, sodass weniger Aufwand entsteht um neue Funktionen zu entwickeln. 24 Van der Aalst (2004), S Eine knappe Beschreibung zur Kapselung in SOA bieten Hirschheim, Welke, Schwarz (2010), S Vgl. zu den Vorteilen die SOA mit sich bringt Hau u. a. (2008), S Seite 8

15 2 Begriffsklärung Zudem wird auch die Integration von verschiedenen Systemen erleichtert, da die Schnittstellen standardisiert sind. 2.6 Aspect-oriented Paradigma Das Paradigma hat sich aus aspect-oriented programming entwickelt, bei dem es darum geht, objektorientierte Programmierung so zu erweitern, dass auch Funktionen oder Komponenten, die sich nicht leicht kapseln lassen, entworfen und umgesetzt werden können. 27 Das kann vorkommen, wenn sie z.b an verschiedenen Stellen oder unter unterschiedlichen Umständen eingesetzt werden. Solche Probleme werden als crosscutting bezeichnet und die Komponenten werden dann aspects genannt. Dies lässt sich ebenso auf Geschäftsprozesse verallgemeinern, wenn ein Teilprozess z.b. in verschiedenen Prozessen verwendet wird. In dieser Arbeit wird das aspect-oriented Paradigma im Zusammenhang mit Geschäftsprozessmodellierung angewandt, in der es vor allem Komplexität reduzieren soll. 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP In diesem Teil wird die Auswahl der Ansätze beschrieben und ihre Konzepte werden vorgestellt. Sie werden jeweils anhand eines speziellen Artikels vorgestellt. 3.1 Methodik zur Auswahl der Artikel Bei der Auswahl der Ansätze war das Ziel, solche zu finden, die in ERP-Systemen Anwendung finden können, um diese flexibler und prozessorientierter zu gestalten. Die Konzepte der Ansätze müssen dabei nicht direkt auf BPM aufbauen, sollen aber in den BPM-life-cycle eingeordnet werden können. 27 Vgl. mit der Beschreibung von crosscutting sowie der Definition von aspects Kiczales u. a. (1997), S Seite 9

16 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Dabei wurde nicht direkt nach Konzepten selbst gesucht, die diese Zielsetzung erfüllen, sondern nach Artikeln in Fachzeitschriften, die geeignete Konzepte behandeln. Somit ist gewährleistet, dass die Konzepte in der wissenschaftlichen Debatte eine Rolle spielen; ferner kann die Anzahl der in Frage kommenden Konzepte einfacher eingeschränkt werden. Recherchiert wurde nach Artikeln im Senior Scholars' Basket of Journals der Association for Information Systems. Dieser umfasst folgende Zeitschriften: 28 European Journal of Information Systems Information Systems Journal Information Systems Research Journal of the Association for Information Systems Journal of Management Information Systems MIS Quarterly Journal of Strategic Information Systems Journal of Information Technology Durch Einschränkung auf diese anerkannten Journals soll sichergestellt werden, dass die vorgestellten Artikel und Konzepte sowohl in qualitativer Hinsicht sowie als Lösungsansätze ernstzunehmen sind. Zusätzlich wurde auch das Business Process Journal zur Recherche verwendet, da BPM der Schwerpunkt dieser Zeitschrift ist. Zudem gewinnt das BPM Journal zunehmend an Relevanz und liegt mit 209 Zitierungen im Jahr nicht weit hinter Journals wie z.b. Information Systems Research (296 Zitierungen) 30. Es gehört allerdings nicht zu den Top-Journals im Bereich Information Systems. 28 Vgl. zum Senior Schlolars' Basket die ursprüngliche Korrespondenz AIS Senior Scholars Forum Subcommittee on Journals (2007), S. 1 oder Association for Information Systems (o. J.), S Vgl. SCImago (2011a), S Vgl. SCImago (2011b), S. 1. Seite 10

