HUMAN resources management Gesundheit als Produktivitätsfaktor

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1 HUMAN resources management Gesundheit als Produktivitätsfaktor Kongress Vereinigung der Krankenhausdirektoren Oberösterreichs Dr. Rudolf Karazman IBG Institut für humanökologische Unternehmensführung GmbH Wirtschaftsuniversität Wien Medizinische Universität Wien

2 Mit-Menschen Sinn-Wesen Psychobiologie

3 Humanökologie der Arbeit Ich kann Ich will Ich darf Arbeitsbewältigung Sinnfindung Zusammen-Arbeit Human Work Index Wir sollen Führung Wertschöpfung Selbstwertschöpfung

4 Arbeitsvermögen - Human Work Index Hohes Arbeitsvermögen Persönliche Produktivität Entwicklung Nachhaltigkeit Mittleres Arbeitsvermögen Funktionalität Nicht nachhaltig Niederes Arbeitsvermögen Chronische Intensität Gefährdung

5 Produktiver Verbleib über 5 Jahre 90% 73% 49% Statistik WU Wien: Univ. Prof. R.Hatzinger Dr. R. Dittrich Dr. I.Karazman-Morawezt Jänner 2009 HWI Survival-Analyse Verbleib: Karriere-Typologie n=552 ArbN, Prospektiv seit 2000

6 Pathogenes Exit-Risiko Krankheit, Krise, Konflikt Statistik WU Wien: Univ. Prof. R.Hatzinger Dr. R. Dittrich Dr. I.Karazman-Morawezt Jänner 2009 HWI Survival-Analyse Verbleib: Karriere-Typologie n=552 ArbN, Prospektiv seit 2000

7 Umsatz in /Mitarbeiter und Jahr Umsatz & Human Work Index Gesundes Papier 2005: 13 U MA - Umsatz/MA HWI unter 79% HWI über 79% Zeitpunkt der HWI-Messung

8 Gesundes Arbeitsleben & Unternehmen Ich kann Ich will Ich darf Arbeitsbewältigung Sinnfindung Zusammen-Arbeit Human Work Index Wir sollen Führung Betriebliches Wachstum Persönliches Wachstum

9 Leistungspotentiale & Älterwerden Älterwerden UMBAU - keine ABBAU qualitativ WACHSTUM Leistungspotentiale physisch psychisch Geistig-sozial Veränderungen Ein Arbeitsleben = mehrere Identitäten = Generationensynergie

10 Arbeits-Leben für 3 Generationen Körperliche Anforderungen Stress & Druck Nachtarbeit Wechselnde Klimawechsel Schwere Schwierigkeit Schwierige Aufgaben Langfristige Projekte Beziehungsarbeit Ganzheitliche Qualität Ein-Beziehung ohne Ausgrenzung

11 Bruchstellen der Prime Age Company Qualifikation Stress Midlife Routine Destructive Ageing Norm Einstieg Midlife Working Life

12 Welche Dienstlänge ist besser für Sie.? Subjektive Präferenz der Dienstlänge nach Alter 94 (n=112/kerngruppe) bis 25 in Prozent in Prozent in Prozent in Prozent 33 Präferenz für 8-10 h-dienst (n=34) Präferenz für 12,5 h-dienst (n=78) in Prozent 46 und älter in Prozent

13 Welche Dienstlänge ist gesünder..? (n=140/kes Stationspflegedienst) 70% 8-10 h-dienst 12,5 h-dienst 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% für die Gesundheit.für die körperliche Leistungsfähigkeit...für die geistige Leistungsfähigkeit

14 ...für Gesundheit und Leistungsfähigkeit 67% 33% 33%? 33% 67%...für mich

15 Gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz vs. Präferenz für Dienstlänge (n=111/kerngruppe) sehr gering oder teils-teils sehr groß oder eher groß Präferenz Ablehnung

16 Gesundheits-Gewinn Buch: Staudinger/Karazman: Gesunde Arbeitszeiten im Pflegeberuf objektive Ergonomie + subjektive Präferenz

