Kompaktes Arbeitszeitwissen für die Praxis

Transkript

1 modell Arbeit und Gesundheit programm Kompaktes Arbeitszeitwissen für die Praxis 01

2 Inhaltsverzeichnis 02

3 1. Vorwort der Projektpartner Sensibilisieren und Unterstützen Was bewegt die Unternehmen? Ziele flexibler Arbeitszeitgestaltung Effizient durch flexible Arbeitszeit Fachkräfte binden Modelle für jeden Lebensabschnitt Nacht- und Schichtarbeit belastend, aber unverzichtbar Arbeitszeitkonten zentral für jede Flexibilisierung Arbeitszeitberatung mit Qualität Ausblick Anhang 58 03

4 1. Vorwort der Projektpartner Arbeitszeit ist zu einem Schlüsselfaktor für Unternehmenserfolg geworden. Trotz des hohen Wirkungsgrads einer innovativen, flexiblen Arbeitszeitgestaltung sind Zeit und vorhandenes Wissen zum Thema jedoch gerade in kleinen und mittleren Unternehmen oft zu begrenzt, um die Gestaltungsmöglichkeiten optimal auszuschöpfen. Vorhandene Regelungen entsprechen häufig traditionell gewachsenen Konzepten, die nicht mehr zeitgemäß sind. Vor diesem Hintergrund werden Verbesserungspotenziale nicht erkannt und Beratungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung kaum direkt nachgefragt. Suchen kleine und mittlere Unternehmen Unterstützung zur Arbeitszeitgestaltung, fehlen wiederum fachlich qualifizierte Berater/innen mit einer speziellen Ausrichtung auf die Situation in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Im Projekt ArbeitsZeitGewinn in kleinen und mittleren Unternehmen wurde daher ein praxistaugliches Beratungsmodell entwickelt, das speziell den Bedarf kleiner und mittlerer Unternehmen berücksichtigt. Das Projekt ArbeitsZeitGewinn wurde als eines von zwei Vorhaben im Rahmen des Modellprogramms zur Bekämpfung arbeitsbedingter Erkrankungen vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördert und durch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) fachlich begleitet (Laufzeit 1. Januar 2010 bis 31. März 2013). Die Umsetzung erfolgte in einem Projektverbund des RKW Hessen, der FOM Hochschule für Oekonomie & Management und des RKW Kompetenzzentrums. Projektträger war die Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbh (gsub). In der vorliegenden Broschüre werden praktische Ergebnisse und Erfahrungen des Projekts rund um das Thema flexible Arbeitszeitgestaltung vorgestellt. Vor allem Multiplikatoren/innen soll sie in kompakter Form einen Einstieg zu den verschiedenen Ansatzpunkten der Arbeitszeitthematik in kleinen und mittleren Unternehmen bieten. Anhand von Beispielen guter Praxis werden bewährte Lösungsansätze zur Arbeitszeitgestaltung praxistauglich dargestellt. 04

5 Der Projektverlauf im Überblick Zu Beginn stand ein analytischer Blick auf die Ausgangssituation kleiner und mittlerer Unternehmen in Hessen und deren Interesse an einer Arbeitszeitberatung, ermittelt durch eine Online-Befragung. Zusammen mit Erkenntnissen aus Workshops mit Beratern/innen und Personalverantwortlichen ergab sich ein Bild der aktuellen Situation in der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung und potenziellen Ansatzpunkten für einen Beratungsprozess (wie z. B. Fachkräftemangel, Produktivitätssteigerung). Auf dieser Basis wurde ein Qualifizierungskonzept für Berater/innen entwickelt, das den aktuellen arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen zur Arbeitszeitgestaltung entspricht. In einer Pilotausbildung wurden ausgewählte Unternehmensberater/innen und Mitarbeiter/innen des RKW Hessen mit diesem Konzept umfassend weitergebildet und konnten so ihr Beratungsangebot um den Aspekt der Arbeitszeitgestaltung erweitern. Die geschulten Berater/innen führten im Anschluss an die Qualifizierung modellhafte Beratungen in Unternehmen in Hessen durch. Diese Beratungen bestanden aus zwei Bausteinen: einer Arbeitszeit- Analyse durch das RKW Hessen und einer intensiven Beratung. Durch die Arbeitszeit-Analyse erhielten die Unternehmen ein detailliertes Feedback zu den bestehenden Arbeitszeitregelungen und konkrete Empfehlungen für Verbesserungen und alternative Arbeitszeitmodelle. Bei Bedarf und Interesse der Unternehmen unterstützte und begleitete ein/e Berater/in die Umsetzung neuer Arbeitszeitregelungen im Betrieb. Grundlage für den gesamten Beratungsprozess waren im Rahmen des Projekts entwickelte qualitätsgesicherte Praxishilfen, aus denen in der Weiterentwicklung die vorliegende Broschüre resultiert. Weitere Informationen zum Projekt finden Sie unter: 05

6 06

7 2. Sensibilisieren und Unterstützen Innovative Arbeitszeitgestaltung wirkt auf zahlreiche betriebliche Erfolgsfaktoren und nimmt Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen besteht ein enormer Handlungsspielraum für individuelle Arbeitszeitgestaltung. Allerdings wird der Zeitaufwand für die Einführung innovativer Arbeitszeitkonzepte meist deutlich überschätzt und das Potenzial eher unterschätzt. Ferner fehlen in Unternehmen im betrieblichen Alltag oft die Möglichkeiten, sich das nötige Arbeitszeitwissen anzueignen. Damit bestehen diverse Anknüpfungspunkte für unterschiedliche Servicestellen und Dienstleister kleiner und mittlerer Unternehmen. Sowohl Wirtschaftsförderer, Kammern und Verbände, Krankenkassen, Betriebsärzte/innen und Fachkräfte für Arbeitssicherheit können ihren Kunden/innen mit guten Lösungsansätzen echten Mehrwert bieten. 07

8 Vielfach ist kleineren Unternehmen nicht bewusst, dass ihre aktuellen betrieblichen Herausforderungen mit einer guten Arbeitszeitgestaltung zusammenhängen. Gerade für folgende Themen können eine Arbeitszeit-Analyse und -Beratung daher wertvolle Lösungsimpulse geben: Arbeitgeberattraktivität erhöhen: Unternehmen möchten geeignete Beschäftigte gewinnen und/ oder halten. Fehlzeiten reduzieren: Starke Arbeitsauslastung des Unternehmens kann zu steigendem Krankenstand führen. Produktionskapazitäten ausweiten: Betriebszeiten sollen/müssen verlängert werden. Schwankende Auftragslage: Probleme mit Arbeitsauslastung und Verteilung der Arbeitszeiten sollen beseitigt werden. Steigende Kundenerwartungen: Service und Erreichbarkeit sollen optimiert werden. Sehr hohe Arbeitsauslastung: Überstundendruck führt zu hohen Kosten und unzufriedenen Beschäftigten. Durch gezielte Informationen über Möglichkeiten einer innovativen Arbeitszeitgestaltung können insbesondere Multiplikatoren/innen für die Vorteile sensibilisieren und so wertvolle Unterstützung leisten. Individuelle betriebliche Lösungen Analyse/Beratung/Workshop im Unternehmen Beratungs-Sprechtag Telefonische Beratungsaktion Externer Workshop/ Externes Seminar Fachveranstaltung/Tagung Informationsveranstaltung Überbetriebliche Informationen Artikel im Kundenmagazin Arbeitszeit allgemein Spezifische Arbeitszeit-Themen Abb. 1: Überblick zu Informations- und Beratungsmöglichkeiten (eigene Darstellung) 08

