Presse-Telefonkonferenz Q3-Ergebnisse November 2014

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1 Presse-Telefonkonferenz Q3-Ergebnisse November 2014

2 A. airberlin Q Ergebnisse Air Berlin PLC l Q

3 Zusammenfassung Key Highlights Q airberlin erzielt positives EBIT von 75 Mio. EUR im dritten Quartal Restrukturierungskosten von 15 Mio. EUR bereits enthalten Verhaltener Start in Q3 WM Effekt im Juli Geringe Yields im Jahresvergleich führen zu Umsatzrückgang Branchentrend Kostensenkungsmaßnahmen zeigen weiterhin positive Effekte EBIT insgesamt unter Vorjahr Ausblick für Q Operative Ergebnisverbesserungen sichtbar Anziehen der Nachfrage und positiver Effekt durch Kostenreduzierung Weiterer hoher zweistelliger Millionenbetrag für Neustrukturierung in Q4 erwartet Neustrukturierungsprogramm Positiver Effekt von ca. 400 Mio. EUR bis Ende 2016 erwartet Neustrukturierungsmaßnahmen bereits in der Umsetzung Verbesserte Liquiditätsposition zur Umsetzung der Neustrukturierung erreicht Air Berlin PLC l Q

4 Finanzielle Entwicklung [in EUR Mio.] Q vs Q Gesamtumsatz EBITDAR & EBIT Nettoergebnis -34,4 Q , ,9 Q ,0 287,1 235,1 115,6-40,7 74,9 101,0-51,1 49,9 Umsatz EBITDAR EBIT Nettoergebnis Höhere Passagierzahl durch geringeren Yield kompensiert Ladefaktor bei höherem Angebot fast konstant Beeinflussbare Kosten rückläufig bessere Stückkostenposition erreicht Höhere Flughafen- und Abfertigungsgebühren überlagern positiven Effekt der Treibstoffkosten Restrukturierungskosten von 15 Mio. EUR im Zusammenhang mit Personal, Beratung und Flottenharmonisierung Geringe sonst. betriebliche Ergebnisse in 2014 vs Nettoergebnis folgt Betriebsergebnis und leicht höheren Zinsaufwendungen Air Berlin PLC l Q

5 Operative Entwicklung Q vs Q Q Q Kapazität in Sitzen & Gäste [Mio.] ASK [Mrd.] RPK [Mrd.] Ladefaktor [%] +1,8% 11,92 12, ,1% ,58 +0,9% 17,73 +0,7% 15,35 15,46 87,30-0,1% 87,20 Kapazität Gäste ASK RPK Ladefaktor ANMERKUNGEN Erhöhte Kapazität durch bessere Produktivität erreicht Anzahl der Flugzeuge blieb konstant Ladefaktor auf hohem Niveau stabilisiert (1) Kosten auf EBIT-Ebene exkl. sonstige betriebliche Erträge Air Berlin PLC l Q

6 Operative Entwicklung Q vs Q Yield [ ], Umsatz und Kosten 1 pro ASK [EUR ct] Kosten 1 pro ASK inkl. Fuel [EUR ct] -4,4% -1,4% 124,93 119,42 7,09 6,99-3,4% -0,9% 7,66 7,40 5,27 5,22 Fuel 1,83 1,77 Yield R/ASK C/ASK exkl. Fuel Flughafen- und Abfertigungsgebühren 1,40 1,47 Anmerkungen Luftverkehrssteuer 0,24 0,25 Preisdruck im Markt: Yield um 4,4% gesunken (9M: -2,1%) Leasing & Abschreibungen 0,98 0,90 Yield Druck führt zu 3,4% Rückgang im R/ASK (9M: -3,7%) Navigation 0,45 0,46 CASK Reduzierung inkl. Fuel von 1,4% (9M: -4,1%) Personal 0,73 0,77 CASK Reduzierung exkl. Fuel von 0,9% (9M: -3,4%) Übrige 1,47 1,38 Q3/13 Q3/14 (1) Kosten auf EBIT-Ebene exkl. sonstige betriebliche Erträge Air Berlin PLC l Q

