Business Analyse Rollen und Ressourcen in der Agilen Perspektive. IIBA Germany Chapter e.v. Zu Gast bei der proventis GmbH in Köln Februar 2016

Transkript

1 Business Analyse Rollen und Ressourcen in der Agilen Perspektive IIBA Germany Chapter e.v. Zu Gast bei der proventis GmbH in Köln Februar 2016

2 Agenda 1. Die IIBA und das Germany Chapter 2. Warum (immer noch viele) Projekte scheitern 3. Business Analyse als ein Lösungsansatz 4. Agile Vorgehensweisen als Imperativ 5. Der Business Analysis Body Of Knowledge 6. CBAP /CCBA Business Analysten weltweit IIBA Germany Chapter e.v. 2

3 Vorstellung Dipl. Ing. Rainer Wendt, CBAP, PMP, PMI-PBA, SCT Ing. Nachrichtentechnik 25+ Jahre internationale IT Erfahrung in - Softwareentwicklung und -architektur - Projektleitungen in Telekommunikation und Finanzindustrie - Anforderungsmanagement, Business Analyse - Risikomanagement - Change Management - Training, Coaching - u.v.m Präsident IIBA Chapter Germany e.v. Geschäftsführer der masventa Business GmbH 3

4 IIBA s Driver 4

5 The IIBA is a growing Community of BA Professionals 29,000+ Members Chartered Chapters: 116 Over 240 Corporate Members CCBA Recipients: ~800 CBAP Recipients: ~6,000 (Germany 43) 285 Endorsed Education Provider 5

6 Strategic Alliances To Further Support BA Community New collaborative agreements (MOUs) announced in August 2015 BCS The Chartered Institute for IT BRM Institute IREB Sparx Systems Pty Ltd. Connecting beyond our own community Will offer increased value, support and connections 6

7 Die globale Entwicklung von Business Analysis bbc in Las Vegas mit über 1600 Teilnehmern IIBA Germany Chapter e.v. 7

8 bbc 2015 Las Vegas Besucher aus Europa 8

9 Die Menschen hinter dem IIBA Germany Chapter Rainer Wendt Präsident Yvonne Hickethier Geschäftsführung Sven Schreiner Finanzen Stefan Schlensak Kommunikation Board Jörg Martin Mitglieder Gunter Wagner Programme 9

10 IIBA Germany Chapter Was wir tun - Zahlen Daten Fakten Juli Gründung durch 19 Personen in Frankfurt Oktober Erster Professional Development Workshop November Erstes Chapter Meeting in Wiesbaden Februar Erste CBAP-Lerngruppe etabliert November Eintragung ins Vereinsregister April Erster Stammtisch in München April Erstes Webinar Oktober Erstes Business Analyse Summit in Österreich August Anerkennung des Germany Chapter durch die IIBA September Erstes Business Analyse Summit in Deutschland Aktuell 31 Mitglieder 10

11 Warum (immer noch viele ) Projekte scheitern IIBA Germany Chapter e.v. 11

12 12

13 2014 Project Success Rate 31% 53% Cancelled 16% Sucessful Challenged Source: CHAOS Report by The Standish Group, 2014, 365 Respondents 13

14 Project Challenge Factors Lack of User Input Incomplete Requirements & Specifications Changing Requirements & Specifications Lack of Executive Support Technology Incompetence Lack of Resources Unrealistic Expectations Unclear Objectives Unrealistic Time Frames New Technology 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Source: CHAOS Report by The Standish Group, 2014, 365 Respondents 14

15 Business Analyse als Lösungsansatz Business Need Business Case Assess Value & Performance Go/No Go Decision Design & Work Source: BABOK v3 Vision Project Go Live Live 15

16 Integration Integration Praktische Umsetzung von Projekten Business Analyse integriert Consulting Business Analyse was wird inhaltlich gemacht? Anforderungen aufnehmen und verifizieren, Konzepte erstellen Business Case berechnen, Investitionsentscheidung unterstützen Umsetzung validieren Projektmanagement wie wird es durchgeführt? Projektsponsor und Projektmanager identifizieren Projektauftrag erstellen Consulting Projektmanagement planen Projekt durchführen und kontrollieren Projekt abschließen Integration Bild: masventa Phasen eines Kundenprojektes 16

