Bachelor-Thesis. Thema

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1 Bachelor-Thesis Thema Dokumentation ausgewählter Prozessabläufe im Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH und Erstellung eines Leitfadens zur Verbesserung und Vereinheitlichung der ausgewählten Prozessabläufe. Vorgelegt am: Von: Robert, Illgen Meeraner Str Glauchau Studiengang: Wirtschaftsinformatik Studienrichtung: Wirtschaftsinformatik Seminargruppe: WI2011 Matrikelnummer: Praxispartner: SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV Service GmbH Zwickau - Chemnitz - Dresden - Stadtroda Uhdestrasse 23a, Zwickau Gutachter: Dipl.- Betriebswirt (BA) Sven, Becher Dr. Ralf Petrich

2 Themenblatt Platzhalter für den Themenvorschlag, damit dieser im Inhaltsverzeichnis erscheint. Kann beim Drucken ausgelassen werden. II

3 Inhaltsverzeichnis Themenblatt... II Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI Abkürzungsverzeichnis... VII 1 Vorbemerkung Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessanalyse Definition, Begriffe und Ziele der Geschäftsprozessanalyse Auswahl und Erläuterung eines geeigneten Modellierungswerkzeuges (ARIS) Vorstellung und Erläuterung der verwendeten Modelle... 6 Prozessmodellierung mit Wertschöpfungskettendiagramm... 6 Prozessmodellierung mit ereignisgesteuerter Prozesskette... 8 Prozessmodellierung mit Funktionszuordnungsdiagramm Erfassung der aktuellen Ist-Situation im Unternehmen Vorstellung der zu analysierenden Prozessabläufe Erarbeitung eines Auswertungsbogens und Erfassung der aktuellen Daten an den einzelnen Standorten Dokumentation der momentanen Ist-Situation Überführung der Ist-Situation in die ausgewählten Darstellungsmodelle Wertschöpfungskettendiagramm Ereignisgesteuerte Prozesskette Funktionszuordnungsdiagramm Erarbeitung eines Leitfadens für die zukünftige Datenerfassung Erstellung eines Sollkonzeptes Verbale Beschreibung Grafische Modellierung der verbalen Beschreibung III

4 4.2 Vergleich Ist- und Sollkonzept Vorschläge möglicher Verbesserungen Mögliche Risiken bei der Einführung und Umsetzung Erstellung des Leitfadens für die einzelnen Prozessabläufe Projektanbahnung Projektumsetzung Serviceprozess Zusammenfassung, Probleme und Schlussbemerkung Zusammenfassung der Aufgabenstellung Wertung und Probleme Schlussbemerkung Quellenverzeichnis Anlagenverzeichnis Ehrenwörtliche Erklärung IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: in Anl. an STAUD, Josef S.: Geschäftsprozessanalyse 3. Aufl., Heidelberg 2006, S Abbildung 2: in Anl. An GRIEF, Jürgen: ARIS in IT-Projekten. Wiesbaden, 2005, S Abbildung 3: Beispiel schlankes EPK Abbildung 4: in Anl. an GRIEF, Jürgen: ARIS in IT-Projekten. Wiesbaden, 2005, S Abbildung 5: Allgemeiner Teil Auswertungsbogen Abbildung 6: Auswertungsbogen Projektanbahnung Abbildung 7: Auswertungsbogen Projektumsetzung Abbildung 8: Auswertungsbogen Serviceprozess Abbildung 9: Regiebogen Abbildung 10: WKD der Kernprozesse Abbildung 11: auslösende Ereignisse EPK-Prozessanbahnung Abbildung 12: Kundeninteraktion EPK Projektanbahnung Abbildung 13: Startereignis EPK Projektumsetzung Abbildung 14: FZD Dokumentation/Zeiterfassung durchführen Abbildung 15: Soll-EPK-Projektanbahnung Teil Abbildung 16: Soll-EPK-Projektanbahnung Teil Abbildung 17: Soll-EPK-Serviceprozess Teil Abbildung 18: Soll-EPK-Serviceprozess Teil V

6 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Begriffe der Geschäftsprozessanalyse... 2 Tabelle 2: Elemente eines Wertschöpfungskettendiagrammes (WKD)... 7 Tabelle 3: Element schlankes EPK... 9 Tabelle 4: Bestandteile des FZD Tabelle 5: Vorüberlegungen für die Erstellung der Auswertungsbögen Tabelle 6: Soll-Ist-Vergleich Projektanbahnung Tabelle 7: Soll-Ist-Vergleich Projektumsetzung Tabelle 8: Soll-Ist-Vergleich Serviceprozess Tabelle 9: Inhalte neuer Regiebogen Tabelle 10: Kostenaufstellung Daten- und Zeiterfassung mit einem Tablett Tabelle 11: Kunden im ERP-System suchen EPK-Prozessanbahnung Tabelle 12: Kunden im ERP-System anlegen EPK-Prozessanbahnung Tabelle 13: Projektvorgang im ERP-System anlegen EPK-Prozessanbahnung Tabelle 14: Zeiterfassung im ERP-System EPK-Prozessanbahnung Tabelle 15: Kunden auswählen EPK-Projektumsetzung Tabelle 16: Projekt anlegen EPK-Projektumsetzung Tabelle 17: Zeiterfassung durchführen EPK-Projektumsetzung Tabelle 18: Projektdokumentation erstellen EPK-Projektumsetzung Tabelle 19: Projektstatus ändern EPK-Projektumsetzung Tabelle 20: Kunden auswählen EPK-Serviceprozess Tabelle 21: Servicevorgang suchen EPK-Serviceprozess Tabelle 22: Servicevorgang anlegen EPK-Serviceprozess Tabelle 23: Zeiterfassung durchführen EPK-Serviceprozess Tabelle 24: Vorgangsdokumentation erstellen EPK-Servicevorgang Tabelle 25: Vorgangsstatus setzen EPK-Serviceprozess VI

7 Abkürzungsverzeichnis AB ARIS CRM-System eepk EPK FZD IKS WKD Auftragsbestätigung Architektur integrierter Informationssysteme Customer-Relationship-Management-Systems erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette Ereignisgesteuerte Prozesskette Funktionszuordnungsdiagramm Informations- und Kommunikations-system Wertschöpfungskettendiagramm VII

8 1 Vorbemerkung Die Firma SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit Hauptsitz in Zwickau und Zweigstellen in Chemnitz, Dresden und Stadtrohda. Der Produktbereich des Unternehmens beinhaltet den Vertrieb von Sage ERP-Systemen, Hardwarekomponenten, Bürobedarf sowie die Anpassung und Erstellung kundenspezifischer Sonderfunktionalitäten für die Sage ERP-Systeme. Für die Umsetzung der genannten Aufgabenbereiche steht im Unternehmen eine Vielzahl von verschiedenen Prozessabläufen zur Verfügung, welche momentan separat bearbeitet werden und die Ausgangslage für die folgende wissenschaftliche Arbeit bilden. Da es nicht möglich ist, alle Prozesse im Unternehmen zu betrachten, sind in Absprache mit dem Unternehmen drei wesentliche Unternehmensprozesse ausgewählt worden. Dabei handelt es sich um die Projektanbahnung, die Projektumsetzung und den Serviceprozess, da diese das wesentliche Kerngeschäft darstellen. Die folgende wissenschaftliche Arbeit hat die Aufgabe, diese ausgewählten Prozesse zu untersuchen, die aktuelle Ist-Situation aufzunehmen, ein Sollkonzept zu erstellen sowie mögliche Verbesserungen aufzuzeigen. Den Ausgangspunkt für die Umsetzung bilden die theoretischen Grundlagen der Geschäftsprozessanalyse sowie die Verwendung eines Modellierungswerkzeuges, dem ARIS Express. Mit Hilfe dieses Werkzeuges werden die gewonnenen Informationen aus der Ist-Analyse in ausgewählte grafische Darstellungsformen übertragen. Dazu gehören das Wertschöpfungskettendiagramm, die schlanke ereignisgesteuerte Prozesskette und das Funktionszuordnungsdiagramm. Diese Modelle bilden im weiteren Verlauf die Grundlage für die Erstellung eines geeigneten Sollkonzeptes und möglicher Verbesserungsansätze. Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit besteht im Weiteren in der Erstellung eines Leitfadens, der das schrittweise Vorgehen in den ausgewählten Prozessen und den dazugehörigen Funktionen beschreibt. Diese Funktionen sind u.a. Kundenkontakt anlegen, Projektvorgang erstellen, Servicevorgang auswählen sowie eine Zeiterfassung durchführen. Um diese Ziele zu erreichen, werden verschiedene Werke der Fachliteratur und eigens dafür erstellte Auswertungsbögen für die Ist-Aufnahme verwendet. Im folgenden Punkt 2, werden die theoretischen Grundlagen, die für die Erstellung dieser Arbeit von Bedeutung sind, näher erläutert. 1