7 Kostenentwicklung gute Ergebnisse bei beeinflussbaren Kosten Q Q Δ Q3/14 vs Q3/13 [ Tsd. ] [ Tsd. ] [ Tsd. ] [ %] Ausgaben für Material & Services ,7% Fuel ,4% Flughafen- und Abfertigungsgebühren ,8% Navigation ,5% Luftverkehrssteuer ,8% Catering-Kosten ,5% Übrige ,8% Personalaufwand ,4% Anderer operativer Aufwand ,2% Technikkosten ,2% IT ,4% Werbung ,3% Verkauf ,8% Versicherung ,8% Übrige ,9% Aufwendungen für Flugzeugflotte ,5% Beeinflussbare Kosten gesunken Nicht-beeinflussbare Kosten wie Flughafen- und Abfertigungsgebühren, Navigation und Luftverkehrssteuer gestiegen Höherer Personalaufwand durch Kosten der Umstationierung von Crews (EUR 8.5 Mio.) geringere Anzahl an Mitarbeitern durch Lohnsteigerungen neutralisiert Übrige Aufwendungen zeigen positives Ergebnis Auflösungen von Rückstellungen (Turbine) führen zu geringeren Technikkosten Anstieg in den anderen Kostenarten durch Neustrukturierungsprogramm Aufwendungen für Flugzeugflotte sinken durch gute Erfolge von Turbine um 6,5% Gesamt operative Ausgaben ,5% Geringere operative Ausgaben trotz höherer Kapazität um 1,7% (Turbine Effekt) Air Berlin PLC l Q

8 Strategische Partnerschaft mit Etihad Airways und Codeshare- Performance mit oneworld entwickeln sich weiter positiv Entwicklung der Codeshare-Buchungen [Gäste in Tausend] Gemeinsame Codeshare- Buchungen mit Etihad Airways Gemeinsame Codeshare- Gäste mit oneworld +4% +5% Jan-Sep 2013 Jan-Sep 2014 Jan-Sep 2013 Jan-Sep 2014 Zusätzliche Routen (STR / VIE - AUH) und Frequenzen (TXL - AUH) vom WFP 14/15 werden Partnerschaft weiter stärken oneworld Gästezahlen steigen kontinuierlich Weiteres Wachstum durch engere Kooperation mit Iberia und American Airlines Air Berlin PLC l Q

9 Finanzergebnis und Ertragssteuer [in EUR Mio.] Q vs Q Das Finanzergebnis im Einzelnen Zinsaufwand Fremdwährungseffekte Ertragssteuer -5,1-5,9 6,3 1,2 +0,6-1,2-0,6-19,8-25,7 Q3/2013 Q3/2014 Air Berlin PLC l Q

10 Einfluss der Neustrukturierungskosten Aufteilung EBIT [EUR Mio.] Q3 vor und nach Neustrukturierung Q4 Ausblick vor und nach Neustrukturierung Operatives Ergebnis vor Restrukturierungskosten Zweistellige EUR Mio. EBIT Verbesserung gegenüber Vorjahr erwartet Aufwärtstrend beim RASK sowie weiterhin gute CASK Entwicklung Restrukturierungskosten Hoher zweistelliger EUR Mio. Betrag an Restrukturierungskosten erwartet Q3 veröffentlicht Personalmaßnahmen Andere Maßnahmen Q3 bereinigt Air Berlin PLC l Q

11 Bilanzstruktur [EUR Mio] Bilanz zum ,885 Bilanz zum ,286 5% 5% Langfristige und kurzfristige Vermögenswerte 88% 109% Langfristige und kurzfristige Vermögenswerte Liquide Mittel 74% 26% 105% 95% 95% Fremdkapital Fremdkapital Nach der erfolgreich umgesetzten Rekapitalisierung zeigt airberlin eine deutliche Verbesserung der Liquiditätsposition Liquide Mittel 12% -9% Eigenkapital -5% Eigenkapital Nettoverschuldung: 796 Nettoverschuldung: 730 Air Berlin PLC l Q

12 B. Neustrukturierungsprogramm - Update Air Berlin PLC l Q

13 Geschäftsmodelle nähern sich an Legacy Carrier schaffen Low-Cost Plattformen... LCCs zielen auf höhere Marktsegmente GDS für Geschäfts- und Urlaubsreisen Produktdifferenzierung am Boden und im Flugzeug Mehr wertsteigernde Merkmale, z.b. Sitzplatzreservierung Hinwendung zu zentralen Flughäfen Stärkere Städte-Präsenz Nachdenken über Langstrecken 13

