HANIEL BANKERS DAY September 2014

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1 HANIEL BANKERS DAY September 2014

2 BEGRÜßUNG & VISION AKTUELLE GESCHÄFTSLAGE INVESTITIONSSTRATEGIE STEUERUNG PORTFOLIO & FINANZLAGE FHC 2

3 PORTFOLIO Führungsholding Franz Haniel & Cie. GmbH CWS-boco ELG TAKKT METRO Group 100,00% 100,00% 50,25% 30,01% Investiert seit: 1981 Geschäftsfeld: B2B Dienstleister Länder: 18 Mitarbeiter: 7.484* Zyklizität: wenig zyklisch (spät) Investiert seit: 1983 Geschäftsfeld: Handel Länder: 17 Mitarbeiter: 1.257* Zyklizität: stark zyklisch (früh) Investiert seit: 1985 Geschäftsfeld: B2B Spezialversandhändler Länder: >25 Mitarbeiter: 2.542* Zyklizität: zyklisch Investiert seit: 1966 Geschäftsfelder: Groß- & Einzelhandel Länder: >30 Mitarbeiter: * Zyklizität: moderat zyklisch Diversifiziertes Portfolio hinsichtlich Geschäftsmodell Geographische Verteilung Zyklizität 3 *durchschnittliche Kopfzahl

4 CWS-BOCO: TEXTILE SERVICES, BERUFSBEKLEIDUNG, WASCHRAUM-HYGIENE & SCHMUTZFANGMATTEN 4

5 CWS-BOCO: GESCHÄFTSENTWICKLUNG H CWS-boco weiterhin auf Profitabilisierungskurs Umsatz EUR m Operatives Ergebnis EUR m Dividende EUR m +1% +6% H H H H

6 ELG: EDELSTAHL & SUPERLEGIERUNGEN RECYCLING 6

7 ELG: GESCHÄFTSENTWICKLUNG H Positive Entwicklung der Weltwirtschaft im ersten Halbjahr führt zur Steigerung der Ausgangstonnagen bei ELG Umsatz EUR m Operatives Ergebnis EUR m Dividende EUR m +12% +30% 164 1, , H H H H

8 TAKKT: B2B SPEZIALVERSANDHANDEL FÜR GESCHÄFTSAUSSTATTUNG 8

9 TAKKT: GESCHÄFTSENTWICKLUNG H TAKKT profitiert von Wirtschaftsdynamik in Europa und Amerika Umsatz EUR m Operatives Ergebnis EUR m Dividende pro Aktie EUR 0% % 56 0,80 0,80 0,85 0,48 0,48 0,53 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 H H H H Sonderdividende Dividende

10 METRO GROUP: STARKE MARKEN 10

11 METRO GROUP: GESCHÄFTSENTWICKLUNG H Portfoliomaßnahmen, Währungseffekte und Sonderaufwendungen verringern Beteiligungsergebnis an der METRO GROUP Umsatz EUR m Operatives Ergebnis* EUR m Dividende pro Aktie EUR 30,781-5% 29, % 1,18 1,18 1,18 1,35 1, ,00 0,00 H H H H * bereinigt um Sonderfaktoren 11

12 AUSBLICK 2014 CWSboco ELG TAKKT METRO GROUP Stabiler Umsatz in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld erwartet Einstelliges Wachstum des operative Ergebnisses durch die angestoßenen Effizienzmaßnahmen prognostiziert Auf Grund starker Nachfrage für Edelstahl und Superlegierungen deutlicher Umsatzanstieg erwartet Operatives Ergebnis ebenfalls stärker prognostiziert Durch gute Rahmenbedingungen für die Geschäftsentwicklung vor allem in den USA (bereinigter) Umsatzanstieg erwartet Moderates Wachstum des operativen Ergebnisses erwartet Positive Tendenzen insbesondere in Europa führen zu Erwartung eines leichten (bereinigten) Umsatzanstiegs, aber Unsicherheit bezüglich der politischen Krise in der Ukraine Haniel Beteiligungsergebnis deutlich unter Vorjahresniveau erwartet Aktuell rechnet Haniel für H mit einer positiven Geschäftsentwicklung Durch Celesio-Verkauf wird auch das Ergebnis nach Steuern deutlich steigen 12