17 Business Analyst und Projektmanager Der Business Analyst ermittelt Geschäftsanforderungen versteht die Geschäftsprozesse und Verbesserungspotential für diese erstellt/verbessert Prozessmodelle gleicht erfassten Bedarf und Anforderungen mit Unternehmenszielen ab erstellt Business Cases führt Vendor Assessments durch sorgt durch zielgerichtete Kommunikation der Anforderungen für hohe Akzeptanz neuer Lösungen Bewertet Lösungen Der Projektmanager hat die Gesamtverantwortung für Qualität Kosten Liefertermin formt und leitet das Team ist Schnittstelle zum Auftraggeber managed Lieferanten im Projekt 17

18 Business Analyst und System Analyst (oder App.- Analyst/Requirements Engineer) Der Business Analyst ermittelt Geschäftsanforderungen versteht die Geschäftsprozesse und Verbesserungspotential für diese erstellt/verbessert Prozessmodelle gleicht erfassten Bedarf und Anforderungen mit Unternehmenszielen ab erstellt Business Cases führt Vendor Assessments durch sorgt durch zielgerichtete Kommunikation der Anforderungen für hohe Akzeptanz neuer Lösungen Bewertet Lösungen Der System Analyst (RE) ermittelt/erhält Lösungsanforderungen strukturiert u. verwaltet Anforderungen erstellt Modelle, hauptsächlich technische z.b. UML erstellt technische Konzepte arbeitet eng mit der Entwicklung zusammen oder ist hier integriert erstellt/wirkt mit bei Testcases erstellt und verwaltet Nachverfolgbarkeit 18

19 The Guide to Business Analysis Body Of Knowledge Der globale Standard für Business Analyse Herausgeber: International Institute of Business Analysis (IIBA) in Toronto, Kanada 514 Seiten, 6 Wissensgebiete 5 Perspektiven wie Agile, BI, BPM Grundlage für die Zertifikate CCBA und CBAP Viele Techniken und anerkannte Best Practises BABOK v3.0 ist erschienen am 15. April

20 BABOK v3 - Business Analysis Core Concept Model (BACCM TM ) Die Vorgehensweise Changes im Kontext von Unternehmen zu ermöglichen durch die Ermittlung des Bedarfs und die Empfehlung von Lösungen, die den Stakeholdern einen Wertbeitrag liefern 20

21 Wissensgebiete des BABOK v3 21

22 22

23 Agile Vorgehensweisen als Imperativ! Es ist sehr schwierig bis unmöglich, Anforderungen vor dem Beginn einer Entwicklung hinreichend zu erfassen da der Kunde/Fachbereich selbst (noch) nicht weiß was er will oder es nicht ausdrücken kann da viele Erkenntnisse, die zur Formulierung und Analyse von Anforderungen benötigt werden, erst unter dem Projekt entstehen Falls man dennoch daran festhält (oder festhalten muss) sind teure Änderungen (Change Requests) unvermeidbar Längere Laufzeiten sind unvermeidbar Budgets werden stark überzogen, TCO laufen aus dem Ruder 23

24 Agile - Inverting the Triangle! From Ryan Matena, Ready for Agile, Projects@Work.com, 9/28/06 24

25 Aber, was versteht eigentlich der Fachbereich unter Agil???????? 25

26 Ist Agil gut oder schlecht für mein Projekt? Einige typische (Vor-)urteile aus der Sicht des Fachbereiches Mehr Beteiligung für uns! Der Fachbereich legt immer die Prioritäten fest für jeden Sprint Changes are always welcome wir können immer noch alles ändern Ready-to-use Produktfeatures sofort nach jedem Sprint Fail Fast: Falls ein Sprint unbrauchbare Resultate liefert der Schaden ist begrenzt Wir arbeiten in einem Team ohne Grenzen zwischen Kunde und Lieferant Mehr Arbeit für uns! Entwickler machen eh was sie wollen, der Fachbereich kann nicht wirklich wirksam steuern Dokumentation oft too lean und deshalb unzureichend aus Complianceund Audit-Sicht Liefergegenstände sind nicht genau definiert im Vertrag Es wird nicht alles geliefert Hohe Risiken sowohl bei T/M als auch bei Fixed Price 26

