Strategischer Handlungsbedarf Herausforderungen, Einflussfaktoren und Perspektiven für Outsourcing-Modelle der genossenschaftlichen FinanzGruppe

Transkript

1 Strategischer Handlungsbedarf Herausforderungen, Einflussfaktoren und Perspektiven für Outsourcing-Modelle der genossenschaftlichen FinanzGruppe Johannes Spandau und Theresia Theurl Derzeit ergreifen viele Genossenschaftsbanken effizienzsteigernde Maßnahmen. Bei der strategischen Wahl der Optimierung unterscheiden sich die Wege der Institute von der Fusionsoption, über die interne Effizienzsteigerung bis zur Auslagerung. Eine empirische Erhebung stuft die unterschiedlichen Ansätze der genossenschaftlichen Primärinstitute ein. Die Veränderung regulatorischer wie auch anderer Rahmenbedingungen hat das Marktumfeld für Banken noch kompetitiver gemacht und aktuell ist davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung weiter fortsetzen wird. So drängen etwa vermehrt Akteure aus anderen Branchen in den Bankenmarkt und versuchen, weitere Bereiche des traditionellen Bankengeschäfts für sich zu erschließen. Daher stellt sich auch für Genossenschaftsbanken die Herausforderung, ihre Wertschöpfung und die internen Prozesse weiter zu optimieren, um noch wettbewerbsfähiger zu werden oder zumindest das aktuelle Niveau zu halten. Hier existieren unterschiedliche strategische Optionen. immer statt. gerade statt. in 12 Monaten statt. nicht statt, da abgeschlossen. nicht statt. immer statt. Strategien analysiert Eine umfassende empirische Erhebung des IfG Münster ermöglichte eine sorgfältige Bestandsaufnahme von internen Prozessoptimierungen in Genossenschaftsbanken und von Prozessauslagerungen sowie eine Analyse der beeinflussenden Faktoren. Ebenso wurden Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit zwischen Primärinstituten und Servicegesellschaften gewonnen, die in einer weiteren Analyse konkretisiert werden. Insgesamt haben an der empirischen Erhebung 193 Genossenschaftsbanken teilgenommen. Erstmals konnten so direkte und signifikante Ergebnisse zu den zahlreichen Facetten der unterschiedlichen Strategien gewonnen werden. Da Abb. 1: Einstellung interne Prozessoptimierung vs. Prozessauslagerung 3,1% 2,1% 1,6% 6,7% 22,3% 77,7% die Outsourcing-Thematik in der Finanz- Gruppe kontrovers diskutiert wird, konnte eine wichtige Informationsgrundlage geschaffen werden, die eine fundierte Diskussion und zukunftsorientierte Entscheidungen fördern kann. Die Genossenschaftsbanken wurden zu ihrer aktuellen Einstellung wie auch zu ihren zukünftigen Plänen hinsichtlich der (internen) Prozessoptimierung und Prozessauslagerung befragt. Es zeigt sich, dass 77,7 Prozent der Institute eine permanente Optimierung der Prozesse verfolgen und bei 22,3 Prozent zum Zeitpunkt der Befragung gerade eine entsprechende Effizienzmaßnahme stattfand. Ein geringer Anteil der teilnehmenden Primärinstitute (1,6 Prozent) führt hingegen keine Maßnahmen der internen Prozessoptimierung durch. Einflussfaktoren für die Primärinstitute Ein nahezu entgegengesetztes Bild ergibt sich hinsichtlich der Einstellung und Praxis der Prozessauslagerung. So lehnen 44,3 Prozent der Genossenschaftsbanken eine Prozessauslagerung ab. Allerdings führt etwa ein Fünftel auch deswegen keine Auslagerung durch, da diese bereits vollzogen wurde. Insgesamt zeigt sich, dass derzeit nahezu alle der studienteilnehmenden Genossenschaftsbanken effizienzsteigernde Maßnahmen ergreifen, sei es bankintern oder über das Outsourcing. Überdies zeigen die Ergebnisse, dass die befragten Institute aktuell internen Maßnahmen eine höhere Bedeutung zuschreiben als dem Outsourcing (siehe Abbildung 1). gerade statt. in 12 Monaten statt. nicht statt, da abgeschlossen. nicht statt. 