9 2 Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessanalyse 2.1 Definition, Begriffe und Ziele der Geschäftsprozessanalyse Ein Geschäftsprozess besteht aus einer zusammenhängenden, abgeschlossenen Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe notwendig sind. Die Tätigkeiten werden von Aufgabenträgern in organisatorischen Einheiten unter Nutzung der benötigten Produktionsfaktoren geleistet. Unterstützt wird die Abwicklung der Geschäftsprozesse durch das Informations- und Kommunikationssystem (IKS) des Unternehmens. 1 Begriffe Erläuterung Aufgabe Eine Aufgabe ist eine betriebliche Funktion mit einem fassbaren Ergebnis. Diese wird von Menschen und/oder Maschinen erledigt. Funktion Eine Funktion ist eine Tätigkeit, die auf die Zustands- oder Lageveränderung eines Objektes ohne Raum- und Zeitbezug abzielt. Dabei besteht eine Funktionsbezeichnung aus zwei Komponenten, einem Verb (Verrichtung) und einem Substantiv (Objekt), auf das sich dieses Verb bezieht. Objekte Objekte sind hierbei betriebswirtschaftlich relevante Objekte bzw. Geschäftsobjekte eines Prozesses. Prozess Ein Prozess ist ein Subsystem der Ablauforganisation, dessen Elemente Aufgaben, Aufgabenträger und Sachmittel und dessen Beziehungen, die Ablaufbeziehungen zwischen diesen Elementen darstellen. Unternehmensprozess Ein Unternehmensprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. Managementprozesse Dies sind Prozesse, die Weisungs- und Entscheidungscharakter in einem Unternehmen aufweisen. Kernprozesse Kernprozesse sind Prozesse, die wesentlich zum Geschäftserfolg beitragen. Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse sind Prozesse, die keinen direkten Wertschöpfungsprozess angehören. Tabelle 1: Begriffe der Geschäftsprozessanalyse 2 1 online: STAUD, 2006, S. 19 ( ) 2 online: STAUD, 2006, S ( ) 2

10 Im nachfolgenden Abschnitt werden die zwei wesentlichen Ziele der Geschäftsprozessanalyse näher beschrieben. Sie bilden den Grundstein für deren erfolgreiche Umsetzung. Die Hauptaufgabe einer jeden Geschäftsprozessanalyse ist die Bestandsaufnahme und die Feststellung, welche Geschäftsprozesse in welcher Form durchgeführt werden. Dies kann im Anschluss der Bestandsaufnahme auch direkt zu einer Dokumentation, z. B. im Rahmen einer ISO 9000-Zertifizierung, führen oder zu einer Beschreibung, die im Rahmen der Vorbereitung für die Einführung einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware benötigt wird. Letzteres erleichtert z.b. Ist-Analysen, mit denen der Vergleich der vorgedachten Geschäftsprozesse und mit den eigenen Prozessen möglich ist. Zu einem weiteren Ziel der Geschäftsprozessoptimierung gehört die Prozessoptimierung. Darunter versteht man die systematische Beseitigung von Schwachstellen, die bei der Beschreibung erkannt wurden. Diese Schwachstellen können beispielsweise sein: zu lange Prozessdurchlaufzeiten, zu lange Kommunikations- und Entscheidungswege sowie zu hohe Gesamtkosten der Prozesse. Dies sind nur einige Beispiele für solche Schwachstellen und spiegeln nur einen Bruchteil wider Auswahl und Erläuterung eines geeigneten Modellierungswerkzeuges (ARIS) ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) bezeichnet eine Software, die es ermöglicht, einen Geschäftsprozess eines Unternehmens abzubilden und zu optimieren. Dabei ist ARIS prozessorientiert aufgebaut, d.h., es empfiehlt die Wahrnehmung der betrieblichen Realität als ein zielgerichtetes Miteinander von Geschäftsprozessen. Neben einer integrierten Betrachtung computergestützter Informationssysteme unterscheidet man verschiedene, isoliert zu betrachtende Aspekte. Diese werden als Sichten bezeichnet und bilden die Grundlage für das ARIS Haus, auf welches im folgenden Verlauf des Kapitels näher eingegangen wird. 4 Bei den verschiedenen Sichten handelt es sich um die Datensicht, die Funktions-sicht, die Organisationssicht, die Ressourcensicht und die Steuerungssicht. Die Aufgaben der einzelnen Sichten werden im folgenden Abschnitt näher erläutert. Um eine bessere Übersichtlichkeit zu gewährleisten, werden die folgenden Sichten in die Unterpunkte a bis d untergliedert. 3 online: STAUD, 2006, S ( ) 4 online: STAUD, 2006, S. 41 ( ) 3

11 a) Datensicht Die Datensicht erfasst die Zustände und Ereignisse, welche durch Daten repräsentiert werden. Gemeint sind damit die Daten der Datenbank, die mithilfe eines Datenmodells erstellt wurden. Das von Scheer hierfür verwendete Werkzeug sind ER-Modelle. b) Funktionssicht Die Funktionssicht beschreibt, die auszuführenden Funktionen und deren Zusammenhang. Hierzu gehört die Beschreibung der Funktion, die Aufzählung der einzelnen Teilfunktionen sowie die zwischen den Funktionen bestehenden Anordnungsbeziehungen. Sie werden z. B. durch Funktionsbäume erfasst. c) Organisationssicht Bearbeiter und Organisationseinheiten machen die Organisationssicht aus. Das Darstellungsmittel sind hier z. B. Organigramme. d) Ressourcensicht Mit dem Begriff Ressourcensicht sind die Komponenten der Informationstechnik gemeint. Sie zielt somit auf die konkrete Hardware und Software ab. e) Steuerungssicht Den integrativen Aspekt beschreibt wiederum die Steuerungssicht. Diese soll die Verbindung zwischen den anderen Sichten verdeutlichen. Zentral ist dabei die Geschäftstätigkeit anzusehen, der letztendlich alle übrigen Ressourcen dienen. Die zentrale Modellierungstechnik ist hier die ereignisgesteuerte Prozesskette. 5 Diese Sichten bilden die Bestandteile des ARIS Hauses und beinhalten die einzelnen Modelle, die für die Modellierung von Geschäftsprozessen benötigt werden. Den bereits vorhandenen Schichten wird im Folgenden eine zweite Dimension hinzugefügt, um das ARIS Haus zu vervollständigen. Diese Dimension beinhaltet die folgenden Bestandteile. Das Fachkonzept (semantische Modelle), das DV-Konzept und die technische Implementierung. Diese Konzepte werden in den folgenden Unterpunkten a bis c näher erläutert. 5 online: STAUD, 2006, S. 41 ( ) 4

12 a) Fachkonzept Das Fachkonzept beschreibt die Semantik eines Anwendungsbereichs. Es ist von besonderer Bedeutung, da es langfristiger Träger des betriebswirtschaftlichen Gedankengutes ist. b) DV-Konzept Das DV-Konzept beschreibt, wie das Fachkonzept in die Kategorien der DV- Umsetzung übertragen wird. Anstelle der Funktionen treten nun die ausführenden Modelle oder Benutzertransaktionen. Somit handelt es sich um eine Anpassung der Fachbeschreibung an die generellen Schnittstellen der Informationstechnik. 6 c) Phase der technischen Implementierung In der Phase der technischen Implementierung wird das DV-Konzept konkret durch Hardware- und Software-Komponenten realisiert. Hierzu gehören auch die Unterweisung und Schulung der beteiligten Mitarbeiter sowie die Übergabe an den Benutzer. Diese oben genannten und beschriebenen Sichten und Konzepte sind die Elemente, aus denen das ARIS Haus besteht. In der folgenden Abbildung 1 werden diese Elemente nun zusammengesetzt. Abbildung 1: in Anl. an STAUD, Josef S.: Geschäftsprozessanalyse 3. Aufl., Heidelberg 2006, S online: STAUD, 2006, S ( ) 5

