Public Private Partnership: Fallstudie zur Verwaltungskonzentration der Kärntner Landesverwaltung, Klagenfurt/Österreich

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1 Public Private Partnership: Fallstudie zur Verwaltungskonzentration der Kärntner Landesverwaltung, Klagenfurt/Österreich Mag. Karl Friedl, Bene Consulting COD Gesellschaft m.b.h., Wien, Frankfurt. The Case Study of the new HQ of the Carinthian Government, Klagenfurt, Austria Beginning of 2000 the Carinthian Government decided to reorganise its internal organisation in order to both accelerate and improve the quality of the government services ( New Public Management ) and implement a comprehensive cost reduction programme. A first feasibility study quickly came to the conclusion, that radical and effective changes could only be tackled by creating an entirely new governmental office facility complex (centralisation of 30 different locations to just 2). Only in this way both FM cost and organisational efficiency could be substantially improved. However, the Carinthian Government suffering from a severe budget deficit, was not in a position to finance this project by itself. Therefore, the idea was to finance this investment via a PPP financing model. Bene Consulting was commissioned to organise all the necessary phases necessary to realize this complex spatial reorganisation process. Abb.1: Aktivitäten Verwaltungszentrum Bürgernähe Besseres Service Raum moderne Technik A k t t i i v i i t t ä t t e n Bürger Mitarbeiter Prozesse I T Verwaltung 2000 Den Wandel im Griff Innovative Verwaltung Optimale GP Geringere Kosten Kürzere Zeiten Motivation Kundenzufriedenheit, Dies soll geschehen durch die Schaffung von Bürgerzentren, einer Standortkonzentration, kundenorientierte-, effiziente Abläufe eines klaren Leistungsangebotes einer dezentralen Führungs- und Organisationsstruktur sowie modernste IT-Unterstützung für Bürger und Mitarbeiter. Ein wesentlicher Schritt im Rahmen dieses Projektes ist die Zusammenführung der Landesverwaltung nach sachlichen Kriterien zu Kompetenzzentren sowohl in räumlicher als auch in organisatorischer Sicht. Eine erste Machbarkeitsstudie zu den 39 Bestandsstandorten kam schnell zum Ergebnis, dass entscheidende und wirkungsvolle Veränderungen nur mit einem neuen bürgernahen Dienstleistungszentrum gelöst werden können. 1. Problemstellung und Zielsetzung Abb.2: Foto Klagenfurt 1-26 Klagenfurt KL 1-26 Abb.3: Foto Klagenfurt Verwaltungszentrum,Technikzentrum 1.1 New Public Management Konzentration auf die Kernaufgabe der Verwaltung Das Umfeld für Politik und die Erwartungen an die Politik haben sich spürbar verändert. Die Rolle des Staates ist eine andere geworden. Bürgerinnen und Bürger akzeptieren nicht widerspruchslos staatliches Handeln. Sie fordern staatliche Leistungen nach Qualität und Wert im Vergleich zu Best Praxis Beispielen. Die früher klaren Grenzen zwischen öffentlichem, privatem Engagement sind gleitend geworden. Partnerschaften bilden sich, um das Beste zu schaffen. Darauf muss die öffentliche Verwaltung reagieren und zwar mit einer Strategie ganzheitlicher Verwaltungsmodernisierung. Das Land Kärnten verfolgt seit Mitte 2000 ein umfassendes Konzept der Verwaltungsinnovation, in dem die Einführung von New Public Management einen zentralen Stellenwert einnimmt. New Public Management kann als Oberbegriff eines mittlerweile globalen Reformtrends öffentlicher Verwaltung bezeichnet werden. Die generelle Zielsetzung und Vision, die in Kärnten verfolgt wird, ist die Schaffung der modernsten Verwaltung in Österreich. 1.2 Projektziele der Verwaltungskonzentration Verwaltungszentrum Der Neubau des Verwaltungszentrums sowie des Technikzentrums zusammen mit dem Kompetenzzentrum für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit, ist ein Vorzeigeprojekt und ein Meilenstein für Kärnten. Unter dem Schlagwort Kärnten gut verwalten steht das Ziel, die Verwaltung für den Bürger zu vereinfachen und sehr sorgfältig mit den Steuergeldern umzugehen, im Mittelpunkt. Das Projekt Verwaltungszentrum umfasst den Neu- und Zubau von Bürogebäuden, den Umbau und die Sanierung von bestehenden Büros (Hochhaus und Mittelbaukörper) und die Errichtung einer zweigeschossigen Tiefgarage.