14 BEGRÜßUNG & VISION AKTUELLE GESCHÄFTSLAGE INVESTITIONSSTRATEGIE ÜBERSICHT HANIEL-GRUPPE UND STATUS QUO WERTEBASIERTES UNTERNEHMERTUM SEIT 1756 INVESTMENT-ANSATZ STEUERUNG PORTFOLIO & FINANZLAGE FHC 14

15 Die HANIEL-Gruppe in der Übersicht Renommierte deutsche Investmentholding Family Equity : Wertebasiertes Unternehmertum seit 1756 Net Asset Value (2013): Mio. EUR Gruppen-Umsatz (2013)*: Mio. EUR Mitarbeiter in der Gruppe (Jahresdurchschnitt 2013)*: Sitz der Holding: Duisburg, NRW Zu 100 Prozent in Familienbesitz Über 650 Gesellschafter denken in Generationen Der Ehrbare Kaufmann : Leitbild unseres Wertesystems Vollständige Trennung von Kapital und Management seit 1917 Moderne Governancestrukturen Klare Verantwortlichkeiten mit operativer Unabhängigkeit der Portfoliounternehmen Bekenntnis zu Unternehmertum ermöglicht flexible Beteiligungs- und Incentivierungsmodelle Finanzielle Solidität Finanzielle Unabhängigkeit als Voraussetzung für unternehmerische Freiheit Zugang zum Kapitalmarkt gestützt durch Ratings Maßvolle Ausschüttungspolitik Aktives Portfoliomanagement Aktuell vier Beteiligungsunternehmen in nicht synergetischen Geschäftsfeldern Langfristiger Beteiligungsansatz ohne maximale Haltefristen zum Aufbau marktführender Positionen Ausbalancieren des Portfolios mit klarem Mittelstandsfokus Strategische Perspektive: Führende deutsche Mittelstandsholding 15 * nur vollkonsolidierte Portfolio-Unternehmen

16 Aktuelles HANIEL-Portfolio Franz Haniel & Cie. GmbH* (Führungsholding) - Textile Services - Waschraumhygiene - Schmutzfangmatten - Handel mit und Aufbereitung von Rohstoffen insbesondere für die Edelstahlindustrie - B-to-B-Spezialversandhandel für Geschäftsausstattung - SB-Großhandel - SB-Warenhäuser - Elektrofachmärkte - Warenhäuser Umsatz 748 Mio. EUR Op. Ergebnis 64 Mio. EUR Mitarbeiter** Umsatz Mio. EUR Op. Ergebnis 47 Mio. EUR Mitarbeiter** Umsatz 953 Mio. EUR Op. Ergebnis 96 Mio. EUR Mitarbeiter** HANIEL Beteiligungsergebnis 75 Mio. EUR Einstieg HANIEL 1981 Umsatz seitdem % Einstieg HANIEL 1983 Umsatz seitdem +931% Einstieg HANIEL 1985 Umsatz seitdem % Einstieg HANIEL 1966 Gründungsgesellschafter Marktposition heute: - Nr. 4 in Europa - Nr. 1 in Deutschland Marktposition heute: - Nr. 1 weltweit - Nr. 1 in Europa - Nr. 1 in Deutschland Marktposition heute: - Nr. 1 in Europa - Nr. 1 in Nord-Amerika Marktposition heute: - Nr. 5 weltweit - Nr. 4 in Europa - Nr. 2 in Deutschland 100,0% 100,0% 50,2% 30,0% * Kennzahlen gemäß Jahresabschluss 2013 ** im Jahresdurchschnitt (Kopfzahl) 16

17 Umsatz- und Mitarbeiter-Verteilung 2013 Umsatz nach Geschäftsbereichen* nach Ländern* Mitarbeiter nach Portfoliounternehmen im Jahresdurchschnitt* 3,58 Mrd. EUR CWS-boco ELG sonstige DE sonstige TAKKT 2% CWS-boco 21% 18% 27% 22% FRA 6% 27% TAKKT 51% UK 8% NL 14% 27% USA ELG 11% 65% 17 * nur vollkonsolidierte Portfolio-Unternehmen; ohne Celesio