9 Die Praxisbeispiele aus dem Projekt haben gezeigt, wie sich unsere Unternehmen heute schon strategisch auf den Arbeitsmarkt von morgen einstellen können. Margret Plum, Leiterin Bereich Kommunikation der IHK Offenbach am Main 2.1 Unternehmen sensibilisieren Je praxisnäher und passgenauer das Thema der Arbeitszeitgestaltung aufgegriffen wird, desto interessierter reagieren die Unternehmen. Daher empfiehlt es sich, jene Schwerpunkte zu wählen, die für die jeweiligen Unternehmen besonders von Interesse sind. In strukturschwachen Gegenden kann dies der akute Fachkräftemangel sein, bei Dienstleistungsunternehmen unübliche Arbeitszeiten am Abend oder Wochenende und in produzierenden Unternehmen die notwendige Flexibilität, um Auftragsschwankungen auszugleichen. Die Möglichkeiten, Unternehmen zu sensibilisieren, sind dabei vielfältig und reichen vom geeigneten Fachartikel in der Mitgliederzeitschrift über themenspezifische Veranstaltungen bis zur konkreten Vermittlung einer qualifizierten Arbeitszeitberatung (vgl. Abb. 1). Ferner lassen sich Unternehmen gut durch konkrete Praxisbeispiele sensibilisieren. Wo immer Unternehmen ihre eigenen guten Praxislösungen vorstellen, führt dies in der Regel zu einer erhöhten Nachfrage und lebendigen Diskussion mit dem Tenor: Ach, das kenne ich auch von unserem Betrieb, interessant, wie Sie es gelöst haben. Mögliche Themenschwerpunkte Innovative Arbeitszeiten als Schlüssel für Arbeitgeberattraktivität Mit effizienten Arbeitszeiten Überstunden reduzieren und Kosten senken Nacht- und Schichtarbeit gesund gestalten für Jung und Alt Familienbewusste Arbeitszeiten als Personalbindungsinstrument Arbeitszeiten kunden- und mitarbeiterorientiert gestalten 6 Tipps für eine erfolgreiche Arbeitszeit-Sensibilisierung 1. Nehmen Sie Bezug zu einem konkreten Thema, das für Ihre Kunden aktuell relevant ist. 2. Integrieren Sie Aktionen in bereits bewährte Formate wie Unternehmerfrühstück, Arbeitskreise oder ähnliches. 3. Bieten Sie kompakte Vorträge oder Workshops zur Erstinformation an. 4. Erläutern Sie in Einladungen den betrieblichen Nutzen. 5. Stellen Sie konkrete Praxisbeispiele vor, die das Arbeitszeitthema für die Kunden verständlich machen. 6. Ziehen Sie qualifizierte Arbeitszeitexperten hinzu. 09

10 Das Thema war uns als BARMER GEK deshalb wichtig, weil nur gesunde, motivierte und leistungsfähige Beschäftigte die Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg schaffen. Gesundheitsförderliche Arbeitszeiten gehören für uns ganz wesentlich zu einem erfolgreichen betrieblichen Gesundheitsmanagement dazu! Gerd Scheuplein, Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der BARMER GEK 2.2 Praxisbeispiele Verschiedene Formate haben sich im Projekt Arbeits- ZeitGewinn zur Vermittlung des Themas bewährt. So hat z. B. die IHK Offenbach das Thema Gute Arbeitszeiten attraktive Arbeitgeber einen Monat lang parallel über mehrere Medien gestreut. Der Arbeitskreis Personalmanagement behandelte gute Arbeitszeitgestaltung als Gegenstand im Rahmen seines Themenabends Das demografiefeste Unternehmen. Ein Impulsvortrag zeigte hier die Gestaltungsfelder guter Arbeitszeitregelungen auf und mündete anschließend in einer regen Diskussion. Zeitgleich veröffentlichte die IHK Offenbach in ihrem Magazin Offenbacher Wirtschaft einen Artikel mit einem konkreten Unternehmensbeispiel. Zusätzlich wurden auf der hauseigenen Internetseite themenspezifische Links zur Verfügung gestellt. Einige interessierte Unternehmen, von der Arztpraxis bis zum Wasserdienstleister, meldeten sich mit konkreten Fragen zu den vorgestellten Praxislösungen. Die Barmer GEK Hessen lud ihre Firmenkundenbetreuer/innen zu einem Kurzworkshop Gesunde Arbeitszeiten ein und diskutierte dort insbesondere die Gesundheitspotenziale guter Arbeitszeitgestaltung. Im Nachgang dazu wurde das Thema Arbeitszeitgestaltung in der Standort Info dem Online-Newsletter der BARMER GEK Hessen vorgestellt. Dabei wurde das Thema mit dem Angebot verbunden, sich bei Fragen an die Firmenkundenbetreuer/innen zu wenden. Im Hintergrund stand das Expertenteam des Projekts ArbeitsZeitGewinn für weitergehende und vertiefende Fragen der Firmenkunden zur Verfügung. 10

11 11

12 12

13 3. Was bewegt die Unternehmen? Ziele flexibler Arbeitszeitgestaltung Geschäftsführer und Führungskräfte müssen sich heute mit zahlreichen Themen beschäftigen, die für den Fortbestand ihres Unternehmens von Bedeutung sind. Arbeitszeitgestaltung ist dabei nur eines von vielen. Für Multiplikatoren/innen stellt sich daher die Frage, über welchen Zugang Unternehmen für diese Materie sensibilisiert und begeistert werden können. Insbesondere zwei Entwicklungen fördern den Drang, innovative und vor allem flexible Arbeitszeitregelungen anzubieten. So wird der Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung und die verstärkte Dienstleistungsorientierung immer größer. Ein Aspekt ist hierbei der Zuwachs an kurzfristigen Aufträgen bei größerer finanzieller Unsicherheit. Immer kürzere Auftragszeiten bei gleichzeitig starken saisonalen Schwankungen führen zu einer kaum planbaren Auftragssituation. Die Unternehmen müssen sich anpassen und sehr flexibel mit dem Personaleinsatz umgehen können, um wettbewerbsfähig zu bleiben. 13