27 Welche Haltung nimmt der Stakeholder an? Welche Einflussfaktoren bestimmen die Grundhaltung gegenüber Agil? Mehr Beteiligung für uns! Der Fachbereich legt immer die Prioritäten fest für jeden Sprint Changes are always welcome wir können immer noch alles ändern Ready-to-use Produktfeatures sofort nach jedem Sprint Fail Fast: Falls ein Sprint unbrauchbare Resultate liefert der Schaden ist begrenzt Wir arbeiten in einem Team ohne Grenzen zwischen Kunde und Lieferant Mehr Arbeit für uns! Entwickler machen eh was sie wollen, der Fachbereich kann nicht wirklich wirksam steuern Dokumentation oft too lean und deshalb unzureichend aus Complianceund Audit-Sicht Liefergegenstände sind nicht genau definiert im Vertrag Es wird nicht alles geliefert Hohe Risiken sowohl bei T/M als auch bei Fixed Price 27

28 Welche Haltung nimmt der Stakeholder an? Welche Einflussfaktoren bestimmen die Grundhaltung gegenüber Agil? Typische Einflussfaktoren: Vertrauen zum Agilen Team Vertrauen in die Fähigkeiten des Agilen Teams Die Größe des Risikos (Impact x Probability) (Die Menge an) Erfahrungen mit früheren Projekten Vorherrschende Meinungen im Kollegenkreis, Beeinflussung durch Vorgesetzte und Kollegen Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Vorgehensweisen Streben nach Erfolg vs. Angst vor Misserfolg Training und Ausbildung, Wissen und Souveränität 28

29 Wie kann man Agil erfolgreich verkaufen? 29

30

31 Rollen und Verantwortlichkeiten im agilen Umfeld Sponsor Stakeholders ScrumMaster Product Owner Projektmanager Business Analyst Scrum Team Quelle: masventa / Watermark Learning 31

32 Die zentrale Figur im Fachbereich: der Product Owner 32

33 Das Dilemma des Teilzeit-PO Ein Product Owner aus dem Fachbereich steht selten dem Projekt zu 100% zur Verfügung Das Tagesgeschäft im Fachbereich hat üblicherweise Vorrang vor dem Projekt Dem Product Owner aus dem Fachbereich fehlt es oft an Erfahrung und Ausbildung in agilen Projekten Orientierung fällt schwer 33

34 Ein PO-Team als Lösung Der Lead Product Owner aus dem Fachbereich wird unterstützt bei der Definition von User Roles / Personas Erhebung von Anforderungen von Stakeholdern/Usern Definition von User Stories und Akzeptanzkriterien Priorisierung und dem Managen des Product Backlogs Moderation der Story Workshops Identifikation von Themes/Epics für Releases Iterations- und Releaseplanung Schätzung für Tasks, Personal- und Budgetbedarf Analyse der Auswirkungen der neuen Lösungen Erstellung von Übergangsanforderungen Durchführung des Akzeptanztests, Go-Live und Early Production 34

35 Das PO-Team (ein Beispiel) Der Lead PO aus dem Fachbereich hat das letzte Wort bei der nutzenorientierten Priorisierung I am a Dev SME I am the Lead PO I am a Business Analyst Der Business Analyst managed den Backlog Der Business Analyst formuliert User Stories und Akzeptanzkriterien Der Development Subject Matter Expert berät bzgl. der technischen Abhängigkeiten, Machbarkeiten und Risiken 35

36 Der Agile Business Analyst (BA) Ein Product Owner (PO) aus dem Fachbereich konzentriert sich oft auf strategische, Produkt- und Release- Aktivitäten Erstellung des Business Case, Marktanalyse, Definition der Roadmap, Erstellen von Releaseplänen Ein Teammitglied (oft aus der IT) mit BA Skills kann den PO unterstützen im Bereich der taktischen und Iterations-Aktivitäten Steuerung mit dem Produkt- und Sprint-Backlog, Teilnahme an (Scrum-) Zeremonien, Akzeptanz 36

37 Angewandtes Scrum Der Business Analyst nimmt typischerweise die Rolle des Produkt Owners ein oder unterstützt diesen, insbesondere wenn niemand aus dem Fachbereich die erforderliche Zeit aufwenden kann Die Anforderungen aus dem Produkt-Backlog werden nach Kriterien wie Priorität, Stabilität u.s.w. für den nächsten Sprint geplant vom BA on behalf of Business Der Business Analyst ist neben seiner PO Rolle vor allem der Communication Facilitator Business Business Analyst / Product Owner Quelle: Wikipeda 37