2 Abb.4: Verwaltungszentrum Mießtalerstraße Abb.5: Technik-/ Laborzentrum Abb.8: Ansicht Süd Abb.9: Ansicht Nord Abb.6: Regierungsgebäude Abb.7: Alte KELAG Der Wettbewerbsentwurf zum Technikzentrum sowie zum Kompetenzzentrum für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit wird nach den Plänen der Villacher Architekten Fercher & Güldner realisiert. 2. PPP-Modell zur Steigerung der facilitären Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduktion Unter Federführung der Landesimmobiliengesellschaft und nach Plänen der Architekten Poos Isensee (Hannover), entsteht bis Ende 2007 das Bauwerk mit folgenden Zielen: 1. Finanzielle Einsparungen für das Land Kärnten! 12 Mio. Einsparungen über 20 Jahre 2. Unterstützung für Verwaltungsreform! Die Bemühungen der Kärntner Landesverwaltung in Richtung Verwaltungsinnovation werden durch die Konzentration wesentlich erleichtert. Kärnten kann so seinen Spitzenplatz in der Verwaltungsinnovation im Vergleich zu anderen Bundesländern ausbauen. 3. Zeitgemäßes Bürgerservice! Etablierung eines zeitgemäßen Bürgerservices ist erst durch die Konzentration möglich. Die Bürger werden in Zukunft nicht mehr mit 30 und mehr Standorten der Landesverwaltung konfrontiert werden 4. Vorteile für die Dienstnehmer! Eine durchgreifende Verbesserung der Arbeitsplatzqualität gemäß den Arbeitnehmerschutzbestimmungen ist ohne Verwaltungskonzentration aufgrund der Nichteignung zahlreicher Gebäude für Büroräumlichkeiten nicht möglich. 5. Arbeitsplätze Baubranche! Die Verwaltungskonzentration bringt rund 400 Personen-Arbeitsjahre Beschäftigung für die Baubranche und das Baunebengewerbe. 6. Vermögensbildung Vermögensbildung durch das Lang (LIG) und zeitgemäße Immobilienstrategie 7. Belebung Innenstadt! Stärkung des derzeit wirtschaftlich und infrastrukturell sehr schwachen Süd-Ost Teiles der Klagenfurter Innenstadt. 8. Kyoto-konforme Maßnahme! PPP bedeutet Kooperation von öffentlicher Hand und privater Wirtschaft bei der Planung, der Erstellung, der Finanzierung, dem Betreiben und der Verwertung von bislang staatlich erbrachten öffentlichen Leistungen (Lebenszyklusansatz). Im Rahmen von PPP tritt die öffentliche Hand im Wesentlichen als Nachfrager von Dienstleistungen auf; die von Privaten erbrachten Leistungen werden auf der Basis vertraglicher Vereinbarungen vergütet. PPP-Projekte sind charakterisiert durch eine langfristige vertragliche Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft, verbunden mit einer Risikoverteilung orientiert an Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten. Im Fall des Kärntner Projektes geht es im ersten Schritt um eine zu 100% im Eigentum des Landes stehende Gesellschaft, welche allerdings denselben privatwirtschaftlichen Zielen, wie klassischen PPP-Projekten verpflichtet ist. Diese sind: Gemeinsame Aufgabenerfüllung Public: Bereitstellung hoheitlicher Aufgaben (Landesverwaltung) Privat (LIG): Bauherren- und Betreiberfunktion Bündelung strategischer Ziele der Bestandserhaltung und Werterhaltung Risikoteilung (LIG-seitig, insbesondere alle Immobilienrisiken) Privates Investment (Außerhalb des Landesbudgets) Langfristige vertragliche Beziehungen Betreiber- / Mietvertrag Die LIG selbst versteht sich als privatwirtschaftlich geführtes Unternehmen, welches die volle Verantwortung übernimmt, kundennah agiert und wirtschaftliche Interessen in den Mittelpunkt stellt.