17 Leistungspotentiale & Älterwerden Reife Erfahrung Kompetenzen Langeweile Rückzug Widerwillen Exit Burn Out Krankheit Frühpension Gleichbleibende Anforderungen

18 KAV Projekt Meisterhafte Pflegekunst Focus groups with 100 male & female nurses 100 interviews with mature & excellent nurses analysis of competence research to development of competence research on implicit knowledge & transfer Define a career model on competence competence matrix define competence steps in nursing life define work contents for the steps define station organisation, status, salary AKH-KrpflSchule & IBG Leitung Dir. A. Danzinger Implement pilots ins 3 hospital wards evaluation consequences for implementation

19 KAV Wien - Meisterhafte Pflegekunst DENKEN und WAHRNEHMUNG HANDELN und ARBEITS- ORGANISATION VERANTWORTUNG BEZIEHUNG Novizen Fortgeschrittene Kompetente Erfahrene Meister FORT- ANFÄNGER KOMPETENTER ERFAHRENER PFLEGEEXPERTIN GESCHRITTENER VOM ÜBER ZUM vom... theoriegeleiteten Denken von... der partiellen, isolierten Wahrnehmung vom... regelgeleiteten unflexiblen Handeln von... der Aufgabenerfüllung Arbeiten nach Richtlinien und Standards von... noch außerhalb der Situation stehend die Verantwortung tragen DIE ANDEREN von... der punktuellen Begegnung von... diffusen, wahrnehmungsblockierenden Ängsten über... strukturiertes, analytisches Durchdenken über... das exakte, objektive Registrieren von Beobachtungen über... bewußt geplantes, zielorientiertes Vorgehen und der Fähigkeit zur Priorisierung über... höhere Flexibilität und Entscheidungskompetenz des Handelns über... bewußtes Übernehmen von Verantwortung in immer komplexer werdenden Situationen die Verantwortung übernehme ICH über... die Entwicklung von Anteilnahme und problembezogenem, persönlichem Engagement über... differenziertes emotionales Reagieren zum... situativen Denken und Verstehen zu... einer ganzheitlichen, intuitiven Wahrnehmung mit dem Blick für das Wesentliche und das Machbare zum... einfühlsamen, engagierten & praktischen Know How zur... Individualisierung des Handelns auf den Patienten, seine Bedürfnisse und die spezifische Situation abgestimmt zur... sozialen Einbindung und Verankerung von Verantwortung und Wissen die Verantwortung tragen WIR GEMEINSAM zur... ethischen Kompetenz im Kennenlernen des Patienten, sich Einstimmen auf die Situation und Herstellen einer tragfähigen Beziehung zur... bewußten und begründeten Sorge Kompetenzmatrix Pilotprojekte in 3 Spitälern mit 200 DGK-Personen A D i

20 Kompetenzstufen bei Pflegepersonen 5. Meisterin 4. Erfahrener 3. Kompetenter 2. Fortgeschrittener 1. Anfängerin MeisterIn ist ExpertInnen in unmittelbar situativer Pflege mit einem hohen spezifischen Pflegewissen mit großer praktischer Fähigkeit und ethischen Kompetenz

21 KAV Wien Horizontale Karriere in Pflege Novizen Fortgeschrittene Kompetente Erfahrene Meister Intrapersonelle Ziele (auf Plegeperson bezogen) Erfahrungswissen identifizieren, sichtbar machen, kommunizieren Potentiale und Ressourcen von Meistern anerkennen Wissen erhalten, sichern, fördern, weitergeben Interpersonelle Ziele (auf Patienten+Koll bezogen) Keine Linienfunktion, keine Personalzuordnung Leistung und Bedarf bei Patienten identifizieren Entwicklungsbedarf bei Mitarbeitern identifizieren Zusammenarbeit in der Beratung, Betreuung und Begleitung