14 Hinzu kommt die Veränderung durch den demografischen Wandel. Dieser hat zum einen eine Alterung der Beschäftigten zur Folge. Zum anderen werden zukünftig weniger Erwerbstätige am Arbeitsmarkt sein. So hat das Statistische Bundesamt berechnet, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 insgesamt ca. 6 Millionen Erwerbstätige im Alter von 20 bis 64 Jahre weniger zur Verfügung stehen werden (BMAS 2012). Da in den jüngeren und mittleren Altersgruppen weniger Menschen nachrücken, wird das durchschnittliche Alter der Erwerbstätigen in den Unternehmen deutlich ansteigen. Die Unternehmen müssen sich somit darauf einstellen, weniger und im Durchschnitt ältere Arbeitnehmer zu beschäftigen. Eine Lösung kann dabei sein, Arbeitszeitmodelle zu entwickeln, die für verschiedene Erwerbstätigengruppen interessant sind, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben (vgl. auch Kapitel Fachkräfte binden ein Modell für jeden Lebensabschnitt ). Produktivitätssteigerung 79,7% Langfristiger Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit 69,0% Gesunderhaltung der Beschäftigten 69,0% Verbesserte Anpassungsmöglichkeiten an betriebliche Erfordernisse 65,3% Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation 64,8% Beschäftigungssicherung 62,0% Verringerung von Produktionsausfällen 57,4% Erhöhung der Servicequalität durch verbesserte Erreichbarkeit 54,9% Verbesserung des Unternehmensimages 45,1% Erhöhung der Mitarbeiterbindung 44,4% Reduktion der Kosten durch Produktionsausfall 38,6% Erhöhung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf der Mitarbeiter 35,2% Rückgang der Fehlzeiten und Arbeitsausfälle 33,8% Reduktion der Personalkosten 32,4% Verringerung der gesundheitsbedingten Frühberentungsquote 21,1% in % N = 70 Kategorie wichtig Abb. 2: Ziele einer Arbeitszeitveränderung Ergebnisse der Online-Befragung des Projekts ArbeitsZeitGewinn (Freigang-Bauer & Gusia 2011) 14

15 Die Analyse hat uns gute Anregungen gegeben, unsere Arbeitszeitmodelle weiterzuentwickeln. Sie werden nun von den Beteiligten überarbeitet. Petra Boie, Geschäftsführerin Bingenheimer Saatgut AG 3.1 Ziele im Unternehmen Bei der Umgestaltung der Arbeitszeiten stellt sich neben den langfristigen Anforderungen auch die Frage nach aktuellen Interessen und Schwerpunkten der Unternehmen, die durch eine maßgeschneiderte Arbeitszeitgestaltung unterstützt werden können. Um genauer beschreiben zu können, welche Bedeutung eine passgenaue und flexible Arbeitszeitgestaltung für Unternehmen hat, werden daher im Folgenden einige ausgewählte Ergebnisse einer Unternehmensbefragung von 2010 dargestellt, die im Rahmen des Projekts ArbeitsZeitGewinn durchgeführt wurde (ausführliche Ergebnisse der Befragung finden sich auf der Projekthomepage). Am häufigsten wurden die Ziele Produktivitätssteigerung, der langfristige Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit/Gesunderhaltung der Beschäftigten, die Anpassung der Arbeitszeiten an betriebliche Erfordernisse sowie Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation genannt (vgl. Abb. 2). Es erscheint bemerkenswert, dass in der Hitliste sowohl betriebswirtschaftliche als auch mitarbeiterorientierte Ziele ganz vorne stehen. Die befragten Unternehmen erkennen durchaus die Relevanz einer guten Arbeitszeitgestaltung sowohl für den unternehmerischen Erfolg als auch für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Im Anschluss an die Online-Umfrage wurden innerhalb des Projekts rund 45 Arbeitszeit-Analysen bzw. -Beratungen bei kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt. Analysiert man diese im Hinblick auf den konkreten Beratungsanlass, werden die unmittelbaren Unternehmensbedarfe und -situationen noch deutlicher. Nahezu alle Unternehmen befanden sich in einer Phase des Wachstums oder der Konsolidierung nach einer Wachstumsphase. Nur zwei Unternehmen wiesen krisenhafte Rahmenbedingungen auf. Viele der Unternehmen beschrieben jedoch drohende oder bereits bestehende Schwierigkeiten, Fachkräfte oder gute Beschäftigte für ihr Unternehmen zu gewinnen. Bei gleichzeitigem Wachstum spielte daher die Arbeitgeber-Attraktivität eine wesentliche Rolle. Zu den wichtigsten Unternehmenszielen gehört darüber hinaus fast immer der Wunsch nach Produktivitätssteigerung. 15

16 Wir haben gute Anregungen gefunden, unser Schichtsystem im Sinne einer besseren Verträglichkeit von Beruf und Familie zu verbessern. Michael Donges, Personalleiter Roth Werke GmbH Aktuelle Arbeitszeitregelungen bewerten Rund 25 Prozent der 2010 befragten Unternehmen gaben an, dass ihnen Kenntnisse zur Arbeitszeitgestaltung fehlen. Insbesondere die Befragten der Kleinst- und Kleinunternehmen schätzen ihre Kenntnisse als gering ein. Ein gutes Drittel scheut auch den Personalaufwand, der mit einer intensiven thematischen Auseinandersetzung verbunden ist. Gerade diese Unternehmen nutzten das kompakte Einstiegsangebot im Projekt, um die bestehenden Regelungen auf den Prüfstand zu stellen und Anregungen für neue Konzepte und Lösungen zu erhalten. Andere Unternehmen befanden sich aktuell in einem Aushandlungsprozess mit ihrem Betriebsrat und erbaten in diesem Zusammenhang eine neutrale Sicht von außen. Gründe für Arbeitszeit- Analysen/-Beratungen Aktuelle Arbeitszeitregelungen bewerten Schichtpläne optimieren Überstunden abbauen Produktivität steigern Mitarbeiterzufriedenheit erhalten/verbessern Überstunden abbauen Kleinere Unternehmen setzen oft noch auf traditionelle, starre Arbeitszeiten, obwohl das Geschäftsmodell saisonale Schwankungen aufweist. Monaten mit Unterbeschäftigung folgen Phasen mit Überstunden, die entweder verfallen oder ausbezahlt werden müssen. Etliche Unternehmen nahmen daher am Projekt ArbeitsZeitGewinn teil, um mit flexiblen Arbeitszeitregelungen saisonale Schwankungen auszugleichen oder bei vollen Auftragsbüchern möglichst wenige Überstunden zu machen. Schichtpläne optimieren Produzierende Unternehmen ab etwa 50 Beschäftigten nutzen häufig Schichtarbeit, um die Produktivität der Anlagen optimal auszulasten. Die gesundheitlichen Risiken der Schichtarbeit sind nicht von der Hand zu weisen. Die Unternehmen befassten sich daher im Rahmen des Projekts mit der Frage, wie ihre Schichtpläne aus gesundheitlicher Sicht verbessert werden können. Insbesondere Unternehmen mit über 200 Beschäftigten und einem großen Anteil an Schichtarbeitern legten dabei einen besonderen Fokus auf die Gestaltung altersgerechter Schichtmodelle. Neben den gesundheitlichen Aspekten bestand großes Interesse an Schichtplanlösungen, die flexibler an Auftragsschwankungen angepasst werden können. 16