3 2.1 Projektinitiierungsphase In der Initiierungsphase wurden der Projektrahmen und die Projektstrategie ausführlich definiert und damit die Grundlagen für das Investment, aber auch für den späteren festgelegt. Abb.12: Büroflächen 2 Abb.13: Büroflächen Facilitäre Konzeption von innen nach außen In vielen Projekten werden schöne Häuser errichtet, die flächen- und nutzungswirtschaftlich katastrophal sind. Kurz vor Besiedlung werden noch die Faciltiären Services zusammengestoppelt oder ein total-fm-dienstleister mit der Betreuung beauftragt. In diesem Fall wurde in enger Zusammenarbeit mit der Landesverwaltung ein Nutzerbedarfsprogramm erstellt, im Rahmen eines europaweit ausgeschriebenen Architekturwettbewerbs, zwei Architektenteams gefunden und in enger Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen der Landesverwaltung und dem PPP-Geber, die Gebäudeentwicklung durchgeführt. Mit der Abb.10: Haustechnik Neubau Zielsetzung in Einklang mit der Natur und Umwelt zu bauen und zu betreiben, wurde das Konzept einer sanften Haustechnik verfolgt. Zur Optimierung des Veränderungsmanagements (hier wurden in der Analyse der Vergangenheit hohe Kosten festgestellt) wurden die Büroflächen reversibel gestaltet. Alle Ausbaugewerke wurde so abgestimmt, dass das Büro mit einer Bühnenfläche vergleichbar ist. Durch das reversible Konzept wird eine effektive Flächennutzung ermöglicht und die Anpassungskosten der organisatorischen Änderungen im Betrieb gering gehalten. Des Weiteren ermöglicht das Konzept alle klassischen Büroformen, wie z.b. das Kombi-, Zellen-, oder Gruppenbüro. Darüber hinaus wurde das Haus an alle Erfordernisse einer optimierten Bürgerbetreuung angepasst FM von Beginn an In enger Zusammenarbeit zwischen Verantwortlichen der Landesverwaltung und der Landesimmobiliengesellschaft wurde schon bereits im Initiierungsprojekt eine Parallelität zwischen Facilitärer Konzeption und den Leistungen im geplant. Durch gemeinsam vereinbarte Projektstruktur- und Ablaufpläne, wurden Meilensteine und Entscheidungstermine für Gebäudeentwicklung und abgestimmt. So entsteht eine Immobilie abgestimmt auf eine optimierte Betriebsorganisation, die auf die Arbeitsprozesse und Kommunikationsflüsse der Landesverwaltung ausgerichtet ist. Abb.14: FM von Beginn gan PLANUNG AUSFÜHRUNG NUTZUNG Frühjahr 2005 Herbst 2006 Analyse und Strategie IST Mietermarkt, Strategie und Grobkonzept SOLL, Projektdefinition (Ziele, Kosten, Orga, Termine) Start Betrieb Neubau Gebäudespeichermassen sowie tageslichtabhängige Beleuchtungen minimierten den Energieverbrauch. Der Einsatz einer klassischen Klimaanlage wurde durch ein modernes Klimatisierungssystem mit Betonkernaktivierung vertauscht. Abb.11: Büroflächen 1 optimaler Zeitpunkt für Start Planung und Mieterdienste Spatenstich, Baubeginn Organisationsentwicklung strategisch, organisatorisch Organisationsentwicklung infrastruk., techn. und kaufm. Anforderungen Werkzeuge Implementierung Aufbau der Betriebsgesellschaft Ausschreibung u. Auswahlprozess Ausschreibungen, Briefings, Abgleich der internen Qualifikationen Implementierung Werkzeuge Ausschreibung u. Auswahl Kostenschätzung Kostenvoranschlag Kostenberechnung Implementierung Dateneinpflege, Customizing Nachbetreuung, Coaching Einzug Betriebsbereite Organisation Kostenfeststellung nach 1. Jahr