22 AKH Intensivstation 13H1- Selfmanagement Voll Reduziert Überbelag Unterbelag Opfl Bachlechner Prof. Ratheiser Bereicherung und Erleichterungen Einigung Indikatoren für Fragebogen - HUMAN WORK INDEX Erhebung, Benchmarks, TQM-kompatiblen Berichtsmoduls Teamdiskussion und Entscheidung über Konsequenzen Monitoring-Prozeß Routine

23 Monatseffekte Subjektives Stress-Niveau Gar nicht gestreßt 5 Frage: Stress äußert sich durch Abgespanntheit, Unruhe, Nervosität, Sorgen oder Schlaflosigkeit, weil die Gedanken immer um irgendein Problem kreisen. Fühlten Sie sich in letzter Zeit gestreßt? (1=sehr gestreßt, 5= gar nicht gestreßt) Team Pflege Ärzte 4 3 Sehr gestreßt Nov Dez Jänner Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep/Okt Gesamt Team 3,3 3,9 3,7 3,6 3,8 3,4 3,5 3,3 3,5 3,5 3,3 Pflege 3,3 3,9 3,8 3,7 3,9 3,5 3,5 3,3 3,4 3,5 3,4 Ärzte 3,3 4 3,8 3, ,7 3,4 3,6 3 Signifikanzen s0,009 ns ns ns ns ns ns ns ns ns

24 Monatseffekte Human Work Index 45 Punktesumme erlaubt 4 Klassen: Hohe Arbeitsbewältigung 43,1-50 Überdurchschnittliche AB 36,1-43 Unterdurchschnittliche AB 27,1-36 Niedere Arbeitsbewältigung 7-27 Team Pflege Ärzte Nov Dez Jänner Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep/Okt Gesamt Team 41,8 43, ,6 42,4 42,1 41,4 41,4 40,9 40,7 41,1 41,85 Pflege 41,6 43, , ,4 40,1 41,2 40,7 40,7 40,1 41,53 Ärzte 43,5 40,2 42,3 43,9 44,5 44,6 46,5 42,1 41,9 43,39 44,4 43,39 Signifikanz ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns

25 Unizentrische Arbeitswelt inländische Normen produktive Entfaltung von Inländern Zurückhaltung von MigrantInnen Gefahr: Diskriminierung, innere Kündigung, Kunden

26 Verwundbarkeit symbiotischer Arbeitsbindung Stressniveau

27 Ziele von MZE: Stress-Minderung Soziale Unterstützung für zugewanderte KollegInnen Unternehmensentwicklung Transformation Multiethnic Workplace Kommunale Prävention Heilung internationale Leistung Wir leben die Zukunft der Menschheit

28 Humanökologische Führung Führungskräfte wie MitarbeiterInnen Ich kann Arbeitsfähigkeit Ich will Ich darf Heraus-Forderung Ein-Beziehung Human Work Index 4.0 Wir sollen Aus-Sicht

29 Abenteuer ICH Vielen Dank

30 Gesunderhaltendes Arbeitsleben Information + Einbeziehung in Unternehmenszukunft Anerkennung älterer Mitarbeiter + Respekt Arbeitszeitreform beim Älterwerden Kompetenzförderung + Horizontale Karriere Personalentwicklung + Förderung älterer Mitarbeiter Veränderung + Wechsel der Abteilung Selbstgestaltung bei Arbeitsanforderungen Teamqualität und kollegiale Beziehungen Arbeitsergonomie + Arbeitsdruck reduzieren Klare Organisation- altersgerechtes Change Management Gesundheitsleistungen Karazman, Kloimüller et al.: div. Branchen , n=4.500

31 KAV Evaluation MZE (1994) Bekanntheit 73% Wirkungen aufs Arbeitsklima 28% (sehr) gut 5% (sehr) schlecht Freunden/Bekannten 43% von Initiative erzählt DVD 40 min: Schuh/Mixa: Der Mensch zuerst Fortsetzung MZE? (1994) MitarbeiterInnen 61% ja 9%nein 23 Kollegiale Führungen KAV 22 ja 1 nein