19 Unternehmerischer Weitblick mit Tradition Franz Haniel ( ) - Aufbau eines wichtigen Handelsimperiums im 19. Jahrhundert mit Schwerpunkt Kohle, Stahl und Verschiffung - Als industrieller Vorreiter wirkt Franz Haniel entscheidend an der deutschen Industrialisierung und der Entwicklung des Ruhrgebiets mit - Ein außergewöhnlicher Unternehmer des 19. Jahrhunderts mit hoher sozialer Verantwortung Der HANIEL-Campus in Duisburg-Ruhrort ist: - Sitz der Holding seit über 250 Jahren - das Geburtshaus von Franz Haniel (1779) - Sitz der HANIEL Akademie - emotionales Zentrum der Familie 19

20 Ausstieg Binnenschifffahrt Desinvestitionen Investitionen HANIEL Meilensteine der Unternehmensgeschichte seit 1756 Zeche Zollverein Gutehoffnungshütte Dampfschifffahrt Gründung HANIEL er Markteintritt Baustoff- und Materialhandel 1950er Gründung Metro & Markteintritt Pharmahandel 1960er Erwerb GEHE (heute Celesio) er Ausstieg Kohle, Eisen, Stahl Erwerb CWS, ELG, TAKKT 1980er Erwerb boco 1998 ab 1998 Ausstieg Spedition Erwerb Ytong & Fels 2001/ Aufstockung Metro 2006 Verkauf Belfor Verkauf Xella Mittelstands- Initiative 2014 Verkauf Celesio Kohle & Stahl Baumaterial, Logistik & Handel Fokus auf Handel & Dienstleistungen 20

21 Unser Werteverständnis Das Leitbild: enkelfähig Ehrbarer Kaufmann 21

22 Corporate Responsibility ist Teil der HANIEL-DNA - Corporate Responsibility nimmt auf Ebene sowohl der Führungsholding als auch der Portfoliounternehmen eine wichtige Stellung ein - Basierend auf den Handlungsfeldern Innovation, Wertschöpfungskette und Mitarbeiter werden von der Holding und den Portfoliounternehmen individuelle Maßnahmen definiert und umgesetzt - Darüber hinaus ist sich HANIEL seit jeher seiner sozialen Verantwortung bewusst, wie zahlreiche gemeinnützige Initiativen u.a. in der Bildungsförderung bezeugen - Seit dem Geschäftsjahr 2013 dokumentiert HANIEL sein CR-Engagement in einem umfangreichen Wertepapier 22

24 Strategische Perspektive der HANIEL-Gruppe: Führende deutsche Mittelstandsholding 3 Voraussetzungen für Mittelstands-Offensive geschaffen: Freie Investitionsmittel von > 1 Mrd. EUR Strukturierter interner Suchprozess Klare Portfolio-Aufstellung 2 Rating-Upgrade: Senken der laufenden Zinskosten BB+ (positive outlook) / Ba1 (stable) 1 Rückgewinnung der Handlungsfähigkeit: Verkauf Celesio Anteilsverkäufe an METRO und TAKKT auf Kontrollschwelle Verkauf Non-Core Assets (Investmentfonds, Vendor Loan) 24

25 HANIEL: Family Equity seit 1756 HANIEL-Spezifika Zeitliche Eigenkapital- Verfügbarkeit unendlich HANIEL kurzfristig Zeitlich unbegrenztes Eigenkapital ermöglicht lange Haltedauer Ansatz der Wertschöpfung unternehmerisch financial engineering Nachhaltiges unternehmerisches Gestaltungsinteresse vs. kurzfristiger Wertoptimierung Renditeerwartung der Kapitalgeber keine maximal Am Going Concern ausgerichtete, geringere Renditeerwartungen der Kapitalgeber Kultur langfristige Wertorientierung kurzfristiger Renditefokus Keine Exit-Orientierung 25

26 HANIEL-Investitionsfilter: Unser Anspruch an ein neues Portfoliounternehmen Filterkriterien Wertbeitrag realisierbar Zukunftsfähiges Geschäftsmodell Beitrag zur Diversifikation des HANIEL-Portfolios Keine Börsennotierung Klare Mehrheitsposition Positiver Beitrag zur Nachhaltigkeit (People / Planet / Profit) Kultureller Fit und vertrauter Governance-Rahmen Neue Geschäftsmodelle 26

27 Warum HANIEL? Langfristorientierung, keine kurzfristige Gewinnmaximierung Eigenkapital zur Wachstumsfinanzierung Hohe Reputation von HANIEL als - verlässlicher Geschäftspartner Partnerschaftliche Zusammenarbeit bei operativer Unabhängigkeit - guter Arbeitgeber - verantwortlicher Corporate Citizen Family Equity seit 1756 Gelebtes Unternehmertum seit 1756, eingebunden in ein tief verwurzeltes Wertesystem Systematischer Qualifizierungsansatz für Management/Mitarbeiter (u.a. HANIEL-Akademie) Professionelles Management Know-How (u.a. Controlling, Treasury, M&A, PMI) 27