13 2.3 Vorstellung und Erläuterung der verwendeten Modelle Prozessmodellierung mit Wertschöpfungskettendiagramm Die Prozessmodellierung bezieht sich auf den dynamischen Ablauf von Prozessen sowie die Integration der Modelelemente aus der Daten-, Funktions-, Steuerungs- und Organisationssicht. Im Projektalltag hat sich das Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) als Modelltyp für Überblicksmodelle durchgesetzt. Es beschreibt die Reihenfolge von Funktionen, ohne dabei auf die Ergebnisse einzugehen. Die explizite Begrenzung der sprachlichen Mittel des Wertschöpfungskettendiagrammes macht es so wertvoll, da der Anwender sich in Folge dessen von den Detailfragen löst und sich auf die wesentlichen Abläufe konzentrieren kann. Dadurch wird sichergestellt, dass sich ein fachliches Überblicksmodell der Geschäftsprozesse ergibt. Dieses Modell hat die Aufgabe, alle Funktionen, die sich an einem Wertschöpfungsprozess beteiligen, abzubilden. Die folgende Abbildung 2 stellt am Beispiel einer Reisebuchung in einem Reisebüro ein Wertschöpfungskettendiagramm vor. 7 Abbildung 2: in Anl. An GRIEF, Jürgen: ARIS in IT-Projekten. Wiesbaden, 2005, S.72 7 vgl. GRIEF, 2005, S. 71 6

14 Die einzelnen Elemente eines Wertschöpfungskettendiagramms werden in der nachfolgenden Tabelle 2 näher erläutert. Element Darstellung Beschreibung Kante Die Kante beschreibt die Reihenfolge der Kernprozesse in der Wertschöpfungskette. Funktion Dieses grafische Objekt steht für einen Geschäftsprozess, der im Wertschöpfungsprozess vorhanden ist. Text Der Text gibt den Namen des Kernprozesses Flugreise buchen wieder. Hinterlegung Cluster Die Hinterlegung zeigt an, bei welchem Kernprozess ein weiteres Modell mit einer detaillierteren Darstellung hinterlegt ist. Ein Cluster oder Datenelement benennt die Daten, die für einen Kernprozess benötigt werden. Tabelle 2: Elemente eines Wertschöpfungskettendiagrammes (WKD) 8 Ein wichtiger Aspekt dieses Modelles ist, dass ein Wertschöpfungskettendiagramm nur als Überblicksmodell geeignet ist, wenn es einfach strukturiert ist und keine unnötigen Details enthält, da ansonsten der Überblickscharakter eines WKD verloren gehen kann. Um die Detailliertheit eines Kernprozesses abzubilden, werden weitere Modelle herangezogen. Diese können dann innerhalb der einzelnen Kernprozesse eines Wertschöpfungskettendiagrammes hinterlegt werden. Die Hinterlegung wird durch ein Symbol an der rechten unteren Ecke des Kernprozesses angezeigt. Als Symbol wird in der ARIS Welt eine Kombination aus drei Rechtecken verwendet, die untereinander mit Kanten verbunden sind, wie in der obigen Tabelle dargestellt ist. Ein weiteres Element eines WKD sind Datenelemente. Diese Datenelemente oder Cluster werden an die Kernprozesse angegliedert und zeigen, welche Daten in die einzelnen Kernprozesse einfließen. Nachdem ein WKD aufgestellt worden ist und die einzelnen relevanten Prozesse eines Unternehmens identifiziert wurden, wird im Folgenden eine ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) erstellt. Auf dieses Modell der Geschäftsprozessanalyse wird im nachfolgenden Punkt dieser Arbeit näher eingegangen. 9 8 vgl. GRIEF, 2005, S vgl. GRIEF, 2005, S

15 Prozessmodellierung mit ereignisgesteuerter Prozesskette Die ereignisgesteuerte Prozesskette EPK ist ein Modell der Prozessmodellierung, das für eine detaillierte Darstellung eines Prozesses genutzt wird. Durch das Hintereinanderschalten von Ereignissen und den dazugehörigen Funktionen entsteht eine zusammenhängende Kette, die den logischen Ablauf eines Prozesses grafisch veranschaulicht. Dieser Ablauf gibt wieder, wie ein betrieblicher Vorgang durch einen Prozess gesteuert wird. 10 Dabei wird die EPK in zwei Unterkategorien aufgespalten, um einen geeigneten Detaillierungsgrad für die zu modellierenden Prozesse zu erreichen. Diese zwei Unterarten einer EPK sind zum einen die schlanke EPK und die erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eepk). In den folgenden Abschnitten werden diese zwei Varianten, um ein besseres Verständnis für ihre Unterschiede zu generieren, näher erläutert. Eine schlanke EPK enthält die Grundelemente Funktionen, Ereignisse und Verknüpfungsoperatoren (Regeln) für eine Prozessdarstellung. Diese Grundelemente sind ebenfalls durch Linien, sprich Kanten, verbunden. Ereignisse lösen dabei Funktionen aus. Funktionen erzeugen Ereignisse. Die schlanke EPK ist im Ergebnis sehr einfach und übersichtlich. Als Folge davon werden jedoch zwangsläufig weitere analyserelevante Aspekte vernachlässigt. Dabei handelt es sich u.a. um Prozessschnittstellen, Organisationseinheiten und Informationsobjekte. Im Unterschied dazu gibt es die eepk. Diese erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette weist einen höheren Detailgrad auf und sorgt damit für eine höhere Aussagekraft der Ereignisse und Funktionen in den abzubildenden Prozessen. Diese Aussagekraft bezieht sich auf die Darstellung der Input- bzw. Output-Daten, der ausführenden Organisationseinheiten bzw. Stellen und den benutzten Anwendungssystemen, die in der schlanken EPK nicht vorhanden sind. Für eine Umsetzung einer schlanken EPK in Aris ist es jedoch notwendig, sich einen geeigneten Filter anzulegen, da ARIS nur den Modelltyp der EPK kennt. Durch die Erstellung eines geeigneten Filters kann der Modellierer die zusätzlichen Modellierungselemente ausblenden und damit ein schlankes EPK erzeugen. Die Erstellung einer EPK erfolgt unter Einhaltung spezieller Regeln, die für die ordnungsgemäße Darstellung eines Prozesses notwendig sind. Diese zwei Regeln lauten. Regel 1: Auf ein Ereignis folgt immer eine Funktion und Regel 2: Mit dem Operator, mit dem man etwas aufsplittet, muss man den Prozessablauf auch wieder zusammenführen. 10 online: SEIDLMEIER, 2005, S ( ) 8

16 Die nachfolgende Tabelle 3 zeigt die Elemente sowie deren Beschreibung, die für die Erstellung einer schlanken EPK benötigt werden. 11 Element Darstellung Beschreibung Ereignis Das Ereignis ist der Auslöser einer Funktion in einem EPK. Funktion gerichtete Kante Operator Die Funktion in einem EPK folgt auf ein Ereignis und beschreibt dessen Umsetzung. Die gerichtete Kante zeigt die Richtung des Prozessflusses in einem EPK an. Operatoren sind Mittel, um Entscheidungen und Verzweigungen in einem EPK grafisch darzustellen. Tabelle 3: Element schlankes EPK Die folgende Abbildung 3 zeigt an einem Beispiel, die Erstellung eines schlanken EPKs mit den dazugehörigen Elementen. Dabei wurde das Beispiel Kundeninformationen erstellen aus dem im Punkt behandelten WKD herangezogen. 11 online: SEIDLMEIER, 2005, S ( ) 9