17 Mitarbeiterzufriedenheit erhalten/verbessern Ein wesentliches Motiv, sich mit der Thematik Arbeitszeit auseinander zu setzen, war der Wunsch, mit flexibleren Arbeitszeiten für die bestehenden Beschäftigten als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Dabei standen interessanterweise weibliche wie männliche Beschäftigte gleichermaßen im Fokus. Häufig prüften die Unternehmen zu diesem Zeitpunkt die Einführung eines 2-Schicht-Modells und stießen damit auf Widerstand bei den Beschäftigten. Aber auch bei 3-Schicht-Modellen stand die Frage nach Arbeitgeberattraktivität sehr oft im Raum. 3.2 Welche Unterstützung wünschen sich die Unternehmen? In der Online-Befragung bekundeten 27 Prozent der Unternehmen ihr Interesse an einer Arbeitszeitberatung. Besonders hoch war das Interesse an kompakten Angeboten, die die Unternehmen bei der Analyse und Optimierung ihrer bestehenden Arbeitszeitregelung unterstützen (vgl. Abb. 3). Eine konkrete Unterstützung in Form einer Beratung haben sich hingegen weniger Unternehmen gewünscht. In der Projektpraxis hat sich gezeigt, dass Unternehmen kleine Veränderungen gerne ohne externe Unterstützung umsetzen, umfangreiche Änderungen oder intern strittige Themen aber lieber mit Hilfe einer kompetenten Beratung realisieren. Gute Arbeitszeiten so die Ergebnisse können die Unternehmensziele der Unternehmen unterstützen. Welche Arbeitszeitformen dafür möglich und sinnvoll sind, möchten wir Ihnen im Folgenden vorstellen. Bestimmung möglicher Optimierungsansätze Analyse und Bewertung der bestehenden Arbeitszeitregelung Aufwands- und Kostenschätzung zur Optimierung der Arbeitszeitregelungen Handlungshilfen zur selbstständigen Optimierung der Arbeitszeitregelungen Begleitende Unterstützung bei der Veränderung der Arbeitszeitregelungen 74,5% 72,7% 58,2% 52,7% 38,2% in % Mehrfachantworten möglich N = 55 Abb. 3: Angebote zur Arbeitszeitberatung Ergebnisse der Online-Befragung des Projekts ArbeitsZeitGewinn (Freigang-Bauer & Gusia 2011) 17

18 18

19 4. Effizient durch flexible Arbeitszeit Gleitzeit, Funktionszeit, Vertrauensarbeitszeit Produktivität lässt sich mit innovativen flexiblen Arbeitszeitmodellen in vielerlei Hinsicht verbessern. So können Funktionszeiten dazu dienen, den Personaleinsatz zu optimieren. Die Beschäftigten arbeiten, wenn Arbeit da ist, und nehmen frei, wenn es ein Auftragstal gibt. Dies wiederum reduziert kostspielige Leerzeiten von Maschinen und verbessert den Service in Zeiten, in denen die Kundenanfragen hoch sind. Auch vorhersehbare saisonale Schwankungen können durch den Einsatz von Funktionszeiten elastisch gestaltet werden. Die gesamten jährlichen Betriebszeiten lassen sich beispielsweise auf die saisonalen Schwankungen in hohe und niedrige Bedarfe aufteilen und geben somit den Rahmen für die erforderlichen Arbeitszeiten. Ein Landschaftsgärtner hat üblicherweise von April bis Oktober höhere Auftragslagen als in den kalten Wintermonaten. Ein innovatives Arbeitszeitmodell hilft hier, die Arbeitszeiten entsprechend der betrieblichen Belange zu steuern (vgl. Kapitel Arbeitszeitkonten zentral für jede Flexibilisierung ). 19

20 Eine solche flexible und innovative Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten kann sich positiv auf die Kostenstruktur auswirken, die betrieblichen Leistungsmerkmale im Unternehmen verbessern und somit deutliche Wettbewerbsvorteile entstehen lassen. Entsprechend der Unternehmensstrategie wirkt sich die Arbeitszeitgestaltung förderlich auf folgende Erfolgsfaktoren aus (Wildemann 1991): Kosten senken: Optimale Maschinenauslastung, Anpassung der Personalkapazität an Auftragsschwankungen, Steigerung der Betriebszeiten, Reduzierung der Überstunden Qualität erhöhen: Gesteigerte Produktivität durch motivierte Beschäftigte, Anpassung an individuellen Tagesrhythmus Termintreue verbessern: Optimierung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Reaktionszeiten Service optimieren: Zufriedenheit der Kunden/ Kundinnen, Verlängerung der Ansprechzeiten Bei der Gestaltung innovativer Arbeitszeiten sollten die Unternehmensziele und betrieblichen Erfolgsfaktoren in einem fairen Verhältnis zu den Interessen und Wünschen der Beschäftigten stehen, damit das Arbeitszeitmodell seine optimale Wirkung entfalten kann. Unternehmens- und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitflexibilität gilt es basierend auf rechtlichen Grundlagen gemeinsam zu balancieren. Das Spektrum an möglichen Varianten flexibler Arbeitszeit ist sehr umfangreich. Zu den aktuell vielfach angewendeten flexiblen Arbeitszeitvarianten zählen vor allem: Gleitzeitmodelle, Funktionszeiten und Vertrauensarbeitszeit. Die Varianten unterscheiden sich dabei vor allem durch die konkrete Zeitspanne, in der die Arbeit geleistet werden kann/ muss, sowie der individuell möglichen Verteilung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit. Welche Arbeitszeitvariante für das Unternehmen und die Beschäftigten die Richtige ist, ergibt sich meist im Laufe einer Arbeitszeitberatung und anschließend im Praxistest. Welches Modell kann was? Unternehmen mit dem Bedarf an einem starren Zeitfenster, das durch flexible Ein- und Ausgleitspannen für die Beschäftigten ergänzt wird, wählen gerne das klassische Gleitzeitmodell. Während der definierten Kernzeit sind alle Beschäftigten anwesend und stehen beispielsweise als Ansprechpartner für Kunden/innen zur Verfügung. Die Flexibilität ist bei diesem Modell bewusst gering gehalten, vielleicht weil die Öffnungszeiten entsprechend definiert sind. Die Beschäftigten haben über die flexiblen Zeitspannen vor und nach der Kernzeit die Möglichkeit, 20

21 den eigenen Arbeitsbeginn und das Arbeitsende verantwortungsvoll zu gestalten. Bei größerem Bedarf an Flexibilität stößt dieses Gleitzeitmodell jedoch schnell an seine Grenzen. Deutlich mehr Flexibilität bei der erforderlichen Verteilung der Arbeitszeiten ermöglichen hierbei die Funktionszeiten. Funktionszeiten werden im Arbeitsbereich maßgeschneidert festgelegt. Sie orientieren sich an den betrieblichen Belangen und Zielen (Produktionszeit, Servicezeit) und an den Interessen der Beschäftigten. Während der vereinbarten Funktionszeit ist der jeweilige Bereich funktionsfähig, d. h. in dieser Zeit laufen die Maschinen oder stehen Ansprechpartner für interne bzw. externe Anfragen zur Verfügung. Die Beschäftigten können in Absprache mit dem Team ihre tägliche und/oder wöchentliche Arbeitszeit, unter Berücksichtigung der betrieblichen Belange (z. B. Arbeitsspitzen), verteilen. Arbeitsbeginn und Arbeitsende der Beschäftigten sind im Funktionszeitenmodell variabel, solange die jeweiligen Arbeitsziele und Verantwortlichkeiten, also die Funktionsfähigkeit, gewährleistet sind. Durch die direkte Umsetzung der Funktionszeiten im Team kann schneller auf (saisonale) Änderungen im Kundenverhalten reagiert werden als bei starren Arbeitszeiten. Arbeitszeit und Betriebszeit Arbeitszeit umfasst die Zeit, in der ein Arbeitnehmer pro Tag, Woche, Monat und Jahr dem Unternehmen seine Arbeitskraft vertraglich gegen Entgelt zur Verfügung stellt. Betriebszeit ist dagegen die Zeit, in der der Betrieb produktiv wirtschaftet, beispielsweise die Dienstleistung angeboten wird oder Bereiche für Kunden ansprechbar sind (Hegner et al. 1995). 21

