Kanban. Verstehen, einführen und anwenden. Bearbeitet von Mike Burrows, Florian Eisenberg, Wolfgang Wiedenroth

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1 Kanban Verstehen, einführen und anwenden Bearbeitet von Mike Burrows, Florian Eisenberg, Wolfgang Wiedenroth 1. Auflage Taschenbuch. XXII, 250 S. Paperback ISBN Format (B x L): 16,5 x 24 cm Wirtschaft > Management > Projektmanagement, Zeitmanagement Zu Leseprobe schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 xv Inhaltsverzeichnis Teil I Kanban durch seine Werte verstehen 1 1 Transparenz Kernpraktik 1: Visualisiere Visualisierung und Veränderung Kernpraktik 4: Mache Prozessregeln explizit Prozessregeln und Veränderung Kernpraktik 5: Implementiere Feedbackzyklen Das Standup-Meeting Replenishment-Meetings Weitere Meetings Feedbackzyklen, die auf Metriken basieren Transparenz als Wert Balance Kernpraktik 2: Parallele Arbeit (Work in Progress, WIP) limitieren Pull-Systeme in der Wissensarbeit Balance zwischen Arbeitslast und Kapazität Andere Möglichkeiten, WIP zu limitieren Balance zwischen dringlichkeits- und termingetriebener Arbeit Risikobasierte Kategorisierung und Serviceklassen Balance zwischen Anforderungen und Leistungsfähigkeit Stakeholder-Balance Balance suchen

3 xvi Inhaltsverzeichnis 3 Kooperation Kernpraktik 6: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell Kooperation ist eine ernste Sache Erziele Verbesserung kooperativ Zu Kooperation ermutigen Fokus auf Kooperation legen Entwickle experimentell Die und wir Reflexion: Transparenz, Balance und Kooperation 29 4 Kundenfokus Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss Warum Kundenfokus? Zufriedenheit garantiert Quer über das Board Upstream-Kanban Bedürfnisse vorwegnehmen Arbeitsfluss Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss (nochmal) Gleichmäßigkeit Wie sieht Arbeitsfluss aus? Quer über das Board (nochmal) Es gibt immer einen größeren Kontext Einige einfache Beispiele Arbeitsfluss quer durch die Organisation Arbeitsfluss managen, um Pünktlichkeit zu erzielen Führung Grundprinzip 4: Führung auf allen Ebenen Möglichkeiten finden sich überall Führung erzeugt Führung Warum Führung wertschätzen? Wie sieht Führung in Kanban aus? Reflexion: Kundenfokus, Arbeitsfluss und Führung 53

4 Inhaltsverzeichnis xvii 7 Verständnis Änderungen ohne Verständnis drei Anti-Pattern Selbstzufriedenheit Draufgängertum Einmischung Einführung der J-Kurve Ein Muster für zielgerichtete Veränderung Vereinbarung Verfolge evolutionäre Veränderung Vereinbare das Verfolgen Change Management Der Change Agent Der betreute Change Agent Das Change-Team Respekt Fange nicht bei den Rollen an »Sei wie Wasser« Respekt für Menschen Transparenz Balance Kooperation Kundenfokus Arbeitsfluss Führung Verständnis Vereinbarung Die menschliche»beginne mit dem, was du gerade tust«-methode Muster und Agenden »Noble Muster« Agenden für Veränderung Die Nachhaltigkeits-Agenda Die Serviceorientierungs-Agenda Die Kanban-Linse Die Überlebensfähigkeits-Agenda

5 xviii Inhaltsverzeichnis 10.6 Die Agenda Ihrer Organisation Wie erging es uns? Fünf Jahre später Teil II Modelle Systemdenken, Komplexität und die lernende Organisation Systemdenken Hebelpunkte und Systemdynamiken Komplexität Kausalität und das Cynefin-Framework Komplexe adaptive Systeme Wissen, lernen und die lernende Organisation Demings System vom umfassenden Wissen Argyris und das Doppelschleifen-Lernen Die lernende Organisation Systemdenken und Kanban Das Design der Methode Anwendung Engpasstheorie (TOC) Die fünf Fokussierungsschritte und der Process of Ongoing Improvement (POOGI) Drum-Buffer-Rope (DBR) Thinking Processes Denkprozesse Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) Throughput Accounting Durchsatzrechnung Die Beziehung von TOC zu Kanban POOGI und die fünf Fokussierungsschritte DBR und CCPM Die Denkprozesse Dennoch Agile Drei agile Methoden Feature-Driven Development (FDD) Extreme Programming (XP) Scrum

6 Inhaltsverzeichnis xix 13.2 Kanban und Agile Kompatibilität Wann ist Kanban zu benutzen? Das Modell Agile TPS und Lean Drei Lean-Werkzeuge TPS und Lean im richtigen Licht Verbesserungen bei Lean Lean Product Development Lean Startup Lean/Agile-Hybriden Kanban und Lean Ökonomische Ansätze zum Arbeitsfluss ROI und die Pareto-Diät Verzögerungskosten Die Kosten von Warteschlangen Haltekosten Optionen Optionen haben einen Wert Optionen verfallen Binde dich nie frühzeitig, es sei denn, du weißt warum Alles zusammengeführt Die Kanban-Methode Eine sehr kurze Historie Grundprinzipien Kernpraktiken Kontextualisiertes Kanban Personal Kanban Portfolio-Kanban Scrumban Unterstützende Konzepte und Werkzeuge Implementierungshilfe: STATIK

7 xx Inhaltsverzeichnis 17 Kleinere Modelle Zwei, die davongekommen sind Littles Gesetz Das Satir-Modell für Veränderung Denkwerkzeuge und Coaching-Modelle GROW A Exkurs: Wie ein Profi überprüfen! Der Lean Change Canvas Gruppenmoderation und Spiele Kaners Moderationsmodell Serious Games Modelle für kooperative Führung: Triaden und T-Formen Teil III Implementierung Quellen der Unzufriedenheit erkennen Zwei Perspektiven Zwei Fragen Formate Organisiere und erforsche Folgemaßnahmen Anforderungen und Leistungsfähigkeiten analysieren Wissen, was Sie wem liefern und warum Was Wem Warum Quantitative Analyse Flusseffizienz Wie Arbeit ankommt Passt alles zusammen? Den Workflow modellieren Grob aufzeichnen Top-down-Dekomposition Bottom-up-Organisation Fazit

8 Inhaltsverzeichnis xxi 21 Serviceklassen finden Entdecken, überprüfen Beispiele In Richtung einer gesunden Arbeitszusammenstellung Kanban-Systeme gestalten Umfang, Granularität und Status der Arbeitseinheiten Aufeinanderfolgende Status Parallele Status Fehler Abhängigkeiten Andere Dimensionen Hierarchische Boards und das Aufbrechen/Zusammenführen- Muster Work in Progress limitieren Review Ein Kanban-System einführen Den Einsatz planen Die Agenda zusammenstellen: die drei P Positionierung Zweck (Purpose) Prioritäten Veränderung durch das System vorantreiben Veränderungsinkremente identifizieren Veränderung visualisieren Abschließende Gedanken Anhang 221 A Demings 14 Punkte für gutes Management 223 B Danksagung 225 C Glossar 227 D Literatur 237 Weiterführende Literatur zu einzelnen Themen Index 245