17 Abbildung 3: Beispiel schlankes EPK Prozessmodellierung mit Funktionszuordnungsdiagramm Das Funktionszuordnungsdiagramm (FZD) ist ein weiterer ARIS Modelltyp der Steuerungssicht und wird hauptsächlich dazu benutzt, die Input-/Output-Daten einer Funktion grafisch darzustellen. Neben einer Reihe verschiedener Input-/Output- Datenobjekte stehen im Funktionszuordnungsdiagramm die wesentlichen Objekt- und Kantentypen der ereignisgesteuerten Prozesskette zur Verfügung. Damit wird dem Modellierer die Möglichkeit gegeben, bei der Modellierung von Prozessketten schlanke EPKs zu verwenden und ergänzende Aussagen in das Funktionszuordnungsdiagramm auszulagern. Die Auslagerung findet statt, indem ausgewählte Funktionen einer EPK mit einem Funktionszuordnungsdiagramm verknüpft werden. Dies geschieht durch eine Hinterlegung des entsprechenden Diagrammes in der EPK. Dadurch wird deutlich, dass die entsprechende Funktion mit einem Symbol, wie im Punkt beschrieben, gekennzeichnet wird. Allerdings ist allgemein zu beachten, 10

18 dass mit der zunehmenden Anzahl von verwendeten Modellen auch der Aufwand zur ganzheitlichen Konsistenzerhaltung in den Modellen steigt. 12 Ein Funktionszuordnungsdiagramm dient als weitere Detailstufe in der Geschäftsprozessanalyse und erhöht den Detailgrad gegenüber einer EPK, da in diesem Diagramm eine einzelne Funktion aus einer EPK genau aufgeschlüsselt wird. Dabei kann das FZD in zwei verschiedenen Varianten mit Hilfe von ARIS erstellt werden. Variante 1: Das FZD wird manuell erstellt, d. h., es wird in der ARIS-Software ein neues leeres FZD geöffnet und anschließend durch den Modellierer erstellt. Bei Variante 2 kann der Modellierer durch Markieren der entsprechenden Funktion eine Hinterlegung generieren. Die Verwendung eines FZD und die damit verbundene Auslagerung der Input-/Output-Datenobjekte aus einem EPK haben allerdings einen Nachteil. Der EPK kann der Objektfluss nicht mehr direkt entnommen werden. D.h., es wird insgesamt schwieriger nachzuvollziehen, ob alle für einen Funktionsaufruf benötigten Eingabedaten zur Verfügung gestellt worden sind. Trotz dieses erheblichen Nachteils haben sich die FZD in der Praxis bewährt und werden auch eingesetzt. Als Alternative zu einem FZD kann ein Input-/Output-Diagramm verwendet werden. Dieses Diagramm stellt den Datenbezug einer Funktion in Tabellenform dar. Welche der beiden Varianten Anwendung findet, ist dem Modellierer und seinen Vorlieben überlassen, da beide ihre Aufgaben erfüllen und in der Praxis umgesetzt werden. Die nachfolgende Tabelle 4 zeigt die grundlegenden Elemente eines Funktionszuordnungsdiagrammes aus ARIS. 13 Element Darstellung Beschreibung Funktion Die Funktion ist das Kernstück des FZD und verbindet alle weiteren Anwendungssysteme und Organisationseinheiten. Anwendungssystem Das Anwendungssystem zeigt die Systeme, die mit der Funktion interagieren. Organisationseinheit Die Organisationseinheit beschreibt die Träger der zur Erreichung der Unternehmensziele durchzuführenden Aufgaben. Tabelle 4: Bestandteile des FZD 12 online: SEIDLMEIER, 2005, S vgl. GRIEF, 2005, S

19 Die Abbildung 4 zeigt das Funktionszuordnungsdiagramm Flugbuchen, das aus dem Wertschöpfungskettendiagramm in Punkt hervorgeht. Die dabei verwendeten Objekte sind in Tabelle 4 näher beschrieben. Abbildung 4: in Anl. an GRIEF, Jürgen: ARIS in IT-Projekten. Wiesbaden, 2005, S.79 12

20 3 Erfassung der aktuellen Ist-Situation im Unternehmen 3.1 Vorstellung der zu analysierenden Prozessabläufe Der Unternehmensprozess Projektanbahnung ist einer der ausgewählten Prozesse des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH, die im Verlauf dieser Arbeit näher untersucht werden. Dieser Prozess beinhaltet die Vorgehensweise, welche als Ziel die Erstellung eines Angebots und dessen Akzeptanz durch den Kunden hat. Dabei gibt es in den einzelnen Abteilungen des Unternehmens verschiedene Vorgehensweisen. Diese werden im Punkt 3.3 Dokumentation der momentanen Ist-Situation näher erläutert. Der allgemeine Prozess der Projektanbahnung des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH wird im folgenden Abschnitt dargestellt und spiegelt eine grobe Vorgehensweise der Projektanbahnung wieder. Dabei ist der Ausgangspunkt einer jeden Projektanbahnung die Kontaktaufnahme eines potentiellen Neukunden oder eines Bestandskunden mit der SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH. Dies wird üblicherweise durch die Verwendung von E- Mail, Telefon oder einem Direktkontakt bei Bestandskunden realisiert. Die weiteren Kernprozesse, die in dieser Arbeit untersucht werden, sind der Prozess der Projektumsetzung und der Serviceprozess, da diese das Kerngeschäft des Unternehmens ausmachen. Der Kernprozess der Projektumsetzung beinhaltet dabei die Aktivitäten und Vorgehensweisen, die benötigt werden, um ein Projekt von der Auftragserteilung bis hin zur Produktübergabe und Produktabnahme durch den Kunden umzusetzen. Dabei ist eine ständige Kommunikation mit dem Kunden und ggf. mit weiteren Mitarbeitern von großer Bedeutung, da dies Missverständnissen und Fehlinterpretationen vorbeugen kann. Ein weiterer Prozess neben den bisher genannten ist der Serviceprozess. Dieser beinhaltet die Aktivitäten, die in den Bereich Hotline und Support fallen. Das Ziel des Serviceprozesses ist es, Kundenanliegen schnellstmöglich und zufriedenstellend zu bearbeiten. Dabei ist es möglich, dass es zu einer Rechnungslegung kommt oder dass die Dienstleistung bereits im Kundenvertrag integriert ist. Ein wichtiger Gesichtspunkt der Serviceprozesse ist die Zeit- und Datenerfassung der einzelnen Kundenanliegen, da diese den Grundstock für eine spätere Auswertung und Effektivitätsanalyse im Unternehmen darstellen. Um diese ausgewählten Prozesse besser analysieren und modellieren zu können, wird im nachfolgenden Punkt 3.2 die Erstellung von Aus- 13

21 wertungsbögen behandelt, die das Ziel haben, die ausgewählten Prozesse und deren Inhalt im Gespräch mit verschiedenen Mittarbeitern aufzunehmen. 3.2 Erarbeitung eines Auswertungsbogens und Erfassung der aktuellen Daten an den einzelnen Standorten Die nachfolgende Tabelle 5 zeigt die Vorüberlegungen, die für die endgültige Erstellung eines Auswertungsbogens getroffen wurden. Bezeichnung Anliegen Datum/Zeit Firma Anschrift Kontaktaufnahme Ansprechpartner Tel.-Nr.: Neu-/Bestandskunde Bereich Betreuer Name Abteilung Telefon/ Erläuterung Um was geht es? Wann und wo erfolgte die Kontaktaufnahme? Um welche Firma handelt es sich? Adresse des Kunden. Wie wurde der Kontakt hergestellt? (Auswahl über Checkbox) Wer ist der Ansprechpartner beim Kunden? Wie lautet die Telefon-Nr. des Ansprechpartners? Handelt es sich um einen Neu- bzw. Bestandskunden? (Auswahl über Checkbox) In welchem Bereich ist die Anfrage angesiedelt? (Auswahl über Checkbox Warenwirtschaft/Rechnungswesen) Existiert schon ein Betreuer (bei Bestandskunden) oder nicht? Name des Betreuers Welche Abteilung Warenwirtschaft oder Rechnungswesen? Tel.-Nr. und adresse des Betreuers Tabelle 5: Vorüberlegungen für die Erstellung der Auswertungsbögen Nach Beendigung der Auswahl derjenigen Informationen, welche für einen Auswertungsbogen im Allgemeinen benötigt werden, wurde die finale Umsetzung des allgemeinen Teils der Auswertungsbögen erstellt. Dieser enthält die wichtigsten Informationen um eine Einordnung der Ergebnisse in die richtigen Prozesse zu gewährleisten. Die folgende Abbildung zeigt den allgemeinen Teil eines Auswertungsbogens. Für die Veranschaulichung der Relevanz sind in der folgenden Abbildung bereits Beispieldaten eingefügt. Diese Daten wurden frei erfunden und sind kein Bestandteil des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH. 14

