AIR BERLIN PLC DSW Hamburger Anlegerforum 2012

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1 AIR BERLIN PLC DSW Hamburger Anlegerforum 2012 Hamburg, 21. Mai 2012

2 2 Management Air Berlin PLC zum 31. März 2012 Dr. Ing. E.h. Hartmut Mehdorn Chief Executive Officer (CEO) Geboren 1942 in Warschau Verheiratet, drei Kinder Seit September CEO der Air Berlin PLC Ulf Hüttmeyer Chief Financial Officer (CFO) Geboren 1973 in Wildeshausen, Deutschland Verheiratet, zwei Kinder Seit Februar 2006 CFO der Air Berlin PLC Paul Gregorowitsch Chief Commercial Officer (CCO) Geboren 1956 in Den Haag, Niederlande Verheiratet, drei Kinder Seit September CCO der Air Berlin PLC Helmut Himmelreich Chief Operating Officer (COO) Geboren 1952 in Wallendorf, Deutschland Verheiratet, ein Kind Seit November COO der Air Berlin PLC

3 * basierend auf aktuellen Listenpreisen airberlin reagiert auf wirtschaftlichen Druck mit neuem Effizienzsteigerungsprogramm Maßnahmen zur Stärkung der Position von airberlin in umkämpftem Markt A B Shape & Size - Unser Fitnessprogramm Ein umfassendes Programm zur Verbesserung der Profitabilität Netzwerk-Optimierung Optimierte Betriebsorganisation Kostenreduktion Komplexitätsreduktion Finanzierungsmaßnahmen Verschiebung von Flugzeugbestellungen zur Verbesserung der CAPEX (Investitionseinsparungen von 508 Mio. USD in 2012 und 1.128,4 Mio. USD in 2013 * ) und zur Verringerung des Kapazitätsdrucks Anleiheemission über 100 Mio. EUR im November C D Schärfung des Geschäftsmodells Angebot eines weltweiten Netzwerks für Geschäfts- und Leisure-Reisen mittels Multi- Channel-Distribution Neue Partner Etihad Airways und airberlin sind eine umfassende strategische Partnerschaft eingegangen, die gemeinsame unternehmerische Aktivitäten in Bezug auf Netzwerk und Vertrieb sowie eine finanzielle Beteiligung beinhaltet, und die Etihad Airways zum größten Einzelaktionär von airberlin macht oneworld Mitgliedschaft ab 20. März 2012 um airberlin zu stärken und für die Zukunft gut zu positionieren

4 4 airberlin bietet seinen Fluggästen wesentliche Vorteile Netzwerk von airberlin, Etihad Airways und oneworld Netzwerk Die Fluggesellschaft für Geschäfts- und Leisure-Reisende Eine attraktive Mischung aus Business- und Leisure-Destinationen Drei Drehkreuze in Deutschland/Österreich mit Verbindungen nach Amerika und durch den Drehkreuzflughafen in Abu Dhabi Verbindungen nach Asien, Indien und Australien Enorme Vielfalt an Vertriebskanälen (Online, Reisebüros, TOPs, GDS) Kosten Wettbewerbsfähige Kostenstruktur Fluggastservice Einzigartige Kombination von attraktiven Preisen und Full Service Business Class auf Langstreckenflügen Weltweiter Zutritt zu den Lounges Vielfliegerprogramm Integration von Etihad Airways und oneworld mit voller gegenseitiger Anerkennung

5 Kundenservice 5 Mit Etihad Airways und oneworld kann airberlin die strategische Entwicklung hin zu einer Full-Service Airline weiter ausbauen Strategische Entwicklung von airberlin Transformationsprozess HYBRID CARRIER FULL-SERVICE AIRLINE Business Low Cost Leisure Unabhängige Airline (Kooperation mit NIKI) 135 Reiseziele (hauptsächlich in Europa) Globales Netzwerk (von Amerika bis Asien) Allianzmitglied Global positioniertes Vielfliegerprogramm (topbonus- Programm) Full-Service Airline (Lounge, Priorities, etc.) Timeline

6 Substanzielle globale Wachstumsmöglichkeiten für die Airline-Industrie Jährliches Verkehrswachstum zwischen und innerhalb der Region; , p.a. Europa Nordamerika +3,2% +3,6% +5,1% +4,4% +4,6% Afrika +5,4% +6,0% +5,8% Mittlerer Osten Asien +6,6% +5,1% Verkehrswachstum innerhalb der Region +6,7% Verkehrswachstum zwischen den Regionen Südamerika Quelle: Aktueller Marktausblick Boeing ; basierend auf RPK 6

