Rollen von HR in organisationalen Change Prozessen

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1 Rollen von HR in organisationalen Change Prozessen Von Aldona Kihl und Dr. Jutta Bison "Of course change management isn t restricted exclusively to HR. Line managers are the owners of change while HR can be seen as its architect, facilitator and designer. Nobody ever said that only HR managers change. Dave Ulrich Welche Rolle soll HR in organisationalen Change Prozessen übernehmen? Spätestens seit dem Aufkommen des HR Business Partner Modells für die Rolle von HR Funktionen (1997) wird über dieses Thema diskutiert. Dabei sind es nicht nur Personalverantwortliche, sondern Entscheiderinnen und Entscheider unterschiedlichster Ebenen und Funktionen, die sich auf der Suche nach Bearbeitungsansätzen für die Herausforderungen organisationaler Changes fragen, wie sich eine gut aufgestellte HR Funktion hier wirksam einbringen kann. Schaut man allerdings auf konkrete Projekte, so erkennt man ganz unterschiedliche Zuschreibungen, Rollenphänomene und Funktio- 1

2 nalitäten von HR in der Change-Architektur, von denen wir hier einige bewusst überzeichnet darstellen wollen: "Invisible HR Funktion ist in der Change-Architektur nicht vertreten und wird auch nicht vermisst. "Wallflower HR HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter sitzen im Projekt und versuchen sich redlich einzubringen, aber niemand hört zu oder fragt ernsthaft nach Rolle oder Mehrwert. "Locked-in HR HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter sind verstrickt in interne Machtkämpfe rund um die Implementierung der Change-Themen und werden von internen Stakeholdern instrumentalisiert oder bekämpft. "Vox-Populi HR HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter können nach Ansicht des Managements Strömungen und mögliche Widerstände in der Belegschaft besonders gut einschätzen. "Counselor Troi HR In Anlehnung an StarTreck, 2. Generation, wird HR als "Emotionsberater in der psychologischen Betreuung von Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beansprucht, um schwierige emotionale Phasen zu bewältigen und Akzeptanz zu sichern. Inhaltliche Sparringsfähigkeit oder Prozesskompetenz werden ihr eher nicht zugeschrieben. "Change Evangelist HR HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter werben im Management für Change-Begleitung in professionellen Architekturen und gewinnen einige überzeugte Follower in der Führungsmannschaft. Auf der anderen Seite werden sie aufgrund ihrer Begeisterungs- und Überzeugungsfähigkeit tendenziell in der Kommunikation als Change- 2

3 Botschafter missbraucht, wenn sich das Management damit seiner eigenen Verantwortung entledigen will. "Change Agent HR HR-Funktion stellt sich als renommierter interner Change- Sparringpartner auf und wird vom Management auch so wahrgenommen. 3

4 Wie bekommt HR die interne Reputation, um sich als Change Agent aufstellen zu können? Zu vereinfachend wäre es, hierfür pauschale Allheilmittel-Antworten zu suchen. Auch wenn Veränderungsprozesse quasi zum Alltagsgeschäft für Organisationen geworden sind, so sind sie in ihren Ausprägungen, Abläufen und Implikationen so divers wie die Organisationen, in denen sie stattfinden. Eine inhaltliche Positionierung ermöglicht die Typologisierung von Veränderungsprozessen, wie wir sie in unserem osb-i Change Navigator anbieten. Hierin unterscheiden wir nach Veränderungsprozessen, welche die grundlegenden Strategien und Normen der Organisation beibehalten, also keine Veränderung der spezifischen Kultur der Organisation intendieren, wie z. B. KVP-Programme zur permanenten Optimierung der Ablaufprozesse. Diese Veränderungen finden innerhalb des bestehenden Systems statt. Auf der anderen Seite sehen wir Veränderungsprozesse, die zu einer radikalen Transformation der Organisation führen oder im Sinne der vorausschauenden Selbsterneuerung fortwährend Innovationen in die Organisation einführen sollen. Diese Veränderungsprozesse bedeuten eine grundlegende Neuausrichtung der Organisation. In der Regel handelt es sich hierbei um simultane Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen. Die strategische Ausrichtung, die Normen und Werte einer Organisation, aber auch das Verständnis von Führung werden neu definiert. Damit verändert sich die Kultur der Organisation. Bereits in dieser skizzenhaften Beschreibung wird deutlich, dass je nach Spielart der Veränderung die Anforderungen an die HR Funktion unterschiedlich ausgeprägt sind. Dabei oszilliert sowohl die interne HR als auch die externe Beratung um die drei sinnbildenden Dimensionen des Change in Organisationen: Die Sachdimension, die Sozialdimension und die Zeitdimension. Letztlich geht es in Change Prozessen um das wirksa- 4