4,7% 11,4% 20,8% 44,3% Angesichts dieser Ergebnisse ist es von besonderem Interesse, zunächst die Einflussfaktoren der Entscheidung gegen eine Auslagerung zu identifizieren. Danach sollen ausgewählte Prozessbereiche dargestellt werden, in denen interne Maßnahmen oder Outsourcingaktivitä- 64 BI /2012

2 ten stattgefunden haben oder zukünftig geplant sind. Dadurch können etwa Handlungsfelder für Servicegesellschaften, Rechenzentralen, aber auch für Verbände aufgezeigt werden, ebenso für Primärinstitute, die auslagern wollen, dies aber aus unterschiedlichen Gründen nicht können. Die Faktoren, die zur Befürwortung oder Ablehnung eines Outsourcings führen, sind vielfältig. Ein erster Eindruck gelang durch eine vorangegangene Befragung der Servicegesellschaften und weitere Expertengespräche mit Bankvorständen von Primärinstituten der genossenschaftlichen FinanzGruppe für ausgewählte Prozessbereiche. Diese Faktoren konnten im Rahmen der Untersuchung überprüft und weiter konkretisiert werden. Entstehen von Abhängigkeit in spezifischen Prozessbereichen Den größten Einfluss auf die Entscheidung einer Prozessauslagerung übt das befürchtete Entstehen von Abhängigkeit aus. So sieht jede zweite befragte Genossenschaftsbank diese Einflussgröße als Hauptkriterium dafür, eine Prozessauslagerung im Bereich des Aktivgeschäfts nicht zu verfolgen ( : 0,3 Prozent; Baufinanzierung: 49,2 Prozent). Ein Drittel der Studienteilnehmer begründet mit diesem Faktor die Entscheidung, keine Markt-Service- und Kunden-Service-Center-Prozesse (MSC und KSC) auszulagern. Nur 27,3 Prozent geben die Abhängigkeit als Grund an, die Prozesse der Mitgliederverwaltung und Pfändungsbearbeitung nicht auszulagern. Fehlende Prozessstandards Ein Element des Faktors Abhängigkeit können auch fehlende Prozessstandards sein. So müssen Banken im Rahmen einer Auslagerung aufgrund fehlender Standards ihre bankindividuellen Prozesse an die des Dienstleisters anpassen. Dies kann sowohl zu sehr hohen Anfangsinvestitionen führen als auch zu einem Lock-in-Effekt, der die Abhängigkeit zur Servicegesellschaft erhöht. In diesem Kontext zeigt die IfG-Studie, dass 20 Prozent der befragten Primärbanken im Bereich der n und circa 10 Prozent dies im Bereich der n Baufinanzierung als Hinderungsgrund nennen. Für die Prozessbereiche der Pfändungsbearbeitung, Mitgliederverwaltung und MSC liegt dieser Wert jeweils um die Prozent. Um die Bedeutung fehlender Standards abzumildern, könnten verbundübergreifende Prozessstandards entwickelt werden, die dann in den Primärinstituten sowohl Umsetzung als auch Anwendung finden. Probleme im Rahmen der Mitarbeiterüberlassung Eine andere Facette der Einflussgröße Abhängigkeit kann die Problematik der Mitarbeiterüberlassung sein. Etwa ein Fünftel der Studienteilnehmer gibt diesen Faktor als Motiv dafür an, Prozesse des Aktivgeschäfts nicht auslagern zu wollen. Weitere 1 Prozent nennen dies als Ursache für die Ablehnung der Auslagerung