7 Kombination zweier komplementärer Streckennetze Europa Russland Nordamerika Zentralamerika Karibik DUS BER Nordafrika Mittlerer Osten AUH Indien Asien Zentral- und Südafrika Durchgeführt durch AB Durchgeführt durch EY Gemeinsam durchgeführt Etihads und airberlins kombinerte Netzwerke führen zu einer größeren Reichweite und Marktwachstum Australien Quelle: PaxISplus of airline 7

8 8 Aktionärsstruktur Air Berlin PLC: Aktionärsstruktur nach Stimmrechten/ Freefloat 53,3% Aktionär/ Stimmrechte in % Etihad Airways ESAS Holding A.S Hans-Joachim Knieps 5.48 Leibniz-Service GmbH / TUI Travel PLC 4.40 Reidun Lundgren (Metolius Foundation, Ringerike GmbH & Co. Luftfahrtbeteiligungs KG) 3.89 Werner Huehn 2.79 JP Morgan Chase & Co Rudolf Schulte 2.14 Severin Schulte 2.14 Joachim Hunold 1.95 Moab Investments Ltd Johannes Zurnieden 1.16 Heinz-Peter Schlüter 1.03 Dr. Hans-Joachim Körber (Chairman Air Berlin PLC) 0.17 Dr. Hartmut Mehdorn (CEO Air Berlin PLC) 0.11

9 9 Aktionärsstruktur und Verteilung des Grundkapitals Air Berlin PLC: Aktionärsstruktur nach Nationalitäten Air Berlin PLC: Verteilung des Grundkapitals

10 10 wurde hauptsächlich von externen Faktoren beeinflusst Luftverkehrsteuer Fuel & Dollar Negative Entwicklung von Beidem führte zu: Kostensteigerung mit der Notwendigkeit weiterer Preiserhöhung Rückgang der Auslastung durch gesunkene Nachfrage vor allem in kleineren Einzugsgebieten Vorsichtiges Konsumentenverhalten späte Buchungen führen zu eingeschränkter Fähigkeit, Buchungen vorherzusagen $ AT führte zu erheblichen Mehrbelastungen durch Kostensteigerung von beinahe 5 % - zusätzlich zum Fuel Kosten von 166 Mio. EUR in Arabischer Frühling Gewinnverlust bei nordafrikanischen Urlaubszielen Veränderung der Kapazitätsausrichtung geringere Margen bei anderen Leisure- Zielen aufgrund von Überkapazitäten

11 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 11 Finanzielle Performance GESAMTUMSATZ EBITDAR Umsatzerhöhung um 10 % im Vergleich zu 2010 vor allem aufgrund der Steigerung von Auslastung und Yield 3.850,2 +9,8% 4.227,3 Erhebliche Kostensteigerungen insbesondere durch die Luftverkehrsteuer (166 Mio. EUR), Fuel (229 Mio. EUR) und Sonderbelastungen im Jahr 2010 haben sich trotz Umsatzsteigerung negativ auf EBITDAR ausgewirkt 619,9-31,3% 425, PF* 2010 PF EBIT ERGEBNIS Zusätzlich zum EBITDAR- Rückgang um 194 Mio. Euro führten höhere Kosten für Flugzeuge (Auswirkungen des USD) zu einer negativen EBIT-Entwicklung um 230 Mio. EUR -16, PF -247,0 Das Nettoergebnis entspricht der EBIT- Entwicklung; im Finanzergebnis negativer Betrag von ca. 39 Mio. EUR aus MTM-Evaluierung und Entwicklungen am Devisenmarkt -106, PF -271,8

12 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 12 Umsatzsteigerung von airberlin um 10 % im Vergleich zum Vorjahr Umsatz-Split [Mio. EUR] Veränderung zu 2010 PF* +13,2% +1,5% +9,2% -1,7% +18,8% 2.623,1 EPV 1.233,9 Charter 3.857,0 Flugumsatz 38,6 Bordverkauf 331,7 Sonstige Erlöse +9,8% 4.227,3 Gesamtumsatz Anstieg im Charterbereich um lediglich 1,5 % vor allem aufgrund der Krise in Nordafrika und dadurch folgenden Kapazitätsverlagerungen verbunden mit erhöhtem Preisdruck Starker Anstieg des Einzelplatzverkaufs nur aufgrund von Yieldund Auslastungssteigerungen Umsatz durch Bordverkauf aufgrund einer Reduzierung von Langstreckenflügen leicht gefallen Steigerung der Frachteinnahmen ist stärkster Antreiber für andere Einnahmen

13 1.) Yield = Flugumsatz pro Fluggast *pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 13 Operative Entwicklung guter Umsatz pro ASK Kapazität [Mio.] Passagiere [Mio.] Auslastung [%] Yield 1) [EUR] Umsatz / ASK [EUR ct.] +7,9% 45,6-1,1% 45,1 +1,2% +1,7 % p.a. 76,5 78,2 101,2 109,3 34,9 35,3 +7,8% 6,31 6, PF* 2010 PF 2010 PF 2010 PF 2010 PF