4 2.2 Planungs- und Ausführungsphase In der Planungs- und Ausführungsphase in welcher sich das Projekt derzeit befindet, waren und sind die Partner gefordert, klare Regeln für die Entwicklung, wie auch dem Betriebsprozess als Grundlage der Kostenkalkulation festzulegen Organisation und Aufgabenverteilung Eine eigens dafür eingerichtete Arbeitsgruppe beschäftigt sich deshalb mit einer detaillierten Definition der Aufgabenverteilung. Ziel ist es, eine Organisation zu schaffen, welche kerngeschäftsnahe Leistungen im Verantwortungsbereich der Kärntner Landesverwaltung und gebäudenahe im Verantwortungsbereich der Landesimmobiliengesellschaft definiert. Nachfolgend eine Übersicht des aktuellen Diskussionstandes: Abb.15: Überblick Aufgabenverteilung KLV-LIG Überblick Aufgabenverteilung KLV-LIG Energiemanagement: -Beschaffung -Optimierung KLV - Nutzerbez. Leistungen LIG - Eigentümerbez. Leistungen inkl. Hausverwaltung Facility Management - Nutzer/Eigent./Dienstleist. Nutzerspez. Qualitätssicherung Sicherheitsmanagement Arbeitsplatzgestaltung CAIFM nutzerspezifisch: - Belegungsplanung - Veränderungsmanagement - Inventarverwaltung - Reinigungsmanagement Eigentümerspez. Qualitätssicherung Helpdesk/ Kundenservice rechtliche Eigentümeraufgaben CAIFM/ Objektdokumentation: - Liegenschaftsverwaltung - Flächenmanagement - technische Dokumentation strategisch, organisatorische Leistungen Kostentransparenz Umbau & Instandsetzung Mietereinrichtungen Beschaffung/ Einkauf & - Oberflächen & Einbauten Vertragsverwaltung: (mobile Trennwände) - nutzerspez. Leistungen - Raumsteuerung/ Elektro - nutzerspez. Versicherungen technischer : Kostenmanagement: - techn. Hausmeisterdienste, - Gesamtbudget(Erstellung bis kleine Instandsetzungen Kontrolle) für Nebenkosten - Betrieb,Wartung und In- und mieterspez. Kosten standsetzung mieterspez. - interne Kostenverrechnung Einbauten samt Sicherheitstechnik Nebenkostenabrechnung & - optimierung Objektbuchhaltung Beschaffung/ Einkauf & Vertragsverwaltung: - eigentümerspez. Leistungen - eigentümerspez. Versicherungen Miet-und Vermietungswesen - Haus- und Mietverwaltung - Mahnwesen/ Inkasso - Vermarktung von Flächen kaufmännischer Sanierung & Modernisierung Umbau & Instandsetzung Eigentum: - Bauwerk und TGA -Trennwandsystem technischer - Übernehmen/Inbetriebnahme - Betriebsführung - Wartung, Inspektion, Prüfbefunde - Reperaturen - Gewährleistungsmanagement technischer und Unterhalt Umbau & Betrieb IT- Netzwerk - Netzwerkmanagement -IT-Support -IT-Sicherheit - Datensicherung. Errichtung IT-Netzwerk Reinigung Catering Entsorgung infrastrukturelle Hausmeisterdienste Gärtner- & Winterdienste Sicherheitsdienste Büroservices - Post-/ Botendienste - Fuhrpark-/ Parkplatzverw. TZ/LZ - Kanzleidienste Parkplatzverwaltung - Verwaltungszentrum Speziell bei den Kosten gilt der Grundsatz: Strenge Rechnung, gute Freunde. Sowohl die direkt als auch die umlagefähigen Kosten bedürfen einer klaren Struktur und Kostenzuordnung zu den einzelnen Kostenstellen, um etwaiges Misstrauen schon an der Wurzel bekämpfen zu können. Das Kostenrechnungssystem der öffentlichen Verwaltung ist naturgemäß auf das Kerngeschäft ausgerichtet. Für einen effizienten greift das zu kurz. Nach Analyse der Ist-Situation wurde eine an die GEFMA 200 angelehnte Kostenartenstruktur gemeinsam entwickelt, die neben der Transparenz auch die entsprechende Tiefe aufweist. IT infrastruktureller 2.3 Nutzungsphase In der Nutzungsphase, welche im Februar 2006 in Bauetappen beginnt, werden schrittweise die neuen partnerschaftlichen Regeln umgesetzt