29 GESCHÄFTSMODELL: WERTENTWICKLER HANIEL Dialog zur strategischen Agenda Strategische / operative Planung Zieldialog Regelmäßige Performancereviews Besetzung Top- Management/ Nachfolgeplanung Führungskräfteentwicklung Governance- Konzept Dezentrale Führung / Subsidiaritätsprinzip Flexibel, aber professionell Gesetzeskonform Transparent Kapital Bereitstellung von Eigenkapital für Wachstum Zugang zu Finanzierungs- instrumenten/- märkten Kompetenzen Unterstützung durch funktionale Experten und Einsatz von Management- Tools Verbesserung von Strukturen und Prozessen Schaffung & Sicherstellung von Transparenz Benchmarking / Beratungsprojekte 29

31 KONTINUIERLICHER DIALOG MIT DEN GESCHÄFTSBEREICHEN Dezentrale Führung mit hoher finanzieller Transparenz über die dezentralen Einheiten Elemente der finanziellen Führung: Monatliche Berichterstattung Operative Planung bzw. Forecasts auf das Gesamtjahr Treasury Management Finanzielle Führung Auswahl Top-Management Systematische Nachfolgeplanung und Management Development Programme Vergütungs- / Incentivierungsmodelle Portfoliounternehmen Personalführung Unternehmerische Initiativen, z.b. - Organisches/anorganisches Wachstum - Geographien - Innovationen Strategische Führung Gemeinsame Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf Wertsteigerung Elemente der strategischen Führung: Strategische Planung (5 Jahre) Strategische KPI s 31

33 CORPORATE GOVERNANCE SYSTEM BEI HANIEL (1/2) Die Geschäftsordnung (GO) als Basisinstrument Konzern-interner Governance: Kaskadierung von GOen im Unternehmen und im Konzern Bei Haniel besteht die GO für die GB-Führungsgesellschaften aus einem Allgemeinem Teil und dem Anhang: Allgemeiner Teil: Geltungsbereich Ziele der GO Rolle der Holding Gesamtverantwortung der Gremien Organisation der GB-GF Informationspflicht der GB-GF Zusammenarbeit zwischen Holding und GB (inkl. Vorbehaltsdefinition) Anhang: Konkretisierung der Vorbehaltssachverhalte Gliederung nach FHC-Zentralabteilungen Vorbehaltsarten: - Information - Mitwirkung - Zustimmung - Ausführung - Vorgabe 33

34 CORPORATE GOVERNANCE SYSTEM BEI HANIEL (2/2) Gesetzliche Rahmenbedingungen Corporate Governance Geschäftsordnung Verschiedene gesetzliche Grundlagen zu Errichtung, Ausgestaltung und Überwachung von Corporate Governance Systemen Angemessene Dokumentation der Organisation, Regelungsrahmen und Kontrollen HANIEL Ansatz Compliance Organisation Internes Kontrollsystem Revisionssystem Risiko- management- system Pragmatisches Vorgehen (Mittelstandsansatz) Entspricht dem Governancekonzept des diversifizierten, dezentralen Konzerns mit strategischer Führungsholding: Richtlinien Vorgabe von Mindestanforderungen Konkrete Ausgestaltung durch Portfoliounternehmen (Subsidiaritätsprinzip) 34

35 GB-spezifisch Übergeordnet GOVERNANCE STRUKTUR UND VERANTWORTUNG Geschäftsordnung (GO) Vorstand Haniel - Holding Richtlinie Finanzen (RL Fin) Vorstand Haniel- Holding Haniel - Holding GB 2 GB n Treasury Richtlinien Treasury Committee Treasury Richtlinien Treasury Richtlinien Geschäftsführung/ Vorstand Geschäftsbereich Politiken Hand- Handbücher Handbücher Treasury Geschäftsbereich bücher 35

37 FINANZIERUNGSPOLITIK Beteiligungsportfolio (Ziel-) Verschuldung ~ EUR Mio. Banken Gesellschafter und Mitarbeiter Kapitalmarkt Bonität / Solidität / Langfristigkeit 37