14 Positionierung: Value-Based-Airline in Europa, Full-Service auf der Langstrecke WACHSTUM DURCH ZUKÄUFE WACHSTUM DURCH PARTNERSCHAFTEN DIE ANFÄNGE Wachstum durch Akquisitionen Ultra Low-Cost Touristikanbieter TRANSFORMATION oneworld Etihad Eintritt in GDS-Welt Komplexe Systemveränderungen Investitionen in die Zukunft ZUKUNFT Europa: Value-Based-Airline P2P-Schwerpunkt Touristik: Führender unabhängiger Anbieter Langstrecke: Fokussiertes Netz Full-Service Attraktive Produkte und Services Einheitliche Narrowbody-Flotte Restrukturierte AOC s Wettbewerbsfähige Kostenstruktur Schlank Einfach Gut Produktiv Commercial Effectiveness Nutzung neuer Systeme und Partnerschaften Integriertes Steuerungsmodell EINFACHES, FOKUSSIERTES SYSTEM

15 Value-Based-Airline in Europa Full-Service auf der Langstrecke Eingehende Analyse des Geschäftsmodells Richtige Positionierung in einem konvergierenden Markt Eine Marke gezielte Marktansprache Value-Based-Airline KURZSTRECKE Europa Touristik LANGSTRECKE Jedes Segment ist für airberlin werthaltig Einheitliche Betriebs- und Systemplattform Base-to- Base Fokus Führende unabhängige Touristik Airline Klassische Full-Service Airline Effiziente Steuerung EINE EINHEITLICHE AIRBERLIN BETRIEBS- UND SYSTEMPLATTFORM 15

16 Wesentliche Elemente des Programms Was ändert sich? POSITIONIERUNG: Value-Based-Airline in Europa & Touristik / Full-Service Airline Langstrecke STRECKENNETZ UND PRODUKTION BEI DEN KOSTEN FÜR UNSERE GÄSTE UNSER GO- TO-MARKET UNSERE MITARBEITER Streckennetzausrichtung Restrukturierte AOCs Basisprodukt Europa Commercial Effectiveness Veränderungsbereitschaft Vereinfachte Rotationen Einheitliche Narrowbody- Flotte Verringerung von Crewbasen Streamlined MRO Verbesserte Crew Produktivität Overhead-Abbau Kostenreduzierung: - Partner-Synergien - Legacy-Kosten - Geringere Komplexität Zukaufbare Produkt-Bundles Spitzenprodukt auf der Langstrecke Neueste Technologien (z.b. WLAN) Channel-Mix Segmentübergreifender Ansatz Paradigmenwechsel in der Distribution Kurze Entscheidungswege Eindeutige Verantwortlichkeit Winning Culture EINFACH SCHLANK FOKUSSIERT HOLISTISCH ENGAGIERT 16

17 Gesamtprogramm zielt auf einen Ergebnisbeitrag von 400 Millionen Euro bis 2016 Ausgeglichene Beiträge von Seiten Revenue und Kosten substanzielle Verbesserung beim Streckennetz airberlin zielt auf nachhaltige Profitabilität (auf Basis des Nettoergebnisses) ab 2017 Während der nächsten zwei Jahre werden erhebliche Einmalkosten erwartet, abhängig von Verhandlungen und finalen Maßnahmen airberlin hat ausreichende Liquidität zur Ausführung der Neustrukturierung ca. 40 % Beitrag 17

18 Wesentliche Bestandteile des Programms bereits in Umsetzung Umgesetzt In Umsetzung Work in progress GO-TO-MARKET STRECKENNETZ UND PRODUKTION Netzwerk- Optimierung Airline-Kooperationen KOSTEN Optimierung der operativen Plattformen Schließung von Crewbasen Erhöhung der Crew Produktivität FÜR UNSERE GÄSTE Einfach Gut - Bundles - Catering-Konzept - Ground Ops Revenue Management Systeme (z.b. PROS) Optimiertes Pricing - Langstrecke - Sabre Distributionsstrategie - Touristik - Geschäftskunden Abbau Overhead Gemeinkosten Einheitliche Narrowbody-Flotte MRO Optimierung ca. 20% ca. 40% ca. 40% 18