22 Mit dem neuen Arbeitszeitmodell wollen wir unsere Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen. Es wurde mit unseren Mitarbeitern zusammen erarbeitet und hat deswegen einen viel höheren Stellenwert im Betrieb. Zur Reduzierung der Überstunden haben wir im Projekt auch die Aufbauorganisation neu strukturiert. Jetzt sind unsere Mitarbeiter viel besser eingesetzt, unsere Leute gehen darin auf. Hier hat sich zu meiner Überraschung eine sehr positive Eigendynamik entwickelt. Uwe Trefz, Geschäftsführer Trefz GmbH Ein hochflexibles, zielorientiertes Arbeitszeitmodell stellt die Variante Vertrauensarbeitszeit dar. Vertrauensarbeitszeit setzt wie der Name schon sagt eine Vertrauensbasis im Unternehmen zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten voraus. Sie schafft zum Beispiel Zeit- und Handlungsspielräume, die idealerweise dazu beitragen, Privates und Beruf besser zu vereinbaren. Beschäftigte organisieren hier Lage und Verteilung ihrer Arbeitszeit anhand der Arbeitsziele und betrieblichen Belange verantwortungsvoll selbst und dokumentieren die geleistete Arbeitszeit auf einem persönlichen Zeitkonto. Beschäftigte, die in Vertrauensarbeitszeit tätig sind, sollten über ein hohes Maß an sozialer und kommunikativer Kompetenz verfügen. Dies gilt in besonderer Weise auch für Vorgesetzte. Ferner ist es hilfreich, wenn sich die Beschäftigten sehr gut selbst organisieren können und über ein gutes Zeitmanagement verfügen. Ausreichende Schutzmechanismen (Höchstarbeitszeit, Pausenregelungen, Erreichbarkeit) sind hier unerlässlich, damit die Vorteile der Vertrauensarbeitszeit für alle Beteiligten erfolgreich genutzt werden können. Arbeiten ohne Ende ist auch bei der Vertrauensarbeitszeit gesetzlich nicht zulässig ( 16 Abs. 2 ArbZG). Zwar kann der Vorgesetzte die Arbeitszeitdokumentation an die Beschäftigten delegieren, jedoch ist er verpflichtet, das Zeitkonto stichprobenartig zu kontrollieren. Eine gut gestaltete Vertrauensarbeitszeit kann verantwortungsvolles Handeln, unternehmerisches Denken und Kreativität fördern sowie Zufriedenheit und Arbeitsmotivation der Beschäftigten erhöhen. 4.1 Praxisbeispiel Trefz GmbH Mit 23 Beschäftigten ist die Trefz GmbH ein typisches Kleinunternehmen der Metallverarbeitung, das jedoch als Arbeitgeber im direkten Umfeld namhafter Konkurrenz ausgesetzt ist. Lange schöpfte das Unternehmen Attraktivität durch seinen Tagschicht-Betrieb. Bei steigenden Auftragseingängen reichten diese Betriebszeiten jedoch nicht mehr aus. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, setzt das Unternehmen seit Frühjahr 2012 auf Funktionszeiten mit einem kleinen Arbeitszeitkonto. Mit dem neuen Arbeitszeitmodell werden die individuellen Arbeitszeiten der Beschäftigten wöchentlich mit den Kollegen und dem Abteilungsleiter vereinbart. Basis dafür sind die Erfüllung der Abteilungsfunktionen Lieferpünktlichkeit und erforderliche Maschinenlaufzeit. Starre Arbeitszeiten gehören seitdem der Vergangenheit an. Die Beschäftigten entscheiden eigenverantwortlich, wann und wie lange sie gebraucht werden. Dadurch entfallen unnötige Leerzeiten, der Spielraum für die Beschäftigten wächst. Zuschläge für Überstunden entfallen weitgehend. Um ihre Arbeitgeber-Attraktivität zu unterstreichen, wirbt die Trefz GmbH bereits auf der Startseite ihres Internetauftritts mit dem neuen Arbeitszeitmodell. 22

23 Merkmale von Gleitzeit und Funktionszeit im Vergleich Gleitzeit Festgelegte Kernarbeitszeit mit Anwesenheitspflicht für die Beschäftigten Funktionszeit Keine Kernarbeitszeit Selbstbestimmung der Arbeitszeit durch die Beschäftigten nur innerhalb der definierten Ein- und Ausgleitspanne Rahmenarbeitszeit ist die Zeit vom frühestmöglichen Beginn bis zum spätestmöglichen Ende Vereinbart sind die Zeiten, in denen einzelne Bereiche funktionsfähig sein müssen Die Beschäftigten können ihre Arbeitszeiten in Absprache mit den Kollegen einbringen und selbst bestimmen Die Lage und Verteilung der persönlichen Arbeitszeit orientiert sich an den Arbeitszielen und betrieblichen Belangen 23

24 24

25 5. Fachkräfte binden Modelle für jeden Lebensabschnitt Unternehmensattraktivität, Demografie, alternsgerechte Arbeit, Weiterbildung, Lebensarbeitszeit Schon Robert Bosch war stets um die Förderung seiner Beschäftigten sowie des sozialen Unternehmensumfelds bemüht. Bosch steigerte die Produktivität durch Einführung von Doppelschichten zu je acht Stunden. Damit verkürzte er bereits 1906 die Arbeitszeit pro Mitarbeiter/in auf acht Stunden täglich, was zu einer deutlichen Arbeitsentlastung beitrug. Für Robert Bosch war es damals ein erklärtes Ziel, durch die Arbeitszeitgestaltung die fähigsten Beschäftigten für sein Unternehmen zu gewinnen und zu halten (Bosch Media Service 2011). Heute ist dieser Ansatz aktueller denn je. 25

26 In Folge des demografischen Wandels fehlen immer mehr, vor allem jüngere Fachkräfte. Für die Unternehmen stellt dies eine große Herausforderung dar sind doch die Fähigkeiten und Fertigkeiten gut ausgebildeter Fachkräfte ihre wertvollste Ressource. Entsprechend notwendig sind innovative Maßnahmen zur Fachkräftegewinnung und -bindung. Attraktive flexible Arbeitszeitmodelle sind damit für die Unternehmen ein wichtiger Schlüsselfaktor geworden. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wird es für kleine und mittlere Unternehmen immer wichtiger, die eigene Arbeitgebermarke aufzubauen, um daraus Vorteile bei der Personalgewinnung und -bindung zu ziehen. Menschen entwickeln im Laufe ihrer Biografie unterschiedliche Interessen und Ziele. Lebenssituationen und Bedürfnisse erfahren permanente Änderungen. In Anlehnung an Graf (2007) lassen sich aus Sicht einer lebensphasenorientierten Arbeits(zeit)gestaltung vor allem drei wichtige Verläufe beschreiben: Die berufliche Lebensphase von der Berufswahl bis zum Ausscheiden aus dem Erwerbsleben Die familiäre Lebensphase beeinflusst durch Familiengründung, Geburten, Betreuungs- und Pflegeaufgaben Früher reihten sich die bedeutsamen Ereignisse der drei Lebensphasen zeitlich aneinander. Nach dem Ausbildungsabschluss folgte früh die Familienphase und wenn die Kinder aus dem Gröbsten raus waren, ergab sich der Zeitpunkt für die berufliche Karriere. Die eigenen Eltern wurden in jüngerem Alter Großeltern und konnten aktiv bei der Kinderbetreuung unterstützen. Pflegeaufgaben erfolgten innerhalb der Familie, häufig durch Frauen, die selbst nicht erwerbstätig waren. Heute dagegen überlappen sich die einzelnen Lebenshasen. In der Rushhour des Lebens (Alter 30 bis 45/50) fallen häufig Familiengründung, beruflicher Aufstieg, notwendige Weiterbildungen und zusätzliche Pflegeaufgaben für ältere Familienangehörige zusammen (vgl. Abb. 4). So pflegt beispielsweise derzeit jede zehnte berufstätige Person neben ihrer regulären Arbeitszeit eigene Angehörige (Held 2011). Gleichzeitig verschiebt sich der (gesetzliche) Ruhestand nach hinten. Neben dem Erhalt der körperlichen und mentalen Arbeitsfähigkeit wird lebenslanges Lernen bedeutender und Arbeiten im aktiven Ruhestand, um den Lebensstandard zu halten, gewinnt in Folge des demografischen Wandels an Gewicht. Die biosoziale Lebensphase mit altersbedingten unterschiedlichen Potenzialen 26