3 Blick der Servicegesellschaften Die empirische Untersuchung des IfG Münster bestätigt die Erfahrungen der genossenschaftlichen Service-Center in jüngster Vergangenheit. Die Servicegesellschaften sehen das Outsourcing nicht als Königsweg, sondern als eine strategische Option neben der Inhouse-Optimierung und der Verschmelzung (siehe BI 11/2011, Seite 72). In den Gesprächen mit den Servicegesellschaften wird von vielen Instituten das mögliche Entstehen von Abhängigkeiten als Hinderungsgrund aufgeführt. Zur Reduzierung der strategischen Abhängigkeiten ermöglichen die Servicegesellschaften vielfach Einflussnahme der Genossenschaftsbanken über die Rechtsform, Gremienbesetzungen oder Beiräte. Bei der operativen Abhängigkeit wird seitens der Servicegesellschaften ein größerer Handlungsbedarf gesehen. Insbesondere bei einer gewünschten Beendigung der Auslagerungsaktivität werden häufig die fehlenden Alternativen infolge individueller Prozesse und unterschiedlicher Schnittstellen aufgeführt. Im November 2011 wurde eine Arbeitsgemeinschaft genossenschaftlicher Service-Center gegründet, um unter anderem Prozessstandards sowie einheitliche Schnittstellen und Dienstleistungsverträge zu entwickeln. Ansprechpartner für die Arbeitsgemeinschaft ist Jens Prößer vom Regionalen ServiceCenter VR-Banken Rhein Main eg. Entstehen von Abhängigkeit Abwicklungsmengen: zu gering fehlende Outsourcing-Erfahrung Abwicklungsmengen: zu hoch eigenes Service-Center Mitarbeiterüberlassung fehlende Prozessstandards keine Kenntnis über Prozesskosten geplante Fusion von KSC-Prozessen und der Mitgliederverwaltung. Bei den übrigen Prozessen (MSC und Pfändungsbearbeitung) führen die Problembereiche rund um die Mitarbeiterüberlassung zu einer geringfügig höheren Ablehnungsquote für ein Outsourcing. Fehlende Auslagerungserfahrung Ein weiterer Faktor, der zur Ablehnung der Auslagerung führt und der auch ein Teil der Abhängigkeit zum Ausdruck bringen kann, ist eine fehlende Auslagerungserfahrung. So führen 1 Prozent der Genossenschaftsbanken dies als Hinderungsgrund bei den Aktivprozessen an. Deutlich zu erkennen ist, dass bei den MSC- und KSC-Prozessen die fehlende Auslagerungserfahrung eine um ein Drittel geringere Bedeutung gegenüber den Aktivprozessen vorweist. Allerdings zeigen weitere Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren einer Auslagerungsbeziehung zwischen Bank und Servicegesellschaft, dass dieser Faktor den Auslagerungserfolg weder positiv noch negativ beeinflusst. Abb. 2: Mitgliederverwaltung Pfändungsbearbeitung MSC- Prozesse KSC Prozesse Die skizzierten Ergebnisse verdeutlichen, dass das Entstehen von Abhängigkeit die infolge von Auslagerungsaktivitäten erwartet wird den größten Einfluss auf eine Auslagerungsentscheidung ausübt. Auch andere, isoliert abgefragte Faktoren wie etwa fehlende Prozessstandards oder fehlende Auslagerungserfahrung können Bestandteile des Faktors Abhängigkeit sein. Abhängigkeit darf deshalb keinesfalls einseitig betrachtet werden. Zu klären ist, wodurch Abhängigkeit entstehen kann, welchen Inhalt sie konkret aufweist und wie sie sich auswirkt. Es gibt jedoch Maßnahmen, mit denen die Abhängigkeit reduziert und zugleich die befürchteten Effekte der anderen Einflussfaktoren abgemildert werden können (siehe Abbildung 2). Dazu gehören: die Gründung einer gemeinsamen Servicegesellschaft, die Entwicklung gemeinsamer Prozesse, die Etablierung von Prozessstandards oder die Gründung einer Servicege- 66 BI /2012