17 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Es wurden nur Artikel ab dem Jahr 2005 in die Recherche einbezogen. Ältere Artikel ließen sich vermutlich aufgrund der schnellen Entwicklung von Information Systems nicht mehr auf aktuelle ERP-Systeme anwenden. Neuere Artikel wurden tendenziell auch gegenüber älteren bevorzugt. Aus den in Frage kommenden Artikeln wurden dann drei ausgewählt, die das oben genannte Ziel der Untersuchung vielversprechend erfüllen. Dabei wurden keine besonderen Kriterien oder ein Schema verwendet. Es ist auch nicht das Ziel dieser Arbeit die drei besten und vielversprechendsten Artikel auszuwählen. Es soll vielmehr ein Teil der aktuellen Möglichkeiten aufgezeigt werden, die hier ohne ein hartes Raster ausgewählt wurden. Zur Auswahl wurden in erster Linie die abstracts der Autoren verwendet. Ursprünglich war vorgesehen in dieser Arbeit ERP-Systeme vorzustellen, die BPM bereits einsetzen. In den ausgewählten Zeitschriften, vor allem in Zeitschriften des Senior Scholars' Baskets, ließen sich solche Systeme aber nur sehr selten oder gar nicht finden. Generell ließe sich solch eine Untersuchung wohl besser in der Praxis durchführen. Diese Arbeit wird sich daher auf theoretische Konzepte konzentrieren, die ERP im Sinne von BPM verbessern können. 3.2 Vorstellung der Artikel und Konzepte Bei der Recherche ist aufgefallen, dass das Thema BPM in den Zeitschriften des Senior Scholars' Basket noch recht wenig behandelt wird. Zudem werden in diesen Zeitschriften überwiegend Konzepte untersucht, die schon relativ etabliert sind. So wurde für diese Arbeit nur ein Artikel aus diesen Zeitschriften ausgewählt, wogegen zwei Artikel aus dem BPM Journal stammen Implementing Service-Oriented Architecture in Organizations Der erste Artikel von Jae Choi, Derek L. Nazareth und Hemant K. Jain ist im Jahr 2010 im Journal of Management Information Systems erschienen. Seite 11

18 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Wie der Name schon vermuten lässt, geht es um die Einführung von Serviceorientierten Architekturen (SOA) in Unternehmen. Genauer: Ob SOA in Unternehmen angewandt werden kann, wie sich SOA in Branchen verbreiten kann und welche Folgen dies mit sich bringt. Die Hauptvorteile von SOA sehen die Autoren in leichterer und schnellerer Anpassbarkeit von Systemen. Während Anpassungen in nicht-soa Systemen aufwendig, teuer und zeitraubend sind, ermöglicht die Wiederverwendbarkeit von Services deutliche Einsparungen. 31 Es soll so zu einer näheren Verbindung zwischen IT-Strategie und Unternehmensstrategie kommen. 32 Darüber hinaus erhofft man sich durch Wiederverwendbarkeit höher Qualität und weniger Wartungskosten. 33 In der Praxis zahlt sich die Einführung von SOA aber nicht immer aus. 34 Viele Unternehmen erhoffen sich durch Einsatz von SOA eine höhere Rentabilität ihrer IT- Investitionen. Belegen lässt sich dieser Zusammenhang aber nur schwer. Gerade kurzfristig nach der Einführung von SOA ist es schwer die Anforderungen des Unternehmen zu erfüllen. 35 Im Gegensatz zu herkömmlichen IT-Systemen, die relativ unabhängig von der restlichen IT-Landschaft eingeführt werden können, betrifft die Entscheidung für SOA das gesamte Unternehmen, da alle Systeme diese Architektur verwenden müssen, damit SOA richtig funktioniert. 36 Es ist für Unternehmen also eine sehr große Entscheidung. 37 Gerade für kleine Unternehmen stellt dies häufig eine zu große Einstiegsbarriere dar. Zur Untersuchung der Effektivität von SOA haben sich die Autoren für eine 31 Zu IS agility und dem Vorteil von SOA in dieser Hinsicht vgl. Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu Einsparungen durch SOA Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu diesem Absatz Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zusätzlich Hau u. a. (2008), S Vgl. Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu aufwendiger Einführung von SOA Choi, Nazareth, Jain (2010), S Seite 12