27 Durch die vielfältigen Überschneidungen besteht in erhöhtem Maße die Gefahr von Zeitdruck und Stress. Der klassische Feierabend, als wichtiger Faktor für die Erholung und Regeneration der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit, verliert an Substanz. Aus solchen Belastungen können sich sowohl hohe Fehlzeiten als auch eine steigende Fluktuation von Beschäftigten ergeben. Erfahrungen aus dem Projekt ArbeitsZeitGewinn zeigen, dass kleine und mittlere Unternehmen dies bislang eher in Form von Einzelfalllösungen praktizieren (z. B. um bewährte Mitarbeiterinnen in der Familienphase zu halten). Ziel lebensphasenorientierter Arbeit sollte daher die gute und faire Balance zwischen Beruf und Privatleben in den unterschiedlichen Lebensphasen sein. Ein wichtiger Baustein ist hier die Gestaltung der Arbeitszeit. Weiterbildung und Zusatzqualifikationen Familienphase + Karriere + Pflege Ausbildung Erwerbsarbeit Übergang in den Ruhestand Abb. 4: Überlappung einzelner Lebensphasen (eigene Darstellung) 27

28 Was kann das Unternehmen tun? Flexibilisierung von Zeit und Ort Vorhandene Arbeitszeitmodelle immer wieder hinterfragen, um wechselnde betriebliche und private Anforderungen in Balance zu bringen Kontinuierlicher Übergang von Voll- und Teilzeitvarianten durch Personalsteuerung über Budget, nicht Anzahl der Köpfe Führungskräfte nehmen als Vorbilder flexible Arbeitszeit und Home-Office-Tage auch für sich selbst in Anspruch Ergebnis- anstelle einer Präsenzkultur Führen durch Ziele Eigenverantwortung der Beschäftigten für die Arbeitszeit gehäufte Überstunden kritisch hinterfragen Qualifizierungsangebote für alle Beschäftigten Bewusster Umgang mit Zeit z. B. keine Erreichbarkeit an Wochenenden und Feiertagen (ausgenommen Bereitschaftsdienste), Besprechungen nur innerhalb geregelter Betreuungszeiten mit Protokoll und Agenda Gezielte Kommunikation der Möglichkeiten 5.1 Life-Balance Arbeit und Privatleben unter einem Hut Für Pflege und Betreuung von Angehörigen egal, ob alt oder jung brauchen Frauen und Männer flexible Arbeitszeitarrangements. Daher ist für 90 Prozent aller Beschäftigten mit Betreuungsaufgaben eine Familienorientierung bei der Arbeitgeberwahl mindestens genauso wichtig wie das Gehalt! Betrachtet man die mögliche Vielfalt der Interessen und Bedürfnisse im Zusammenhang mit einer Life-Balance, wird klar, dass es nicht das EINE familienfreundliche Patentrezept geben kann (Hellert et al. 2011a). Für alle Beschäftigten sind vor allem Planbarkeit und Vorhersehbarkeit der Arbeitszeiten entscheidend, damit die verschiedenen Lebensbereiche in Balance bleiben können. Flexible, familienorientierte Arbeitszeiten sollten in jedem Fall einen merklichen Vorteil für die gesamte Belegschaft bieten, um nicht den Eindruck der einseitigen Bevorzugung aufkommen zu lassen. Vereinbarkeit zeichnet sich in der Arbeitszeitgestaltung dadurch aus, dass die Lage und die Dauer der Arbeitszeit sowie der Arbeitsort durch verschiedene Modelle an die individuellen Lebensbedingungen angepasst werden können. 28

29 Vorteile für das Unternehmen Familienorientierte Maßnahmen der Arbeitsgestaltung werden inzwischen am Arbeitsmarkt verstärkt wahrgenommen. Auch für bereits Beschäftigte fördert die Flexibilisierung von Arbeitszeiten entscheidend die individuelle Life-Balance mit entsprechenden betriebswirtschaftlichen Effekten: Vereinfachte Rekrutierung Geringere Fluktuation Erhöhte Einsatzbereitschaft Weniger Fehlzeiten Erhöhte Produktivität Erhöhte Unternehmensreputation Gerade kleine und mittlere Unternehmen können daher mit vereinbarkeitsfördernden flexiblen Arbeitszeiten bei potenziellen und aktuellen Beschäftigten punkten (vgl. Abb. 5). Betriebswirtschaftliche Vorteile sehr familienbewusster Unternehmen gegenüber nicht familienbewussten Unternehmen Bewerberpool 26% Mitarbeiterproduktivität 17% Motivation 17% Mitarbeiterbindung 17% Wiedereingliederungskosten 14% Mitarbeiterzufriedenheit Fehlzeiten Kundenbindung 12% 13% 13% Abb. 5: Betriebswirtschaftliche Vorteile familienbewusster Personalpolitik (Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik 2008) 29

30 5.2 Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung Wie bereits gezeigt, altert Deutschland (vgl. Kapitel Was bewegt die Unternehmen? ). Doch spielt alternsgerechte Gestaltung der Arbeit(szeit) in der betrieblichen Praxis bislang eine eher untergeordnete Rolle zumal konkrete Umsetzungshilfen noch eher rar sind. Grundsätzlich bezieht sich eine alternsgerechte Gestaltung der Arbeitszeit auf die gesamte Erwerbsphase und hat einen vorbeugenden Charakter. Sie zielt darauf, belastende Arbeits(zeit)bedingungen zu vermeiden und so die Beschäftigungsfähigkeit über das gesamte Erwerbsleben zu erhalten (Seifert 2010). In vielen Unternehmen wird zunehmend das Erfahrungswissen der Älteren (wieder) geschätzt. Um dieses möglichst lange im Betrieb zu halten und so u. a. auch den Wissenstransfer zu sichern, sollten entsprechend gesundheitsförderliche Arbeits(zeit)formen gemeinsam mit den betroffenen Beschäftigten im Unternehmen entwickelt und umgesetzt werden. Zu den wesentlichen Gestaltungselementen zählen auch hier Veränderungen der Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit. Für manche Beschäftigte kann eine kürzere Wochenarbeitszeit insbesondere in vollzeitnaher Länge (z. B. 80 Prozent) interessant sein. Andere wünschen sich vielleicht die Möglichkeit, zeitweise im Home-Office zu arbeiten, um Anfahrtswege zu sparen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang der Einklang von vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit. Stressmindernd wirken sich zudem große Zeit- und Handlungsspielräume z. B. durch selbstbestimmte Arbeitszeitverteilung, Vertrauensarbeitszeit und Zielvereinbarungen aus. 30