19 Fokussiertes Europäisches Streckennetz Konzentration auf Top 10 DACH-Märkte mit nachhaltiger Positionierung Fokus auf die größten Reisemärkte in DACH Hohe Frequenzdichte auf den Schlüsselrouten Bedienung europäischer Schlüsselmärkte durch gute Konnektivität aus der DACH- Region PMI: Verbindungen mit hoher Frequenz zu wichtigen Märkten weiterhin Bedienung aus kleineren Märkten Nachhaltige Marktführerschaft in Berlin, Düsseldorf und Palma de Mallorca DUS PMI TXL 19

20 Streckennetzoptimierung reduziert Saisonalitätskosten Neues Streckennetz ermöglicht den Ausgleich von Saisonalitätseffekten Traditionelle Spitzenauslastung im Sommer bei der Touristik wird aufgefangen durch: Stärkere Bündelung der Wartungsarbeiten im Winter Anpassung von Geschäftsstrecken an geringere Nachfrage im Sommer Dies ermöglicht einen stabileren Jahresbetrieb und reduziert die Effekte der Saisonalität Kapazitätsreduktion ca. 5% (entspricht 7 Flugzeugen) und erheblich effizienterer Betriebsablauf JAN APR MAI OKT NOV WARTUNG WARTUNG Spitzenauslastung (Touristik) AUSGEWEITETER FLUGBETRIEB Anpassung an geringere Sommernachfrage Scheduled WARTUNG DEZ FULL YEAR -BETRIEB 20

21 Engere Kooperation mit American Airlines Wachstumspotenzial TXL DUS MUC Triple Daily JFK LAX Ω Ω Ω Ω Ω ORD RSW MIA JFK Täglich MIA, LAX + ORD verbindet 14 Airports in DACH Mehr als gemeinsame Codeshare-Flüge pro Woche MEXICO CARRIBEAN 81 Codeshare-Destinationen 127 Codeshare-Strecken Destinationen Codeshare-Destinationen 21

22 Enge Kooperation mit Alitalia durch Codeshare-Vereinbarung Italien jetzt mit mehr Destinationen Mehr als 400 Flüge wöchentlich mit Codeshares Von 12 Flughäfen in airberlin Kernmärkten zu 15 Destinationen in Italien Umstellung auf Linate, den bequemsten Zielflughafen für Mailand Destinationen Destinationen 22

23 Engere Zusammenarbeit mit Etihad Mehr Flüge nach Abu Dhabi & Asien-Pazifik TXL Neue Strecken STR und VIE nach AUH Double Daily TXL nach AUH mit Verbindungen zu 43 Etihad Destinationen Von 14 Flughäfen in Deutschland, Österreich und der Schweiz AUH gemeinsame Codeshare-Flüge pro Woche 75 Codeshare-Destinationen 109 Codeshare-Strecken Destinationen Destinationen 23

24 Flotten-Harmonisierung auf A320-Familie bei Kurz- und Mittelstrecken Derzeit sind 45 Boeing 737 in Betrieb sukzessive Reduzierung Abbestellung von 18 Boeing 737 Maschinen Zusätzlich zu 20 weiteren bereits bestellten A320/A321 Airbus kommen weitere 14 A320 aus dem Markt Effizienzerhöhung in allen operativen Bereichen 24

25 Flotten-Harmonisierung auf A330 bei der Langstrecke Langfristiges Engagement auf der Langstrecke mit optimierter und wettbewerbsfähiger Flotte Abbestellung von 15 Boeing 787 Dreamlinern Weiterführung der A330 Flotte geringere Leasingkosten Finanzielle Auswirkungen der Flottenrestrukturierung: Abbestellung von 15 Boeing 787 und18 Boeing 737 zum Listenpreis von 5 Milliarden US-Dollar wird die zukünftigen Investitionsaufwendungen erheblich senken Absicherung durch lange Laufzeiten bei der Verlängerung der Leasingverträge für die A330-Flotte 25

26 Personalanpassungen: Ziele von Turbine wurden erreicht Personalentwicklung 8, , Dezember 2012 Bereits umgesetzte Reduzierung Oktober 2014 Angepasstes Ziel Air Berlin PLC l Q

27 Verbesserte operative Effizienz durch Schließung von fünf Crewbasen Schließung von 5 Stationen erfolgreicher Abschluss Interessenausgleich mit Personalvertretungen Auf diesen Basen werden keine Flugzeuge mehr stationiert Umstationierung von ca. 100 Piloten nach Berlin und Düsseldorf (ab Nov. 14) Standortwechsel erbringt: höhere Produktivität erhebliche Senkung der Proceeding Costs Düsseldorf Köln Münster/ Osnabrück Dortmund Frankfurt Hamburg Paderborn Hannover Erfurt Berlin Leipzig Dresden Die Schließung der Basen bedeutet nicht, dass airberlin diese Märkte nicht mehr bedient! Stuttgart Nürnberg München 27