22 Abbildung 5: Allgemeiner Teil Auswertungsbogen Die folgenden Abbildungen 6, 7 und 8 zeigen beispielhaft die Auswertungsbögen, die für die Aufnahme der aktuellen Ist-Situation im Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH benötigt werden. Diese sind im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit erstellt worden und beruhen auf dem allgemeinen Vorgehen von verschiedenen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Abbildung 6 beinhaltet dabei den Auswertungsbogen der Prozessanbahnung, wie dieser nach den Gesprächen mit den Mitarbeitern des Unternehmens erstellt wurden ist. 15

23 Abbildung 6: Auswertungsbogen Projektanbahnung Dieser Auswertungsbogen umfasst wesentliche Informationen, die für die Erstellung der Darstellungsmodelle WSK, EPK, FZD für den Kernprozess Projektanbahnung des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH benötigt werden. Weiterführende Informationen sind durch die Kommunikation mit den Mitarbeitern erarbeitet worden. Diese Daten werden im Zusammenspiel mit weiteren Informationen, welche aus den folgenden einzelnen Auswertungsbögen gewonnen wurden, für die Erfassung der Ist-Situation genutzt. 16

24 Die nachfolgende Abbildung 7 zeigt dabei den Auswertungsbogen für den Krenprozess Projektumsetzung. Dieser Prozess umfasst die Gesamtheit der Schritte, die unternommen werden, um ein Projekt erfolgreich abzuschließen. Abbildung 7: Auswertungsbogen Projektumsetzung Der Serviceprozess beschreibt die Vorgehensweise und Umsetzung der einzelnen Aktivitäten, die für die erfolgreiche Abarbeitung der Kundenanliegen benötigt werden. Dabei umfasst der Serviceprozess die Aktivitäten in den Bereichen Fehlerbehebung und Programmanpassungen sowie die Beantwortung von Kundenfragen. Die nachfolgende Abbildung 8 verdeutlicht die grobe Vorgehensweise bei der Abarbeitung eines Serviceprozesses. Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Prozessstufen ist im Punkt 3.3 beschrieben. 17

25 Abbildung 8: Auswertungsbogen Serviceprozess 3.3 Dokumentation der momentanen Ist-Situation Die Dokumentation der aktuellen Ist-Situation erfolgt auf Grundlage der zusammengetragenen Informationen und Vorgehensweisen der einzelnen Mitarbeiter, die in den ausgewählten Prozessen integriert sind. Dabei bildet die Dokumentation der einzelnen Prozesse die Grundlage für die im Punkt 3.4 beschriebene Überführung der aktuellen Ist-Situation in die ausgewählten Darstellungsmodelle. 18

26 Im ersten Schritt sind die Informationen für die Erstellung eines Wertschöpfungskettendiagramms herangezogen wurden. Die Wertschöpfungskette im Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH besteht im Wesentlichen aus den Kernprozessen der Projektanbahnung, der Projektumsetzung sowie dem Serviceprozess. Weiterführende Prozesse sind u.a. der Prozess des Hardwarevertriebes und die Lohnbuchhaltung für andere Firmen. Diese Prozesse sind jedoch kein Bestandteil dieser Arbeit und werden im weiteren Verlauf nicht weiter betrachtet. Nachdem die Erstellung der Dokumentation der Wertschöpfungskette für das Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH abgeschlossen ist, wird im zweiten Schritt die verbale Beschreibung der einzelnen ausgewählten Prozesse umgesetzt. Diese beinhalten den Vorgang der Projektanbahnung, der Projektumsetzung sowie den Serviceprozess. Um eine bessere Übersichtlichkeit zu realisieren sind die einzelnen Prozesse in die Punkte a bis c unterteilt. a) Prozess der Projektanbahnung Der folgende Abschnitt beschreibt die Aktivitäten des Prozesses der Projektanbahnung. Diese kann über mehrere Ereignisse initialisiert werden. Die auslösenden Ereignisse sind die Weitergabe von Sage-Kontakten. Das bedeutet, Sage leitet Anfragen von potentiellen Neukunden, die direkt bei ihnen eingegangen sind, an ihre Partner weiter. Weitere Ereignisse sind die Kontaktaufnahme aufgrund von Weiterempfehlungen der Bestandskunden, eine Kontaktaufnahme mittels einer , eine Telefonanfrage sowie sonstige. Unter dem Ereignis sonstige ist zu verstehen, dass eine Kontakt-aufnahme noch auf anderem Wege zustande kommen kann. Nachdem ein Kontakt eingegangen ist, wird mit der Analyse der Kundenanfrage fortgefahren, der sich die Terminvereinbarung für ein Vorgespräch anschließt. Im weiteren Verlauf der Projektanbahnung wird nach der Terminvereinbarung zu einem Vorgespräch mit der Vorbereitung desselben begonnen. Diese Vorbereitung und Umsetzung umfasst die Erstellung einer Präsentation des Unternehmens und der Produkte sowie die Erarbeitung eines Grobkonzeptes. Nachdem dies abgeschlossen ist, wird ein neuer Kundenkontakt im CRM-System angelegt und die entsprechenden Zeiten für die Erarbeitung erfasst. Darauf folgt das Vorgespräch beim Kunden mit einer entsprechenden Reaktion. Diese kann positiv oder negativ ausfallen. Bei einer negativen Reaktion des Kunden wird dieser nach den Gründen für diese Entscheidung gefragt. Zudem wird in Erfahrung gebracht, ob der Kunde keine weitere Zusammenarbeit möchte oder noch Änderungswünsche für das Konzept hat. Bei Änderungswünschen wird das Konzept überarbeitet und mit dem Kunden erneut besprochen. Ist die Entscheidung positiv ausgefallen, wird ein Angebot erstellt 19

27 und dem Kunden übermittelt. Dieser hat nun die Möglichkeit, das Angebot anzunehmen oder es abzulehnen. Bei einer Ablehnung wird nachgefragt, woran es gelegen hat. Ist das Angebot der Grund für den Entscheid, wird dieses überarbeitet und dem Kunden erneut vorgelegt. Hat dieser das Angebot angenommen und unterschrieben, wird daraus eine Auftragsbestätigung (AB) und der Prozess der Projektanbahnung ist beendet. Diesem Kernprozess schließt sich der Prozess der Projektumsetzung an, der im folgenden Abschnitt näher beschrieben wird. b) Prozess der Projektumsetzung Der Prozess der Projektumsetzung hat als Initiator den Eingang einer Auftragsbestätigung. Nachdem die AB eingegangen ist, wird diese analysiert und gegebenenfalls bei vorhandenen Unklarheiten eine Rücksprache mit dem Kunden gehalten. Existieren keine Fragen, folgt eine Prüfung der internen Budgetierung in Bezug auf den benötigten Zeitbedarf für die Umsetzung des Projektes. Ist die Prüfung negativ ausgefallen, findet eine Überarbeitung des angesetzten Budgets und eine erneute Prüfung statt. Bei einem positiven Prüfungsergebnis erfolgt die Projektanlage mit den dazugehörigen Daten im CRM, um eine lückenlose Dokumentation zu gewährleisten. Der nächste Schritt im Vorgang der Projektumsetzung ist die Entscheidung, ob das Projekt in Teilprojekte aufgeteilt werden soll oder nicht. Diese Entscheidung ist meist von der Größe eines Projektes abhängig und wird durch den Projektleiter entschieden. Ist die Entscheidung für die Aufteilung des Projektes in Teilprojekte gefallen, werden im Anschluss die Projektbetreuer bestimmt. Dazu wird ein potentieller Betreuer eines Teilprojektes befragt, ob er dieses übernehmen würde. Sollte er dem nicht zustimmen, muss ein neuer Betreuer bestimmt und erneut befragt werden. Bei einer Übernahme des Teilprojektes durch einen Betreuer wird zunächst der Zeitbedarf im Gespräch mit dem Projektleiter festgelegt. Weiterhin wird durch den Projektleiter geprüft, ob projektbezogene Fragen seitens des Betreuers existieren. Sollten Fragen vorliegen, werden diese geklärt und es wird eine erneute Prüfung durchgeführt. Existieren keine Fragen seitens des Betreuers, wird ein Fertigstellungstermin für das Teilprojekt angesetzt und mit der Umsetzung begonnen. Nach deren Beendigung durch den Mitarbeiter werden die angefallenen Zeiten im CRM- System erfasst und eine Projektdokumentation durchgeführt, welche die Ablage des Projektes in dem dafür vorgesehenen Verzeichnis sowie ein Auflistung der erstellten Funktionalitäten in einer REDME-Datei enthält. Nachdem die Dokumentation erfolgt ist, wird das Teilprojekt als fertig gemeldet und dem Projektleiter übergeben. Dieser setzt dann, sobald alle Teilprojekte fertiggestellt sind, diese zusammen und übergibt das gesamte Projekt dem Kunden. Ist zu 20