4 interne Prozessoptimierung Aktivgeschäft 34,2% 1,6% Baufinanzierung 20,2% 18,2% bereits durchgeführte Prozessoptimierung geplante Prozessoptimierung sellschaft in der Rechtsform der Genossenschaft. Perspektiven für Service - gesellschaften Neben den vielen Einflussfaktoren, die derzeit eine Prozessauslagerung verhindern, haben die Servicegesellschaften dennoch etwa 600 Mandanten gewinnen können. Viele Genossenschaftsbanken planen eine Auslagerung oder haben diese bereits durchgeführt. Daher wird nachfolgend die Entwicklungsperspektive für ausgewählte Prozesse aus den Bereichen Vertriebsunterstützung und Abwicklung des Leitfadens zur Produktivitätssteigerung vom BVR dargestellt, bei denen bisher eine Auslagerung stattgefunden hat oder geplant ist. Bei der Analyse von geplanten oder bereits durchgeführten Auslagerungen von Vertriebsunterstützungsprozessen zeigt sich, dass in Teilbereichen des Kundenmanagements und bei Call-Centern sowie Services bereits zahlreiche Auslagerungen durchgeführt worden sind. Abb. 3: Bankinterne Optimierungsmaßnahmen beliebter als Prozessauslagerung Prozessauslagerung Aktivgeschäft 3,7% 3,6% Baufinanzierung 1,0% 0,% bereits durchgeführte Prozessoptimierung geplante Prozessoptimierung Allerdings planen nur wenige Primärinstitute eine solche Maßnahme. In diesen Bereichen werden bereits interne Effizienzmaßnahmen geplant oder durchgeführt oder bankinterne Servicezentren aufgebaut. Insgesamt konzentriert sich die Auslagerung im Bereich der Vertriebsunterstützung auf die Teilprozesse der Telefonzentrale, die Terminierung von Kundengesprächen sowie auf das Telefonbanking. Bei einem Vergleich interner Optimierungsmaßnahmen zur Auslagerung bezüglich des Aktivgeschäfts gelangt man zu der Erkenntnis, dass die Auslagerung sowohl von n n als auch von n Baufinanzierungen nur marginal vorgenommen wird. So gaben 3,6 Prozent der Studienteilnehmer an, dass sie eine Auslagerung im Bereich der n Baufinanzierung vornehmen, weitere 3,7 Prozent planen eine solche. Bei den n n liegt die Auslagerungsquote bei 1 Prozent (bereits durchgeführt) und 0, Prozent (geplant). Die Analyse im Kontext einer internen Optimierungsmaßnahme für das Aktivgeschäft zeigt hingegen, dass über ein Drittel der Primärbanken im Bereich der n Baufinanzierung und ein Fünftel der Studienteilnehmer für die n interne Effizienzmaßnahmen durchgeführt haben. Außerdem zeigt sich, dass eine Vielzahl der Befragten bankinterne Optimierungsmaßnahmen zukünftig beabsichtigen, wie Abbildung 3 verdeutlicht. Outsourcing-Ziele und -Zielerreichung Abschließend gilt es, die grundsätzlichen Ziele, die mit Outsourcingaktivitäten korrespondieren, sowohl hinsichtlich ihrer Bedeutung als auch bezüglich ihrer Erreichung zu prüfen. Als Gründe des Outsourcings konnten Ziele unter anderem mithilfe von Expertengesprächen mit Bankvorständen und Servicegesellschaften isoliert werden: Zugang zu Ressourcen, Erzielung von Kostenvorteilen, Konzentration auf Kernkompetenzen, Erzielung von Qualitätsverbesserungen, Erhöhung der Flexibilität und Vertriebszeit. Daten und Zahlen Das IfG-Arbeitspapier Nr. 118 mit einer Zusammenfassung der deskriptiven Ergebnisse der Studie Interne Prozessoptimierung und Auslagerung in der genossenschaftlichen FinanzGruppe - Erste Ergebnisse einer empirischen Erhebung kann kostenlos beim IfG Münster, Am Stadtgraben 9, Münster, bezogen werden. Zusätzlich ist ein Download unter möglich. BI /