28 Die Zukunft der Touristik Strategische Vision Nr.1 als unabhängige Airline im Touristik-Sektor Nachhaltige Ergebnisbeiträge im Touristik-Sektor Faire und langfristige Partnerschaft mit TOPs Risk-Sharing Verstärkte Kooperationen mit neuen Verkaufskanälen Drei Kernbereiche Fokus auf den Endkunden Auf Kundenbedürfnisse zielen, Kundenbindung schaffen Stärkung Kerngeschäft Touristik Beziehungen mit TOPs Wachstum in zukünftigen Touristik-Kanälen Drei Schlüsselelemente IT-Struktur muss strategische Ziele unterstützen Klare Verantwortlichkeiten und Prozesse/Organisationsstrukturen Klares, nach außen erkennbares Bekenntnis der airberlin zur Touristik 28

29 C. Anhang Air Berlin PLC l Q

30 Finanzielle und operative Entwicklung 9M 2014 vs. 9M 2013 Gesamtumsatz [ Mio.] EBITDAR & EBIT [ Mio.] Nettoergebnis [ Mio.] 3.252,6-32, ,1 Jan-Sep 2013 Jan-Sep ,1 422,0 349,9-33,9-18,0-80,9-114,8-133,3-151,3 Umsatz EBITDAR EBIT Nettoergebnis Kapazität & Gäste [Mio.] ASK [Mrd.] RPK [Mrd.] Ladefaktor [%] 30,09 3,0% 30,98 24,70 0,6% 24,84 44,20 +2,7% 45,39 37,84 +0,9% 38,18 85,60-1,8%p. 84,10 Kapazität Gäste ASK RPK Ladefaktor Air Berlin PLC l Q

31 Operative Entwicklung 9M 2014 vs. 9M 2013 Yield [ ], Umsatz und Kosten 1 pro ASK [ Ct.] Kostenentwicklung -2,0% Jan-Sep/13 Jan-Sep/14 Jan-Sep 2013 Jan-Sep 2014 Δ Jan-Sep/14 vs Jan- Sep/13 [ thds.] [ thds.] [ thds.] [ %] 121,66 119,17-3,7% 7,36 7,09 5,81-3,4% 5,61 Ausgaben für Material & Services ,5% Fuel ,4% Flughafen- und Abfertigungsgebühren ,5% Navigation ,4% Luftverkehrssteuer ,3% Yield R/ASK C/ASK exkl. Fuel Catering Kosten ,7% Übrige ,9% Kosten 1 pro ASK inkl. Fuel [ Ct.] Personalausgaben ,5% Fuel Flughafen- und Abfertigungsgebühren Luftverkehrssteuer Leasing& Abschreibungen Navigation Personal 7,68 1,87 1,44 0,25 1,14 0,45 0,83 7,37 1,76 1,42 0,25 1,02 0,45 0,87-4,3% Andere operative Ausgaben ,9% Technikkosten ,2% IT ,4% Werbung % Verkauf ,3% Versicherung ,1% Übrige % Aufwendungen für Flugzeugflotte ,5% Übrige 1,70 1,58 Gesamt operative Ausgaben ,5% Air Berlin PLC l Q (1) Kosten auf EBIT-Ebene exkl. Sonstige betriebliche Erträge 31

32 Hedging 1) Fuel und US-Dollar Hedging Profil [%] Wechselkursentwicklung [USD/EUR] 2014 Hedge %: 90 D O L L A R Sep Okt Nov Dez 1.24 Sep Okt Nov Dez Hedging Profil 2014 Hedging Profil 2013 Akt. Hedge Rate 2014 Markt/Terminkurs Hedge Rate Fuel Preisentwicklung [USD/EUR] 100 1,000 F U E L Sep Okt Nov Dez 550 Sep Oct Nov Dec Hedging Profil 2014 Hedging Profil 2013 Akt. Hedge Preis 2014 Markt/Termin Preis Hedge Preis ) Alle Daten per 31 Okt 2014 / 29 Okt 2013 Air Berlin PLC l Q