28 Beginn des Prozesses der Projektumsetzung die Entscheidung gegen die Aufteilung des Projektes in Teilprojekte gefallen, verändert sich die Vorgehensweise im Projektfluss. Dies wird im nächsten Abschnitt näher erläutert. Der Prozesszweig der Nicht-Aufteilung des Projektes beginnt mit der Umsetzung des Gesamtprojektes durch den Projektverantwortlichen. Diesem Vorgang folgen die Zeiterfassung im CRM-System und die Erstellung einer Projektdokumentation, wie im vorhergehenden Abschnitt beschrieben. Ist dieser Schritt beendet, werden die Projektdateien in den dafür vorgesehenen Verzeichnissen abgelegt und das Projekt an den Kunden ausgeliefert. Damit ist eine Zusammenführung der zwei Teilprozesszweige gewährleistet und der Gesamtprozess wird mit dem Ereignis Projekt an Kunde ausgeliefert fortgeführt. Nach der Auslieferung des Projektes folgt ein Feedback des Kunden. Dieses Feedback hält fest, ob er mit dem Produkt zufrieden oder nicht zufrieden ist. Ist der Kunde mit dem Produkt nicht zufrieden, wird das Projekt überarbeitet und erneut an diesen ausgeliefert. Bei positivem Kundenfeedback, d.h., ist der Kunde mit dem Produkt zufrieden, wird der Status im CRM-System durch den Projektleiter auf Berechnen gesetzt und eine Rechnung durch Vertriebsmitarbeiter geschrieben. Diese Rechnung wird an den Kunden übermittelt und zu Archivierungszwecken im System abgespeichert, dies kann zu einer Differenz der Zeiterfassung führen. c) der Serviceprozess Der Serviceprozess wird durch folgende Ereignisse gestartet. Auslösende Ereignisse sind anfrage eingegangen, Telefonanfrage eingegangen und sonstige. Das Ereignis sonstige umfasst dabei alle nicht näher spezifizierbaren eintretenden Ereignisse, die zu einem Serviceprozess führen können. Nachdem eines dieser Ereignisse eingetreten ist, wird mit der Aufnahme des Kundenanliegens fortgefahren. Im Anschluss daran wird geprüft, ob bereits ein Servicevorgang im CRM-System vorhanden ist. Liegt kein Servicevorgang vor, wird einer durch den Betreuer angelegt, um die Datenerfassung zu gewährleisten. Im nächsten Schritt wird der entsprechende Servicevorgang durch den Betreuer ausgewählt und eine Erfassung der Vorgangsinformationen vorgenommen. Nachfolgend wird mit der Analyse des Kundenanliegens begonnen und ein internes Budget für die Lösung des Kundenanliegens erstellt. Anschließend wird die Budgetierung einer Prüfung unterzogen um zu gewährleisten, dass die veranschlagte Zeit ausreicht, um das Kundenanliegen umzusetzen. Im Weiteren ist der Ablauf des Serviceprozesses mit dem Ablauf des Prozesses der Projektumsetzung gleichzusetzen und wird 21

29 aus diesem Grund nicht weiter erläutert. Eine genaue Darstellung des Serviceprozesses ist im Anhang dieser Arbeit beigefügt. Nicht alle Serviceprozesse des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH können nach dem obigen Schema umgesetzt werden. Speziell diejenigen Arbeiten nicht, die direkt beim Kunden vorgenommen werden. Für diese Serviceprozesse existieren Regiebögen, welche durch den Mitarbeiter beim Kunden ausgefüllt und später in das CRM soweit dies möglich ist übertragen werden. Dabei kommt es zu verschiedenen Vorgehensweisen seitens der unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen. In der Abteilung Software werden diese Bögen von dem jeweiligen Betreuer nach Beendigung seiner Tätigkeit beim Kunden in den vorliegenden Serviceprozess eingepflegt, wobei dies nicht immer zeitnah erfolgt und somit einen nicht aktuellen Datenbestand zur Folge haben kann. In der Abteilung Hardware werden die Informationen und Zeiten auf Regiebögen erfasst und nicht in das CRM-System eingetragen. Die folgende Abbildung 9 zeigt einen Regiebogen mit Beispieldaten, wie er derzeit im Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH verwendet wird. Dieser Bogen kommt bei der Daten- und Zeiterfassung zum Einsatz. Dabei werden die Daten vom Mitarbeiter des Unternehmens, der beim Kunden Vorort ist erfasst und die dazugehörigen Zeiten notiert. Der Kunde bestätigt dann nach vollendeter Dienstleistung, die erbrachten Leistungen des Mitarbeiters durch seine Unterschrift. Ein großer Vorteil dieser Variante eines Regiebogens ist der Durchschlag der beim Ausfüllen mit erstellt wird. Dieser wird nach Beendigung der Datenerfassung dem Kunden für seine Unterlagen überlassen. Die für die Verdeutlichung verwendeten Daten beziehen sich auf keinen Kunden, des SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH und sind frei erfunden. 22

30 Abbildung 9: Regiebogen Die obige Darstellung eines aktuell genutzten Regiebogens für die Aufnahme von Informationen in den einzelnen Abteilungen wird als Grundlage für die Entwicklung eines eigenen Bogens verwendet. Dessen Entwicklung und der daraus resultierende Bogen ist in Punkt 4.3 der Arbeit näher beschrieben. 23

31 3.4 Überführung der Ist-Situation in die ausgewählten Darstellungsmodelle Wertschöpfungskettendiagramm Das folgende Wertschöpfungskettendiagramm in Abbildung 10 zeigt die drei ausgewählten Kernprozesse Projektanbahnung, Projektumsetzung und den Serviceprozess der Firma SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH im Zusammenspiel mit den weiteren Prozessen und den Abteilungen im Unternehmen. Dabei ist zu beachten, dass nur die drei, für diese wissenschaftliche Arbeit relevanten Abläufe detailliert dargestellt werden, um den Umfang der Arbeit nicht zu überschreiten. Abbildung 10: WKD der Kernprozesse Ereignisgesteuerte Prozesskette Die ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine Darstellungsform, um einen ausgewählten Prozess aus dem WKD detaillierter beschreiben zu können. Da die Abbildung eines solchen Prozesses in seiner Gesamtheit den Umfang dieser wissenschaftlichen Arbeit übersteigt, sind in den folgenden Abbildungen 11 bis 13 ausgewählte Abschnitte des Kernprozesses Projektanbahnung enthalten und werden entsprechend erläutert. Diese dargestellten EPKs sind mit ARIS Express modelliert worden. Da ARIS Express 24

32 dem Modellierer jedoch nicht den vollen Funktionsumfang zur Verfügung stellt, konnten nur schlanke EPK generiert werden. Die nachfolgende Abbildung 11 zeigt einen Teil des Vorganges der Projektanbahnung, in welchem die auslösenden Ereignisse und deren Verknüpfungen mit Hilfe eines XOR-Operators wiedergegeben sind. Abbildung 11: auslösende Ereignisse EPK-Prozessanbahnung Da in der obigen Abbildung 11 mehr als ein Startereignis existiert, werden diese mittels einer XOR-Verknüpfung miteinander verbunden, um zu gewährleisten, dass es nur ein auslösendes Ereignis geben kann. Ein weiteres Beispiel für die Komplexität der EPK zeigt die Abbildung 12. In ihr wird die Projektanbahnung nach dem Gesprächstermin und wie auf eine mögliche Kundenreaktion angemessen reagiert werden kann dargestellt. Dabei ist besonders auf die Abwechslung zwischen Ereignis und Funktion zu achten. Eine vollständige Darstellung und weitere schlanke EPKs der ausgewählten Prozesse befinden sich im Anhang dieser Arbeit, um den Umfang nicht zu überschreiten. Prozess der Projektanbahnung (siehe Anlage 1) Prozess der Projektumsetzung (siehe Anlage 2) Der Serviceprozess (siehe Anlage 3) 25