38 MARKTWERT DES PORTFOLIOS 3-MONATS DURCHSCHNITT PER 30. JUNI ,0 20% Sonstiges 1,4 7% ELG 3,4 8% TAKKT 1,2 1,1 17% CWS-boco 48% Metro Group Marktwert Portfolio Nettofinanzverschuldung Nicht-börsennotierte Beteiligungen Börsennotierte Beteiligungen Sonstige Investments Nettoportfoliowert: 4,9 Mrd. 38

39 FINANZANLAGEN 18% Finanzanlagen Commercial Paper Anleihen Marktwert Portfolio: 6,0 Mrd. Schuldscheindarlehen TriParty Repo Fonds Direktanlagen Banken FHC mit Fixed Income Strategie mit konservativem Risikoprofil und begrenzter Laufzeit 39

40 LOAN TO VALUE Nettofinanzverschuldung Teilkonzern Franz Haniel EUR Mrd. Loan To Value Teilkonzern Franz Haniel in % ,7-0, ,8 2,6 2,6 2,4 2,2 1,6 1,1 ~1, /2014 Ziel /2014 LTV 3 - Monatsdurchschnitt Holding de facto schuldenfrei Anleihen zurückgekauft Loan to Value im Investmentgrade-Bereich 40

41 CASH FLOW EUR Mio e Erhaltene Dividenden Sonstiger operativer Cash Flow Zinszahlungen vor Einmaleffekten Zinszahlungen - Einmaleffekte Operativer Cash Flow Dividenden an Gesellschafter Rückkauf eigener Anteile Desinvestitionen / Investitionen ,540 Veränderung in Nettofinanzverbindlichkeiten ggü. Dritten ,330 Total Cash Cover Total Cash Cover adj Transformation der Finanzierungsstruktur mit erhöhten einmaligen Zinszahlungen: Vorzeitige Auflösung Derivate Bondrückkauf Cash Flow auf Holdingebene 2014 zusätzlich durch Nulldividende METRO in Rumpfgeschäftsjahr belastet 41

42 RATING Aktuelles Rating S&P: BB+ (positive outlook) Moody s: Ba1 (stable outlook) Wesentliche Faktoren Starke Qualität der Assets und sehr gute Liquiditätssituation Aktive Verbesserung Loan to value durch Desinvestitionen Ziel (mittelfristig) Solides Investment Grade Rating (BBB stable outlook) Ausgewogenes Portfolio mit verbesserten Cash Ratios und erhöhter Diversifikation Entschuldung durch Franz Haniel & Cie. GmbH führt zu Ratingverbesserungen Loan To Value nach Celesio Verkauf kein rating-limitierender Faktor mehr Voraussetzungen für Portfolioumbau bei geringerem Verschuldungsniveau geschaffen 42

43 FINANZIERUNGSSTRUKTUR 31. Dezember 2013 EUR Mio >= Juni 2014 EUR Mio >= 2019 Übrige finanzielle Verbindlichkeiten Anleihen, CP und verbriefte Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten ggü. Gesellschaftern Genutzte fest zugesagte Kreditlinien Fällige Verbindlichkeiten bis Ende 2014 i.h.v. 0,5 Mrd. Fälligkeitenprofil weitgehend an neue Zielverschuldung angepasst 43

44 KREDITLINIENSTRUKTUR 30. September 2013 EUR Mio Juni 2014 EUR Mio Freie fest zugesagte Kreditlinien Genutzte fest zugesagte Kreditlinien Ausgezeichnete Liquiditätsposition mit EUR 1 Mrd. freien zugesagten Kreditlinien Langfristige Finanzierungszusagen enthalten keine Financial Covenants, MAC oder ratingabhängige Kündigungsgründe 44

45 BANKENTIERING 45

46 TRANSFORMATIONSPHASE Entschuldung auf Holdingebene Bedeutende Desinvestitionen erfolgreich umgesetzt um Nettofinanzverschuldung signifikant zu reduzieren Weiter reduzierte Zielverschuldung Transformation der Finanzierungsstruktur Anleiherückkäufe um Bruttoverschuldung zu senken Optimierung Kreditlinien hinsichtlich Volumen und Fälligkeiten Ziele für die nächsten Jahre Fokus auf strategischen Projekten innerhalb bestehenden Portfolios Erwerb neuer Geschäftsbereiche 46

47 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 47