38 Scrum im BABOK Quelle: Agile Extension to the BABOK Guide 38

39 Agiles Projektmanagement im klassischen Umfeld Detaillierte Business Analyse der betroffenen Prozesse Anforderungsmanagement Konzepterstellung mit Verifikation durch das Business Business Case Projektinitiierung und Zieldefinition Planung und Umsetzung Messung / Validierung Projektabschluss 39

40 Agiles Projektmanagement im klassischen Umfeld Detaillierte Business Analyse der betroffenen Prozesse Anforderungsmanagement Konzepterstellung mit Verifikation durch das Business Business Case Projektinitiierung und Zieldefinition Agile Planung und Umsetzung Messung / Validierung Projektabschluss 40

41 Das CBAP Zertifikat Weltweit anerkanntes, professionelles Zertifikat für Business Analysten auf höchstem Niveau (vergleichbar mit PMP ) Zertifizierte CBAP haben nachgewiesene 7500 h (mind. 5 Jahre) Projekterfahrung in der Business Analyse, sind deshalb erfahrene Senior Professionals. Ein CBAP hat gute Kenntnisse im Projektmanagement nach PMBOK, da das BABOK in vielen Aspekten daran orientiert ist bzw. darauf basiert. Die meisten CBAP sind zu finden in Banken und Versicherungen, Telekommunikation und andere Branchen folgen. Derzeit ca CBAP weltweit, Wachstum > 20% p.a. CBAP Examen: 3,5 Stunden Klausur mit 150 Fragen, abzulegen nach Zulassung in anerkannten Prüfungsinstituten. Examen für BABOK Version 3.0 ab ca. September 2016 verfügbar, mindestens bis dahin bis können noch v2 Prüfungen abgelegt werden The Gold Standard 41

42 42

43 No of CBAP in EMEA United Kingdom Italy Romania South Africa Total CBAP : 891 Switzerland Nigeria United Arab Emirates Germany Latvia Saudi Arabia Russian Federation Ireland Poland Turkey Portugal Egypt France Austria Ukraine Sweden Belgium Bulgaria 43

44 Not yet official!

45 Warum machen BA Zertifikate Sinn? Mehr Projekterfolg durch höheren Wertbeitrag im Fachbereich Verringerung von Projektrisiken durch unmissverständliche Anforderungen Sicherheit bei der Auswahl von geeignetem Projektpersonal Selbstsicherheit durch gute Skills - akzeptiert sowohl im Fachbereich als auch in der IT Projekt Mitarbeiter Unternehmen Vorteile von Business Analyse Zertifikaten Individuelle Berater und Beratungs-firmen können Ihre Dienstleistungen besser vermarkten HR Verbesserung des Unternehmensimage durch Anwendung anerkannter Best Practises HR benötigt für Senior Business Analysten eine Personalentwicklung, wie PMP für Projektmanager Verbesserung der Karrierechancen durch hochwertige Zertifikate Senior Business Analysten müssen sich nicht unbedingt zum Projektmanager entwickeln* *) Was sie vielleicht gar nicht wollen und wozu sie auch nicht immer geeignet sind These: Ohne geeignete Personalentwicklung verlassen Senior BAs deshalb das Unternehmen 45

46 Viele Analysten sind Business Analysten! Agile Analyst Application Analyst Business Process Manager System Analyst Functional Data Analyst Data Modeller Architect Domain SME 46

47 Unser nächstes Chaptermeeting Business Analysis - Agile Anforderungen im IT Mittelstand Termin: 3. März 2016, 9:00 bis 14:00 Ort: Bundesverband IT-Mittelstand e.v. Pascalstraße 6, Aachen Telefon: Anmeldungen unter kontakt@bitmi.de oder Agenda 09:00 Empfang und Kaffee 09:45 Die Herausforderungen agiler Anforderungen im IT Mittelstand - Dr. Oliver Grün 10:00 Networking-Kaffee 10:30 Product Owner Skills jenseits von SCRUM - wie Vertreter des Fachbereichs IT Projekte erfolgreich machen können - Rainer Wendt 11:15 Fingerfood Lunch 12:15 Hybride Softwareentwicklungsprozesse Wenn Änderungen von Anforderungen nichts kosten - Stephen Reindl, PMP, CTO Tideum Deutschland AG 13:00 Ausklang 13:30 Ende der Veranstaltung 47

48 Vielen Dank! Kontakt: IIBA Germany Chapter e.v. Rainer Wendt, Präsident 48