33 Abbildung 12: Kundeninteraktion EPK Projektanbahnung Abbildung 13: Startereignis EPK Projektumsetzung 26

34 Funktionszuordnungsdiagramm Die nachfolgende Abbildung 14 zeigt das FZD der Prozessfunktion Dokumentation- /Zeiterfassung, die in den verschiedenen EPKs Anwendung findet. Das Funktionszuordnungsdiagramm stellt eine weitere Detailstufe bei der Modellierung von Geschäftsabläufen dar. Dabei unterstützt diese Darstellungsform die Verwendung von schlanken EPKs, da in einem FZD die Input- und Output-Daten sowie die interagierenden Systeme festgehalten werden. Die Prozessfunktion Dokumentation- /Zeiterfassung durchführen ist dabei in drei Segmente aufgeteilt. Das Segment 1 beinhaltet die Input-Informationen, die in die Funktion eingebracht werden, z. B. Kunde, Entwickler, Status usw. Segment 2 enthält die Systeme, die dabei zum Einsatz kommen, z. B. Dateisystem und CRD-System. Im letzten Bereich, dem Segment 3, werden diejenigen Informationen dargestellt, die von der Funktion zurückgegeben werden. Abbildung 14: FZD Dokumentation/Zeiterfassung durchführen Das FZD Dokumentation/Zeiterfassung dient Beispielhaft, der Anschaulichen von Funktionszuordnungsdiagrammen, in dieser Arbeit. Eine detaillierte Erstellung alle möglichen FZD der einzelnen Prozessablauf dieser wissenschaftlichen Arbeit sind nicht umgesetzt wurden, da hierfür die benötigte Zeit gefehlt hat. 27

35 4 Erarbeitung eines Leitfadens für die zukünftige Datenerfassung 4.1 Erstellung eines Sollkonzeptes Verbale Beschreibung Das Sollkonzept beschreibt das zukünftige Vorgehen der in den ausgewählten Prozessabläufen enthaltenen Schritte. Diese Prozessabläufe sind der Prozess der Projektanbahnung, der Projektumsetzung und der Serviceprozess. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Aktivitäten in den einzelnen Prozessen verbal dargestellt und beschrieben, um eine bessere Unterscheidung der einzelnen Prozesse zu gewährleisten sind diese in die Punkte a bis c eingeteilt. a) Prozess der Projektanbahnung Die Projektanbahnung wird von verschiedenen auslösenden Eigenschaften initialisiert. Diese Eigenschaften sind Kaltakquise, Kontaktweitergabe durch Sage, Kontaktgenerierung aufgrund von Weiterempfehlungen, Telefonanfragen sowie sonstige Möglichkeiten der Kontaktanbahnung. Sobald es zu einer solchen Kontaktaufnahme gekommen ist, wird das Kundenanliegen einer Analyse unterzogen. Die Analyse hat die Aufgabe, das Kundenanliegen zu erfassen und Informationen für die Erarbeitung eines Grobkonzeptes zu generieren. Nach diesem Vorgang folgt die Einteilung der Kundenanfrage in die Kategorie Software oder Hardware. Ist die Anfrage dem Bereich Software zuzuordnen, findet eine weitere Prüfung statt. Diese hat die Aufgabe, zu klären, ob es sich bei der Kundenanfrage um einen Softwarekauf, z. B. der Sage Office Line Evolution, ohne Sonderanpassungen, mit Sonderanpassungen oder nur um Anpassungen in einem bereits bestehenden System handelt. Bei Einordnung der Kundenanfrage in den Bereich Hardware ist zu analysieren, ob es sich um einen Auftrag wie z. B. Kauf eines Computers oder um einen sogenannten Großauftrag handelt. Ein Großauftrag meint die Einrichtung von Servern bzw. Netzwerken in einem Unternehmen, da hierzu eine umfangreichere Analyse der Kundeninfrastruktur benötigt wird. Im weiteren Verlauf des Prozesses der Projektanbahnung ist im ersten Teil die Vorgehensweise für den Bereich Software beschrieben. Der Bereich der Hardware wird nachfolgend näher erläutert. Im Anschluss an die obige Prüfung im Bereich der Software folgt die Terminvereinbarung mit dem potentiellen Kunden zu einem Vorgespräch. Ist dieser Termin zustande gekommen, wird mit dessen Vorbereitung begonnen. Sie beinhaltet die Erstellung einer Unternehmens- 28

36 präsentation, einer Produktpräsentation sowie die Erarbeitung eines Grobkonzeptes zur Lösung des Kundenanliegens. Weiterhin wird der potentielle Kunde im System angelegt und die bisher benötigte Zeit erfasst. Es folgt die Unternehmens- und Produktvorstellung beim Kunden, welche als Ziel einen positiven Kundenentscheid hat. Nach der Präsentation muss der potentielle Kunde reagieren. Diese Reaktion kann positiv oder negativ ausfallen. Bei einem negativen Kundenfeedback wird nach den Ursachen für diese Entscheidung gesucht. Es wird eine Rückfrage an den Kunden generiert und die Antwort analysiert. Ist er mit dem Konzept unzufrieden oder lag es an etwas anderem. Betrifft die Entscheidung das vorgelegte Grobkonzept, wird dies überarbeitet und dem Kunden erneut präsentiert. Bei einem positiven Kundenfeedback wird im darauffolgenden Schritt ein Angebot erstellt und dieses an den Auftraggeber übermittelt. Im Anschluss an die Übermittlung des Angebotes erfolgt ein Kundenentscheid in Bezug auf das vorgelegte Angebot. Dabei kann die Kundenentscheidung positiv oder negativ ausfallen. Bei einem negativen Kundenfeedback wird nachgefragt und ggf. das Angebot überarbeitet und neu erstellt. Ist die Entscheidung des Kunden positiv, folgt die Erstellung einer Auftragsbestätigung, die dem Kunden für die Bestätigung übersendet wird. Nach Bestätigung durch den Kunden wandelt sich das Angebot in eine Auftragsbestätigung und der Prozess der Projektanbahnung ist abgeschlossen. Im zweiten Teil des Kernprozesses steht der Bereich Hardware im Mittelpunkt. Dieser Teil wird in dem nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben. Im Anschluss an die Prüfung des Auftragsumfangs erfolgt die Generierung eines Angebotes, welches an den Kunden übermittelt wird. Danach ist auf die Kundenreaktion zu warten, die wie im Softwarebereich positiv oder negativ ausfallen kann. Bei einer negativen Kundenentscheidung wird nachgefragt, um den Grund zu erfahren und ggf. darauf zu reagieren. Bei einer positiven Entscheidung kommt es zu einem Auftrag mit einer AB durch den Kunden. Mit dem jeweiligen Eingang der Auftragsbestätigung endet der Prozess der Projektanbahnung. Die AB ist zeitgleich das auslösende Ereignis des nachfolgenden Prozesses der Projektumsetzung. Diese Prozessabfolge beginnt mit dem Eingang einer Auftragsbestätigung durch den Auftraggeber. Ist dieses Ereignis eingetreten, folgen eine erste Prüfung der AB und eine Zuordnung des Auftrages in den dafür geeigneten Bereich. Diese Bereiche können zum einen der Software- bzw. der Hardwareabteilung zugeordnet werden. Handelt es sich um eine AB, die in den Bereich der Software fällt, so wird nach erneuter Analyse 29