19 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Simulation entschieden. 38 Für ein mathematisches Modell erschien ihnen der Sachverhalt zu komplex, da es viele verschiedene dynamische und unbekannte Einflüsse gibt, die sich untereinander bedingen und auch die Präferenzen der Manager eine Rolle spielen. Abb. 3-1: Adoption Model angepasst für SOA 39 Auf die Erstellung des Modells und die Ableitung der Simulation soll hier nicht weiter eingegangen werden. Der Vollständigkeit halber ist in Abbildung 3-1 das Modell zu sehen. Die Ergebnisse der Simulation sind allerdings von größerer Relevanz. Die Simulation wurde für verschiedene Ergebnisse manipuliert, um jeweils einen bestimmten Aspekt näher untersuchen zu können. Als Grundlage für die folgenden Untersuchungen gilt der zeitliche Verlauf, wie in Abbildung 3-2 dargestellt. 38 Zur Modellierungsmethode des Artikels vgl. Choi, Nazareth, Jain (2010), S Abbildung entnommen aus Choi, Nazareth, Jain (2010), S Seite 13

20 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Abb. 3-2: Wandel der Geschäftsprozesse und Umsetzung der Änderungen in den Systemen über die Zeit. 40 Als erstes wurde zwischen erfolgreicher SOA-Einführung und nicht-einführung unterschieden. 41 In Abbildung 3-3 sind die Ergebnisse der Simulation zu sehen. Die durchgezogene Linie zeigt jeweils die Ergebnisse mit SOA, während die gestrichelte Linie die Ergebnisse mit herkömmlicher Architektur abbildet. Der erste Graph zeigt die Intensität der Änderungen an den Systemen. Dabei fällt auf, dass Änderungen in den Systemen mit SOA wesentlich schneller umgesetzt werden. Dementsprechend ist 40 Abbildung entnommen aus Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu Ergebnissen des ersten Szenarios Choi, Nazareth, Jain (2010), S Seite 14

21 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP im zweiten Graph zu sehen, dass Unterschiede zwischen den Geschäftsprozessen und den Unternehmenssystemen deutlich schneller behoben werden. Abb. 3-3: Vorteile erfolgreicher SOA-Einführung 42 Gerade bei größeren Veränderungen kommen herkömmliche Systeme nur noch langsam hinterher und es besteht die Gefahr, dass die Veränderungen in den Systemen nicht mehr schnell genug umgesetzt werden können und es kann somit zu snowballing problems kommen, also einer Anhäufung von Nachholbedarf. 43 Nach dieser Untersuchung lohnt sich der Einsatz von SOA deutlich. In einer weiteren 42 Abbildung entnommen aus Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu Nachteilen einen langsamen Umsetzung Choi, Nazareth, Jain (2010), S Seite 15

22 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Simulation, bei der davon ausgegangen wurde, dass SOA nicht effektiv eingesetzt wurde, ist das Ergebnis dagegen nicht so positiv. Abb. 3-4: Auswirkungen von niedriger Effizienz bei SOA-Einsatz 44 Abbildung 3-4 zeigt, dass Änderungen bei nicht effektivem SOA-Einsatz erheblich langsamer umgesetzt werden. 45 Teilweise ist das Ergebnis sogar schlechter als das der herkömmlichen Systeme. Eine Übersicht über die Ergebnisse der verschiedenen Simulationsdurchgänge ist in 44 Abbildung entnommen aus Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu Ergebnissen des Scenarios, in dem SOA nicht effektiv umgesetzt wurde Choi, Nazareth, Jain (2010), S Seite 16