FM Manager als Manager eines Servicenetzwerks Die Landesimmobiliengesellschaft ist überzeugt, dass Facility Management das Managen eines kundenorientierten Netzwerks aus Nutzern, Investoren, Eigentümern und Dienstleistungslieferanten ist. Oft wird dieser Job einfach mit einem Techniker besetzt. Der Manager muss das Kerngeschäft der öffentlichen Verwaltung verstehen, um dieser eine optimale Dienstleistung zur Verfügung stellen zu können. Die Anforderungen an ihn sind sehr hoch gestellt, von einem modernen Hausmeister sind sie weit entfernt. Folgende Aufgaben- und Stellenbeschreibungen für Planung, Organisation, Durchführung und Controlling sind in Diskussion: Vertretung gegenüber dem Eigentümer/Betreibergesellschaft, den internen und externen Kunden und den Servicelieferanten Führung des s (inkl. Mitarbeiterführung Eigen- und Fremdpersonal) Netzwerk-/Partnermanagement der Servicelieferanten Qualitätsmanagement der erbrachten Leistungen (Beschwerden und Verbesserungen) Internes Marketing/Sicherstellung der Kundenzufriedenheit (inkl. Festlegen und Adaption des Produkt- und Dienstleistungsspektrum) Aktualisierung der unterstützenden Werkzeuge (Helpdesk, CAIFM, Intranet) Abstimmung und Entscheidungen hinsichtlich wesentlicher Einkaufsaktivitäten Unterstützung bei organisatorischen Querschnittsfunktionen wie Flächenund Umzugsmanagement und Inventarverwaltung Wahrung der Eigentümeraufgaben, sowie der rechtlichen Aspekte des s Dokumentation Kaufmännische Aufgaben der Hausverwaltung Plattformen und Werkzeuge für Akzeptanz und Effizienz Durchgängige Akzeptanzsicherung von der Planung bis zur Nutzung Bereits in der Initiierungsphase des Projektes konnten sich Mitarbeiter und Bürger auf einer projektbezogenen Internetplattform mit den Möglichkeiten der neuen Gebäude auseinandersetzen. Die Akzeptanz war und ist enorm. In der Nutzungsphase wird diese Internetplattform als Serviceplattform des PPP-Gebers und damit als direkte Kommunikationsmöglichkeit zu den Nutzern weiterbetrieben werden.

5 Abb.16: Informationsplattform; Architektur Abb.17: Informationsplattform, Bürokonzept 3. Selbstverständnis und Kundenbetreuungsprinzip des PPP-Gebers (Landesimmobiliengesellschaft) 3.1 Aufgaben und Zielsetzung CAIFM für alle ein intranetbasierendes System Ein State-of-the-Art CAIFM System wird bereits in der Planungsphase angeschafft, um die relevanten Daten zeigerecht zu übernehmen. Neben den Basisfunktionalitäten wie z.b. Flächen- und Mobilienmanagement, werden Wartungs- und Instandhaltungsmanagement, Reinigungsmanagement, etc. eingesetzt. Die in dieser Phase geschaffenen Informationen gehen somit nicht verloren. Im Rahmen der Entwicklung der Betriebsorganisation werden die Verantwortlichkeiten und Spielregeln für die Pflege, Planung und Dokumentation mit dem System festgeschrieben. Die Landesimmobiliengesellschaft betreibt die Plattform und nutzt sie für alle von ihr betriebenen Flächen (Summe m 2 NGF) Die LIG stellt damit eine Abb.18: Kundenservice EDV-Plattform für das Kundenservice Objekt Informationssystem zur Verfügung, welche von Mehrwertdienste der Landesverwaltung über Kaufm./Organisat. Infrastrukt. Dienste I&K- Dienste Techn. Dienste Dienste eine direkte Datenleitung für die von ihr Objekt-/Flächeninformationssystem verantworteten Aufgaben benutzt werden kann. In einem Flächeninformationssystem Basisdienstleistungen (Eigentümer-, Hausverwaltungsaufgaben) werden alle für die Basisaufgaben der