31 Altersgerechte Schichtarbeit? Alternsgerechte Schichtarbeit! Im europäischen Vergleich belegt Deutschland hinsichtlich der Verbreitung von Schichtdienst die Spitzenposition mit mehr als 16 Prozent. Dabei sind im Gegensatz zu anderen europäischen Staaten alle Altersstufen gleichmäßig vertreten (Daten EWCS 2010). Derzeit liegen noch keine speziellen arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zur Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit für ältere Beschäftigte vor. Bestehende Erfahrungen sprechen allerdings dafür, den Einsatz Älterer in der Nacht möglichst zu reduzieren, z. B. durch weniger Nachtschichten. Belastungen können auch durch Pausen und längere Erholungszeiten und/oder die Reduzierung der Arbeitsdauer verringert werden. Neue alternsgerechte Schichtmodelle sollten allerdings nicht zur Überbelastung der jüngeren Beschäftigten führen. Ein optimiertes Arbeitszeitmodell stellt sicher, dass die älteren Beschäftigten gesund und leistungsstark die Rente erreichen und die kleiner werdende Anzahl junger, gut ausgebildeter Beschäftigten ebenfalls langfristig beschäftigungsfähig bleibt. 5.3 Praxisbeispiel Inosoft Die INOSOFT AG erarbeitet und betreut individuelle IT- und Software-Lösungen für Unternehmen aller Größen und Branchen. Das Unternehmen hat sich mehrfach erfolgreich einer Auditierung Beruf & Familie der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung unterzogen. Ein wichtiges Element dieser mitarbeiterorientierten Personalpolitik ist die flexible Arbeitszeitgestaltung und die Vertrauensarbeitszeit. Die wöchentliche Arbeitszeit einer Vollzeit-Arbeitskraft beträgt 40 Stunden. Wann und wo diese Arbeitszeit geleistet wird, obliegt den Beschäftigten im Rahmen ihrer Projektaufträge und der Arbeitszeit-Gesetzgebung. Teleheimarbeit wird mit den Führungskräften und dem Team abgesprochen, auch die individuellen Anwesenheitskorridore im Unternehmen und die Erreichbarkeit für Kunden und Kollegen werden untereinander abgestimmt. Trotz Vertrauensarbeitszeit führt das Unternehmen für alle Beschäftigte ein Zeitkonto von bis zu 50 Stunden, um Überlastungen frühzeitig festzustellen und entgegenwirken zu können. Diese Kombination reduziert einige Risiken der Vertrauensarbeitszeit, beispielsweise unbezahlte Mehrarbeit der Beschäftigten. 31

32 32

33 6. Nacht- und Schichtarbeit belastend, aber unverzichtbar Maschinenlaufzeiten, personennahe Dienstleistungen, Kundenservice Nacht- und Schichtarbeit lässt sich aus unserer modernen Gesellschaft nicht mehr wegdenken. Ob bei Feuerwehr, Polizei oder im Krankenhaus, bei all diesen Dienstleistern ist eine Arbeitszeit von 9 bis 17 Uhr nicht möglich und auch von der Gesellschaft nicht erwünscht. Nicht nur dort spielt die Nachtund Schichtarbeit eine Rolle, sondern zunehmend auch bei anderen Dienstleistern, wie Call-Centern, dem Einzelhandel oder den Verkehrsbetrieben. In Produktionsbetrieben ist die Nutzung von Maschinen rund um die Uhr häufig aus produktionstechnischen Gründen oder wirtschaftlichen Erwägungen unumgänglich. Kurzum: Ohne Schichtarbeit geht es nicht. Der Anteil der Menschen in Deutschland, die in Nacht- und Schichtmodellen arbeiten, steigt stetig an. Derzeit arbeiten knapp 16 Prozent der Beschäftigten in Schicht, 9 Prozent nachts (Brenscheidt et al. 2012). Allerdings stellt diese Arbeitsform eine erhebliche gesundheitliche Belastung für die Beschäftigten dar. Eine gute und faire Arbeitszeitgestaltung ist daher besonders wichtig, um die Beschäftigten nicht dauerhaft zu schädigen, sondern sowohl während als auch nach der Berufstätigkeit gesund zu erhalten. 33

34 6.1 Wie beeinträchtigt Nacht- und Schichtarbeit die Gesundheit? Wer jahrelang nachts arbeitet, setzt sich sowohl physischen als auch psychosozialen Belastungen aus (Knauth & Hornberger 1997; Scheer et al. 2010). Der Körper wird zu einer Zeit belastet, in der er sich ausruhen und regenerieren sollte ( arbeiten gegen die innere Uhr ). Ebenso leben die Schichtarbeitenden gegen den Lebensrhythmus ihrer gesamten Umwelt und müssen gravierende Nachteile im sozialen Leben hinnehmen. Negative körperliche Auswirkungen Schlafmangel (quantitativ und qualitativ) Nachtarbeit ist wahrscheinlich krebserregend (Einstufung WHO) Gewichtszunahme erhöhtes Risiko für Diabetes II Magen-Darmbeschwerden Herz-Kreislauferkrankungen Negative soziale Auswirkungen Mitgliedschaften in Vereinen sind schwierig, da nicht jede Woche eine Teilnahme an Aktivitäten möglich ist. Familienaktivitäten, insbesondere am Wochenende, sind meist nur weit im Voraus planbar. Kulturelle Veranstaltungen finden in der Regel in den Abendstunden statt (Kino, Theater, Konzerte). Freunde treffen sich meist abends zu Aktivitäten. 6.2 Vorteile der Nacht- und Schichtarbeit Sicherlich gibt es auch Vorteile, wenn man gegen den Strom arbeitet. So können Schichtarbeitende zum Beispiel Behördengänge leichter koordinieren, da sie tagsüber Termine wahrnehmen können, an denen der Andrang nicht so groß ist. Das gleiche gilt auch für sportliche Aktivitäten: Fitnessstudios oder Schwimmbäder sind in der Regel am Vormittag leerer als am späten Nachmittag oder Abend. Allerdings gilt dies nur für Individualsportarten Mannschaftssport und regelmäßige Teilnahme an Vereinsaktivitäten lassen sich deutlich schlechter vereinbaren. Wer abends arbeitet, hat die Möglichkeit, auch tagsüber der Familienarbeit nachzukommen und beispielsweise die Kinder von der Schule abzuholen oder im Pflegefall während des Tages da zu sein. Häufig wird Nacht- und Wochenendarbeit zudem mit Zuschlägen finanziell belohnt. 34