23 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Tabelle 3-1 abgebildet. Industry bzw. organization readiness meint die Bereitschaft der Branche bzw. des Unternehmens SOA einzuführen. Die zwei hinteren Spalten sind die kumulierten Werte aus den Graphen. Scenario Changes to IS (total numer of changes) IT-business discrepancy (cumulative count of misaligned processes over simulation) SOA adopted SOA not adopted High industry readiness Low industry readiness High organization readiness Medium organization readiness Low organization readiness SOA adopted: effective deployment SOA not adopted: effective deployment SOA adopted: ineffective deployment SOA not adopted: ineffective deployment Tab. 3-1: Zusammenfassung der Simulationsszenarien 46 Die Untersuchungen zeigen, dass sich mit SOA durchaus Vorteile erzielen lassen, allerdings müssen dafür einige Bedingungen erfüllt werden. 47 Die vollen Vorteile von SOA können nur in Unternehmen genutzt werden, die mit häufigen Änderungen ihrer Geschäftsprozesse konfrontiert sind. Ist dies nicht der Fall, lassen sich zwar trotzdem Kosten sparen, da die Umsetzung von Änderungen schneller geht, die Leistung der Systeme wird dabei allerdings nicht stark beeinflusst. Zudem muss SOA effektiv eingeführt und genutzt werden um vorteilhaft zu sein Tabelle entnommen aus Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. zu diesem Absatz Choi, Nazareth, Jain (2010), S Vgl. Choi, Nazareth, Jain (2010), S Seite 17

24 3 Drei Ansätze zur Verbesserung von ERP Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass SOA keine einheitlich anwendbare Lösung ist, um Flexibilität und Leistung von Systemen zu verbessern. Wenn gewisse Vorbedingungen allerdings erfüllt sind, ist SOA ein rentabler Ansatz Unleashing process orientation: A comparative study of enterprise system implementation in Canadian and US firms Der Artikel, frei übersetzt: Prozessorientierung losgelassen: Eine vergleichende Studie der Einführung von Unternehmenssystemen [ES] in kanadischen und USamerikanischen Firmen ist 2010 im Business Process Management Journal erschienen. Die Autoren sind Vinod Kumar, Bahar Movahedi, Kayvan Miri Lavassani und Uma Kumar. In dem Artikel wird mit Hilfe einer empirischen Studie untersucht, wie sich process orientation (PO) auf die Einführung und Nutzung von ES auswirkt. Der Begriff process orientation (PO) ist dabei nicht mit Prozessorientierung eines Systems, wie in dieser Arbeit verwendet und in Kapitel 2 definiert, gleichzusetzen. PO bezieht sich auf die Struktur des Unternehmens und entspricht eher der deutschen Geschäftsprozessorganisation, also eine prozessorientierte, anstatt einer funktionalen Organisation. 49 Es soll also mehr Wert auf das Ergebnis und die Ausführung der Prozesse des Unternehmens gelegt werden. Dazu gehört auch eine enge Abstimmung der Unternehmensprozesse und der Informationssysteme. Um Missverständnisse zu vermeiden wird im Folgenden zu Prozessorientierung, wie sie in diesem Artikel gemeint ist, immer PO oder process orientation gesagt. Die Motivation des Artikels ist, dass PO in den letzten Jahren zwar zunehmend an Beachtung gewonnen hat, aber noch wenige empirische Untersuchungen zu dem Thema vorliegen. 50 Vor allem die Beziehung zu ES ist noch weitgehend unerforscht, obwohl ES eine große Bedeutung in Unternehmen inne haben. 49 Vgl. zu process orietnation, wie es in diesem Artikel verstanden wird Kumar u. a. (2010), S Vgl. zu unzureichenden empirischen Untersuchungen in der Literatur Kumar u. a. (2010), S Seite 18