14 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 14 Entwicklung der flugzeugbezogenen Kosten Aufwand für Leasing & Abschreibungen [Mio. EUR] Entwicklung Flugzeugflotte [#] ,1 170,6 +7,5% 604,7 649,9 75,4 72,0 13,0 14,0 A320 Familie Leasing ,0 63,9 67,6 A330 Familie B737 Familie E190 DH8H Abschreibungen 67, PF* 62,9 3,5 10,0 1,3 Dez 2010 Zugänge Abgänge 7,0 10,0 Dez B767/757

15 15 1 Finanzielle Performance Q [EUR m] Umsatz EBITDAR EBIT Nettoverlust +4% 781,6 812,9 +128% 7,2 +21% +15% Q1 / Q1 / ,7-188,3-149,3-120,6-102,9 Umsatz ist u.a. auf Grund der positiven Yieldentwicklung und der besseren Auslastung gestiegen, trotz der 10%- igen Kapazitätskürzung Positives EBITDAR im Q1 wurde zum einen durch die Kosten-reduzierung (exkl. Treibstoff) erzielt und zum zweiten konnte durch die positive Topline-Entwicklung der Anstieg des Treibstoffpreises kompensiert werden Flugzeugbezogene Kosten wurden ebenfalls verringert und trugen somit zur positiven EBIT Ent-wicklung bei, das sich um knapp EUR 40 m im Vergleich zum Vorjahr verbesserte Das Finanzergebnis hat sich um EUR 18 m verschlechtert bedingt durch nicht cashwirksame Bewertungsdifferenzen bei den Hedging Instrumenten

16 Bilanz [EUR m] Bilanzstruktur Ende vs. Q Bilanz zum Bilanz zum ,264 2,511 11% Eigenkapital 8% Eigenkapital Eigenkapitalstärkung von EUR 73 m durch Etihad Anlagevermögen Anlagevermögen Sonstiges Umlaufvermögen Liquide Mittel 66% 24% 10% 89% Nettoverschuldung: 813 Fremdkapital Sonstiges Umlaufvermögen Liquide Mittel 61% 24% 15% % Fremdkapital Saisonale Verluste in Q1 mit negativem Effekt auf die Eigenkapitalquote; die kumulative Profitabilität der ausstehenden drei Quartale verspricht Verbesserung Neben der Eigenkapitaleinzahlung wurden knapp EUR 90 m unter der Kreditlinie von Etihad gebucht (Shareholder Loan) 16 1

17 17 Der Beitrag zur 2012er EBIT Verbesserung beträgt im ersten Quartal über EUR 50 m Q Shape & Size Performance [EUR m] Q1 > 0,5 Q1 Q1 > 21 > 3 Technik 4 6 Kosteninitiativen 5 Prozessoptimierung Profitability Improvement EUR Netzwerkreduzierung & Produktivität 3 Q1 > 4 1 Yield & Rev. mgmt 2 Allianzen Q1 > 20 Q1 > 2 SHAPE & SIZE Profitabilitätssteigerung in Q1/12 > EUR 50 m Zufriedenstellende Yield Entwicklung Effekte oneworld Aircraft sourcing Strategischer Einkauf Beiträge aus allen Kostenbereichen 6 Verbesserte Crew Produktivität und Crew travel EBIT Werte ohne Kosteneinsparungseffekte

18 18 EBIT Verbesserung für 2012 jetzt bei > EUR 225 m mit steigender Wirkung im Jahresverlauf [EUR m] Anteil vom Gesamtbetrag Effekte in EUR m 22% 31% >60 34% >70 >225 >45 >50 Q1 Q2 Q3 Q Implementierung Realisierung

19 19 Starke Ertragsentwicklung erwartet Operational performance Kapazität Starker Flottenrückgang (10% der Flotte) Reduzierung in ausgewählten nicht strategischen Märkten in Europa Moderate Erweiterung des Langstreckengeschäfts Auslastung und Einnahmen Steigende Auslastung durch Netzwerkreduzierung sowie verbesserte Vertriebswege und Partnerschaften Ergebnis Umsatz Umsatzsteigerung durch Yield und Sitzauslastung erwartet Ausgaben Kosten pro ASK exkl. Fuel bleiben stabil; Steigerung der Umstrukturierungskosten werden durch Shape & Size ausgeglichen Ergebnis Verbesserung der Profitabilität Bilanz Ziel 2012 Bilanz Eigenkapital und Liquidität durch Etihad Airways Investitionen stabilisiert Hauptziel in 2012 ist die Entschuldung; Initiativen sind auf den Weg gebracht A L Ziel für 2012 ist eine starke Ertragsentwicklung, Shape & Size zeigt fortlaufend positive Effekte