5 Erzielung von Kostenvorteilen Erhöhung der Vertriebszeiten Zielbedeutung Vertriebsunterstützung Zugang zu Ressourcen Wertschöpfungsstufe: Vertriebsunterstützung Konzentration auf Kernkompetenzen Erzielung von Qualitätsverbesserungen Erhöhung der Flexibilität Zielerreichung Abb. 4: Wertschöpfungsstufen im Vergleich n= 39 Erzielung von Kostenvorteilen Erhöhung der Vertriebszeiten Zielbedeutung Zugang zu Ressourcen Wertschöpfungsstufe: Abwicklung Konzentration auf Kernkompetenzen Erzielung von Qualitätsverbesserungen Erhöhung der Flexibilität Zielerreichung n= 8 Grundsätzlich bringen die Ergebnisse zur Zielerreichung zum Ausdruck, dass die größte Herausforderung bei beiden Wertschöpfungsbereichen die Realisierung von Kostenvorteilen für Genossenschaftsbanken ist, da dies als das bedeutendste Ziel hervorgehoben wird. Zusätzlich zeigt sich für die Servicegesellschaften und Genossenschaftsbanken Handlungsbedarf auch im Bereich der Vertriebsunterstützung, um die mit der Auslagerung beabsichtigten Vertriebs-, Kernkompetenz- und Qualitätsziele erreichen zu können. Weiterführende Analyse notwendig Die Ergebnisse zeigen: Genossenschaftsbanken begegnen dem aktuellen strategischen Handlungsbedarf mit unterschiedlichen Lösungsansätzen. Sie haben neben der Fusionsoption auch interne Effizienzmaßnahmen und Prozessauslagerungen in ihr Optimierungskalkül aufgenommen. Es wurde deutlich, dass aktuell einige Faktoren gegen ein Outsourcing sprechen. Zudem bleibt der Erfolg partiell noch hinter den bankseitigen Erwartungen zurück. Wie zu erwarten war, wird als das bedeutendste Ziel der Wertschöpfungsstufe Vertriebsunterstützung die Generierung von Kostenvorteilen eingeschätzt. Es folgen die Erhöhung der Flexibilität, die Erzielung von Qualitätsverbesserungen, der Zugang zu Ressourcen, die Erhöhung der Vertriebszeit und letztlich die Möglichkeit, sich auf die bankeigenen Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Allerdings zeigen sich hier überraschende Ergebnisse hinsichtlich der Zielerreichung. Die beabsichtigten Kostenvorteile wie auch Qualitätsverbesserungen, Vertriebszeiterhöhungen und die Konzentration auf die Kernkompetenzen werden nicht in dem Ausmaß erreicht, wie sie mit der bankseitigen Auslagerung beabsichtigt waren. Lediglich die Erhöhung der Flexibilität und der Zugang zu zusätzlichen Ressourcen werden im beabsichtigten Ausmaß erreicht. Analog zu den Ergebnissen der Vertriebsunterstützung zeigt sich für den Bereich der Abwicklung, dass die Erzielung von Kostenvorteilen marginal nicht erreicht wird, wohingegen dies bei den anderen fünf Zielen entsprechend ihrer Bedeutung der Fall ist (siehe Abbildung 4). Johannes Spandau ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Genossenschaftswesen. Seine Forschungsschwerpunkte sind Genossenschaftsbanken und genossenschaftsstrategische Fragen. johannes.spandau@ ifg-muenster.de Dennoch sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass sich auch herausgestellt hat, dass Outsourcing-Strategien nachhaltig Werte für die gesamte genossenschaftliche FinanzGruppe schaffen und die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Banken wahren oder sogar ausbauen können. Daher soll als nächster Schritt eine weiterführende Analyse der Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Primärbanken und Servicegesellschaften in der genossenschaftlichen FinanzGruppe durchgeführt werden, um die Auslagerungsziele nachhaltig erreichen zu können. Zu den Autoren Prof. Dr. Theresia Theurl lehrt Volkswirtschaftslehre und ist Geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. theresia.theurl@ uni-muenster.de 68 BI /2012