Objektbetreuung notwendigen Informationen gehalten. Mieterfragen zu technischen, infrastrukturellen oder kaufmännischen Themen können so rasch und fachgerecht beantwortet werden. Das Informationssystem steht online für die Landesverwaltung zur Bearbeitung ihrer eigenen Aufgaben in Flächen- Mobilien- und Kostenmanagement zur Verfügung. Das Werkzeug stellt darüber hinaus die Basis für die von der Landesimmobiliengesellschaft zukünftig geplanten, integrierten Gebäudedienstleistungen Mehrwertdienstleistungen dar. Mit der Gründung der Landesimmobiliengesellschaft (LIG) verfolgte das Land Kärnten das Ziel, Landesvermögen bestmöglich zu bewirtschaften und mehr Produktivität zu erreichen ohne Personal abzubauen. Im Vordergrund stehen die Ziele Konzentration auf Fachaufgaben der Landesverwaltungsorganisation und Optimierung der Flächennutzung. Die bei der Verwaltung und Unterhaltung von Dienstgebäuden bestehende Rationalisierungsreserven müssen ausgeschöpft werden. Dazu bedarf es einer stärkeren Bündelung der betreffenden Funktionen und einer veränderten Organisation. Neben den Basisaufgaben der LIG, den Eigentümeraufgaben und der kaufmännischen Hausverwaltung nach MRG, ist es Ziel der LIG, integrierte Gebäudedienstleistungen für Mieter (Mehrwertdienste) anzubieten. Das Kundenbetreuungsprinzip der LIG sieht eine technische Objektbetreuung für jedes Objekt vor. Der Objektbetreuer kümmert sich um die Nutzeranliegen und sorgt bei Störungen für rasche Abhilfe. Zur Umsetzung der organisatorischen Ziele wurde der gesamte Liegenschaftsbestand des Landes an die Immobiliengesellschaft verkauft ( m 2 NGF). Abb.19: Selbstverständnis der LIG Ressourcenorientierung FM-Services pflegen und bewahren nachhaltig Gebäude und deren Einrichtungen Nutzerorientierung FM-Services sind individuelle Lösungen für die optimale Erfüllung der Nutzerbedürfnisse Prozessorientierung Facility Management ist ein strategischer Geschäftsprozess unter laufender Qualitätskontrolle und steuert Geschäftsprozesse Kapitalrentabilität Nutzungsflexibilität Arbeitsproduktivität 4. Schlussfolgerungen und Ausblick Abb.20: Das Kundenbetreuungsprinzip der LIG Das Kundenbetreuungsprinzip der LIG: Objektbetreuer Direktoren Schulwarte Kaufm. Geschäftsführung Assistenz der LIG (Controlling...) Technische Objektbetreuung Zentrale Dienste (externe DL) Nutzer Dienste Hausverwaltung + Eigentümeraufgaben Zentrale Datenhaltung / Serverhosting Rahmenbedingungen für nutzerspezifisches FM Nutzerspezifisches FM Zur Umsetzung der organisatorischen Ziele der Kärntner Landesregierung (New Public Management) war eine umfassende Reorganisation der Verwaltung und damit verbunden, eine Realisierung einer Standortkonzentration in zwei Dienstleistungszentren erforderlich. Im Rahmen des laufenden Haushaltes wäre das Land Kärnten nicht in der Lage gewesen, eine so zukunftsorientierte Investition durchzuführen. Die Ausgliederung in ein privatwirtschaftlich agierendes Dienstleistungsunternehmen der Landesimmobiliengesellschaft, ermöglichte die Realisierung, welche neben der inhaltlichen Optimierung einen Barwertvorteil im Lebenszyklus von 9 Millionen ermöglicht. Das inhaltlich an der Definition von PPP-Modellen orientierte Vorgehen, schafft den Vorteil einer Professionalisierung der Immobilienwirtschaft des Landes und der Möglichkeit nach privatwirtschaftlichen Regeln zu budgetieren und zu handeln. Techn. Assistenz (PM...) CAIFM Kaufmännische Objektbetreuung