5 me Orchestrieren dieser drei Dimensionen, also um die Entwicklung einer passgenauen Architektur für das Change Vorhaben, welche die inhaltlichen Themen voranbringt und dabei kreative Räume für Aushandlung und Kommunikation nutzt und die Führungskräfte in ihrer ureigenen Verantwortung bestärkt. Für die Rolle von HR bedeutet dies: HR braucht Kompetenz und Erfahrung in der Change Beratung Zunächst sollte die HR Funktion als interner Change Agent ein gutes Verständnis davon haben, wie in Change Prozessen die drei Sinndimensionen miteinander verbunden werden können. Es gilt, die erfolgskritischen Faktoren der organisationalen Veränderung in dieser Triangulation herauszuarbeiten. Will HR als organisationale Expertin für die erfolgreiche Gestaltung von Change Prozessen auftreten, braucht sie zunächst die entsprechende Kompetenz. Insbesondere für die Rolle des HR Business Partners, der an direkter Schnittstelle zwischen HR und dem Management wirksam ist, ist der Kompetenzaufbau im Sinne einer Professionalisierung entscheidend. Dieses adressieren wir in unserem osb-i Lernweg zum HR-Business Partner. Auch in der aktuellen Kienbaum-Studie - HR Strategie & Organisation - wird auf diesen Aspekt hingewiesen (Kienbaum Management Consultants, 2012/2013): "Für die strategische Positionierung und den Wertbeitrag an der Schnittstelle zum internen Kunden bleibt die Rolle des Business-Partners besonders erfolgskritisch. Begonnene Bemühungen um rollenspezifische Qualifizierungs- und Entwicklungsprogramme sollten fortgeführt werden; dabei sollte "Change als Kompetenz mit dem derzeit größten Defizit explizit bearbeitet werden. HR muss Sparringpartner des Managements sein Als Business Partner und Change Agent steht HR in einer engen Kommunikation mit der Führung, die der maßgebliche, verantwortliche Veränderungstreiber sein muss. In dieser engen Begleitung des Business kann HR die Notwendigkeit einer Unterstützung von 5

6 anstehenden Change Prozessen verdeutlichen. Als Experte für Change Prozesse berät HR somit die Führung und bietet Unterstützung an. Sie weist auf kritische Faktoren hin, wie z. B. die oft auftretende Vernachlässigung der Sozialdimension und eine zu einseitige Fokussierung der Sachdimension in Change Vorhaben, was vielfach die enormen Schwierigkeiten in der Umsetzung hervorruft. Im Ergebnis dauern Change Prozesse daher oft länger als geplant, führen zu erhöhtem "Widerstand bei den Betroffenen und gefährden die Leistungsfähigkeit der Organisation. HR bietet an dieser Stelle eine passgenaue Beratung der Führungskräfte an und wenn es sinnvoll und unterstützend für den Change ist entsprechende Empfehlungen für Change Begleitung, intern oder extern. HR soll die Anschlussfähigkeit der externen Beraterinnen und Berater an die Organisation sichern Des Weiteren steuert HR mit all ihrem Wissen über die Organisation, die für die Begleitung des Change Prozesses ausgewählten Partnerinnen, Partner/Beraterinnen und Berater. Letztendlich kann HR eine verbindende Klammer zwischen den externen Change Beraterinnnen und Beratern, den Führungskräften und der Anschlussfähigkeit der entwickelten Change Architektur zur spezifischen Kultur der Organisation herstellen. Übernimmt HR die Change Agent Rolle, so ist in dieser Funktion eine Expertise für Change Prozesse zu verankern. HR ist dann nicht der Owner von Veränderungsvorhaben. Die Verantwortung bleibt nach wie vor im Management, in der Führung, bei denjenigen, die die Notwendigkeit der Veränderung erkennen und die Organisation zukunftsgerichtet gestalten. HR als Change Agent ist hierbei eine wichtige Steuerungsgröße und stellt gemeinsam mit anderen eingebundenen Partnern sicher, dass die Change-Architektur, die Begleitung der Umsetzung von Veränderungsvorhaben wirksam und anschlussfähig gestaltet wird. Damit kann sich die HR Funktion als ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Veränderungsprozessen in Organisationen institutionalisieren. 6

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