35 6.3 Lösungsansätze Der richtige Schichtplan ist immer Maßarbeit. Kleinbetriebe z. B. nutzen im Vergleich zu mittleren und großen Unternehmen eher Zwei-Schicht-Modelle mit einer Früh- und einer Spätschicht oder versetzte Arbeitszeiten. Hier sollte speziell die Frühschicht nicht zu früh beginnen. Auch kurze Gleitzeitphasen von 15 Minuten zur Abstimmung von Fahr- und Betreuungszeiten können bereits viel bewirken. Sowohl für Zwei- als auch Drei-Schichtmodelle (inklusive Nachtschicht) lässt sich mehr Mitsprache für die Beschäftigten durch Wunschdienstpläne erreichen. Gerade in KMU ist die Personalsituation häufig sehr angespannt. Dadurch sind arbeitswissenschaftlich optimale Schichtpläne oft nur schwer umzusetzen. Aber auch hier bestehen sinnvolle Lösungsansätze: Eine Weiterbildung der Beschäftigten zu verschiedenen Arbeitsbereichen und -aufgaben im Unternehmen beispielsweise verbreitert ihre Einsatzmöglichkeiten. Ein so erweiterter Pool an Qualifizierten erleichtert die Planung der Schichten nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen (Hellert et al. 2008). Wie sieht eine gesundheitsschonende Nacht- und Schichtarbeit aus? Die Arbeitszeit der Nacht- und Schichtarbeitenden ist nach den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über menschengerechte Gestaltung der Arbeit festzulegen ( 6 Abs. 1 ArbZG). Nach Auswertung von Studien und Erfahrungsberichten hat die Wissenschaft folgende Empfehlungen formuliert (nach Beermann 2005, eigene Darstellung): Maximal drei Nachtschichten hintereinander Mindestens 24 Stunden arbeitsfreie Zeit nach einer Nachtschichtphase Mehrbelastung sollte durch Freizeit ausgeglichen werden Schichtpläne sollten vorwärts wechseln Die Frühschicht sollte nicht zu früh beginnen (ab 6 Uhr) Regelmäßige freie Wochenenden Faire Arbeitszeitgestaltung zugunsten individueller Vorlieben Die Anhäufung von Arbeitstagen oder Arbeitszeiten auf einen Tag sollte begrenzt werden Die Schichtdauer sollte von der Arbeitsschwere abhängig sein Die Schichtpläne sollten überschaubar und verlässlich sein 35

36 Es ist auch möglich, Schichtpläne für schwankenden Kapazitätsbedarf mit verschiedenen Auslastungsstufen zu entwickeln. Statt für Auftragsspitzen Beschäftigte einzustellen, die in schwachen Auftragszeiten wieder entlassen werden, kann nach Bedarf zwischen den zuvor festgelegten Auslastungsstufen gewechselt werden. Hier empfehlen sich begleitend Arbeitszeitkonten mit einer entsprechenden Spannbreite. 6.4 Umstellung von Schichtplänen eine Herausforderung an Betriebe und Beschäftigte Vergleicht man Aussagen von Beschäftigten in Schichtarbeit, zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen denjenigen, die in ungünstigen Schichtsystemen arbeiten, und denjenigen, deren Schichtmodelle nach arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen erstellt wurden. Der Weg vom ungünstigen zum empfehlenswerten Schichtplan ist allerdings zuweilen beschwerlich. Nur durch das Austesten und zwar über einen Zeitraum von rund einem Jahr erfahren neue Schichtarbeitsmodelle einen Zuspruch. Viele Beschäftigte benötigen eine gewisse Zeit, um die positive Wirkung der neuen Schichtpläne tatsächlich zu spüren. Häufig wurden individuell ausgeklügelte Konzepte zur Vereinbarkeit von bestehendem Schichtmodell, Familie und Freizeit entwickelt. Wenn solche Konzepte einmal stehen, gibt es große Ängste, diese wieder aufzugeben. Insbesondere der (befürchtete) erneute Organisationsaufwand schreckt die Beschäftigten ab. Daher sollten anfängliche Widerstände gegen einen neuen Schichtplan von Unternehmen erwartet und der Umgang damit gut vorbereitet werden. Die nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen erstellten Pläne verringern in der Regel die gesundheitlichen Beschwerden und schaffen neue Freiräume im sozialen Leben. Daher können sich die wenigsten Beschäftigten vorstellen, wieder in den ungünstigen Schichtmodellen zu arbeiten, da die Verbesserungen deutlich wahrgenommen werden. 36

37 6.5 Beispiel einer Schichtplanumstellung Ausgangsbasis: Ein tarifgebundenes Unternehmen aus der Metall-Elektro-Industrie mit einem Produktionsengpass am Samstag. Ursprünglich gab es eine 5-Tage-Woche mit drei Schichtmannschaften. Der Samstag wurde durch Überstunden abgedeckt. Mit zunehmender Auftragslage war dies nicht mehr durch das vorhandene Personal zu leisten. Team F A B C Di 1. Woche 2. Woche 3. Woche S S S S S S F F F F F F N N N N N S S S S S S F F F F F F N N N N N N N N N N S S S S S S S F F F F F F N Frühschicht Spätschicht Nachtschicht Freischicht Vorher: Ungünstiger Schichtplan auf Basis einer 40h- Woche mit regelmäßig anfallenden Zusatzschichten (Überstunden) an zwei Samstagen. Problematisch sind insbesondere: Die Anzahl der Nachtschichten in Folge Die Schichtrotation rückwärts Nur ein freier Tag nach einer 6-Tage-Frühschichtbzw. Spätschichtwoche in Folge der Zusatzschichten Team A B C D F Di 1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche S S S S F F F F F F N N S S N N N F F F F F F N N N S S N N N S S S S N N N S S N N N S S S S F F F F F F S S N N N S S S S F F F F F F N N N S N Frühschicht Spätschicht Nachtschicht Freischicht Nachher: Nach arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen erarbeiteter Schichtplan, ausgelegt auf eine 36h-Woche (18 Schichten von je 8 Stunden inklusive bezahlter Pause), die Personalbesetzung wurde angepasst. Vorteile: Maximal drei Nachtschichten in Folge Langes Wochenende, danach eine Spätschicht am Montag Geringe Umstellung bei den Beschäftigten, da eine Woche jeweils ausschließlich Früh- bzw. Spätschicht und Nachtschicht gearbeitet werden und eine Woche mit beiden Varianten (dieses Ziel konnte allerdings nicht ohne Rückgriff auf eine teilweise rückwärts rotierende Abfolge realisiert werden) Flexible Anpassung an schwankende Auftragslage, durch Einbringschichten auf eine Wochenarbeitszeit von 38h bzw. 40h erweiterbar (Hellert 2011) 37

38 38

39 7. Arbeitszeitkonten zentral für jede Flexibilisierung Auftragsschwankungen, Überstundenabbau, Krisensteuerung, Life-Balance Prinzipiell lassen sich zwei Arten von Arbeitszeitkonten unterscheiden: Kurz- und Langzeitkonten. Kurzzeitkonten vereinfachen die kurzfristige Feinabstimmung zwischen dem Arbeitsanfall und dem Personaleinsatz und können die Zeitsouveränität der Beschäftigten erhöhen. Verbucht werden positive und negative Abweichungen von der vertraglich festgesetzten Regelarbeitszeit. Sie dürfen ausschließlich auf Zeitbasis geführt werden und sollten innerhalb eines vereinbarten Zeitraums (Arbeitszeitgesetz, Betriebsvereinbarung, Tarifvertrag) ausgeglichen werden. Langzeitkonten dagegen dienen dem Aufbau eines in Geld geführten Wertguthabens. So werden Sabbaticals und Phasen mit reduzierter Arbeitszeit ebenso wie Altersteilzeitvarianten ermöglicht. Ein solches Wertguthaben muss insolvenzgesichert sein. 39