37 und Kundenrücksprache ein Feinkonzept erstellt. Im Anschluss daran wird der Projektvorgang im CRM-System angelegt, in dem alle für das Projekt relevanten Informationen gespeichert sind. Ist dieser Vorgang abgeschlossen, beginnt die interne Budgetierungsphase, in der erneut geprüft wird, ob die veranschlagte Zeit für den Projektumfang ausreicht. Ist dies nicht der Fall, wird eine Überarbeitung der Budgetierung vorgenommen und diese neu bewertet. Bei einem positiven Ergebnis der Budgetanalyse folgt die Entscheidung, ob das Gesamtprojekt in Teilprojekte aufgeteilt wird und wer die jeweiligen Teilprojekte betreut. Dies wird durch den verantwortlichen Projektleiter entschieden und umgesetzt. Ist die Entscheidung zugunsten einer Projektaufteilung gefallen, wird im Anschluss daran der Betreuer für die einzelnen Teilprojekte bestimmt. Dies geschieht, indem der Projektleiter eine Anfrage im CRM-System an den zukünftigen Betreuer generiert und auf eine Entscheidung wartet. Die Entscheidung kann positiv oder negativ ausfallen. Bei einer negativen Rückmeldung durch den Betreuer muss ein neuer Verantwortlicher bestimmt werden. Ist die Rückmeldung positiv, wird im nächsten Schritt das interne Zeitbudget für das Teilprojekt durch den Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Betreuer festgelegt und ein interner Abgabetermin bestimmt. Nachfolgend wird geprüft, ob es Fragen des Betreuers zur Umsetzung gibt. Ist dies der Fall, werden diese Fragen geklärt und mit der Umsetzung des Teilprojektes begonnen. Nach erfolgreicher Erstellung des Teilprojektes werden die benötigten Zeiten im CRM-System durch den Betreuer erfasst und eine Projektdokumentation durchgeführt. Diese Projektdokumentation bein-haltet die Ablage des Projektes in dem dafür vorgesehenen Verzeichnis sowie ein Auflistung der erstellten Funktionalitäten in einer REDME-Datei. Nach Abschluss der Dokumentation wird das Teilprojekt fertiggemeldet und dem Projekt-leiter übergeben. Dieser setzt dann, sobald alle Teilprojekte abgeschlossen sind, diese zusammen und liefert das gesamte Projekt an den Kunden aus. Ist zu Beginn des Prozesses der Projektumsetzung die Entscheidung gegen die Aufteilung des Projektes in Teilprojekte gefallen, verändert sich die Vorgehensweise im Projektfluss. In diesem Fall folgt nach der getroffenen Entscheidung die Projekterstellung, die durch den Projektleiter umgesetzt wird. Kommt es dabei erneut zu Unklarheiten, werden diese durch eine Rückfrage mit dem Kunden geklärt und das Projekt fertiggestellt. Nach erfolgreicher Fertigstellung findet eine Dokumentation und Zeiterfassung im System statt. Dies ist im FZD mit den erforderlichen Input- und Output-Daten grafisch dargestellt. Im Anschluss daran erfolgt die Auslieferung des Projektes 30

38 an den Kunden. Ist dieser mit der Lösung zufrieden, wird der Status im CRM- System geändert. Dabei wird dem Projektvorgang der neue Status Berechnen zugewiesen. Dieser ist das auslösende Ereignis für den Prozess der Rechnungslegung. Im nachfolgenden Abschnitt wird die Vorgehensweise des Prozesses der Projektumsetzung im Bereich der Hardwareabteilung näher beschrieben. In diesem Prozesszweig folgt nach der durchgeführten Analyse der Auftragsbestätigung eine Einteilung des Kundenanliegens. Dabei kann der Auftrag in zwei Kategorien eingeteilt werden: zum einen in die Kategorie Kleinauftrag und zum anderen in die Kategorie Großauftrag. Die Kategorie Kleinauftrag umfasst die Aufträge, bei denen es sich um den Verkauf von Hardwareprodukten handelt, die keine zusätzliche Arbeit verlangen. In die Kategorie der Großaufträge sind die Aufträge einzuordnen, bei denen es um die Installation von Serversystemen und Netzwerken geht. Fällt der Auftrag in die erste Kategorie, so folgen die Bestellung der Hardware und die Auslieferung und Inbetriebnahmen beim Kunden. Handelt es sich um einen Auftrag der Kategorie Großauftrag, wird im ersten Schritt ein Feinkonzept erstellt, welches die aktuelle Ist-Situation beim Kunden sowie die aktuell verwendete Hard- und Software umfasst. Damit soll gewährleistet werden, dass der Kunde ein für ihn optimales Ergebnis erhält. Im Anschluss an die Aufnahme der Ist-Situation und die Erstellung des Feinkonzeptes, folgt die Bestellung der benötigten Hardwarekomponenten und die Auslieferung an den Kunden. Nachdem die Hardware ausgeliefert wurde, kommt es zur Installation und Inbetriebnahme der Hardwarekomponenten durch die Techniker des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV- Service GmbH beim Kunden. Dieser nimmt nach absolvierter Arbeit das Gesamtprojekt ab und unterschreibt den Regiebericht. Ist er mit der geleisteten Arbeit nicht zufrieden, werden die vorhandenen Probleme analysiert und beseitigt. Nach erneuter Projektabnahme durch den Kunden wird die ordnungsgemäße Durchführung des Kundenauftrages bestätigt. Dies ist das auslösende Ereignis für den Prozess der Rechnungslegung, der in dieser Arbeit jedoch nicht näher betrachtet wird. Der nachfolgende Abschnitt beschreibt den Serviceprozess im Unternehmen und wie dieser umzusetzen ist. Der Serviceprozess im Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH beinhaltet zwei grundlegende Vorgehensweisen. Diese werden durch die Folgende verbale Beschreibung detailliert dargestellt. 31

39 Ein Servicevorgang beginnt in der Regel mit folgenden Ereignissen. Diese auslösenden Ereignisse sind: anfrage eingegangen, Telefonanfrage eingegangen sowie der Eingang einer Anfrage auf anderem Weg. Nachdem eine Anfrage im Unternehmen eingegangen ist, wird diese geprüft und an einen geeigneten Betreuer weitergeleitet. Dieser führt im Anschluss daran eine Aufnahme des Kundenanliegens durch und entscheidet, ob es mit Hilfe eines Telefonates bzw. einer Fernwartung gelöst werden kann oder ob ein Außendiensteinsatz beim Kunden eingeplant werden muss. Ist ein solcher Vorort-termin notwendig, wird mit dem Kunden ein Termin vereinbart und dieser durchgeführt. Im Anschluss daran erfolgt die Dokumentation der erbrachten Leistungen im Regiebericht und die Bestätigung durch den Kunden. Nach Abschluss dieser Handlungen werden in der Abteilung Software die Daten im dafür vorgesehenen Servicevorgang erfasst und dieser auf den Status Berechnen gestellt. In der Abteilung Hardware werden die Regieberichte dem Abteilungs-leiter übergeben, der dann entscheidet, ob es zu einer Rechnungslegung kommt oder nicht. Dabei werden die Daten und der Servicevorgang nicht im CRM-System erfasst. Ist kein Termin beim Kunden notwendig, wird nach der Aufnahme des Kundenanliegens entschieden, ob eine Fernwartung oder ein Telefonat für die Lösung benötigt werden. Bei einer Fernwartung oder einem Telefonat wird dies ausgeführt und die dafür benötigte Zeit im Servicevorgang des CRM-Systems festgehalten. Sollte kein Servicevorgang vorliegen, wird einer beim entsprechenden Kunden im System angelegt. Nach Beendigung des Vorganges wird der Status im CRM auf Berechnen gestellt und der Servicevorgang abgeschlossen. Grafische Modellierung der verbalen Beschreibung Dieser Punkt beschäftigt sich mit der Modellierung der in Punkt verbal beschriebenen Kernprozesse des Unternehmens. Da die erstellten EPK den Umfang dieser Arbeit übersteigen, sind im folgenden Abschnitt ausgewählte Teile der erstellten EPKs festgehalten. Die folgenden Abbildungen 15 und 16 zeigen die zusammengefassten auslösenden Ereignisse der Abteilungen Hard- und Software sowie die Aufspaltung des Gesamtprozesses in die einzelnen Pfade. Eine Komplette Darstellung der erarbeiteten schlanken EPKs, für die einzelnen Prozesse befindet sich im Anhang dieser Arbeit. Prozess der Projektanbahnung (siehe Anlage 4) Prozess der Projektumsetzung (siehe Anlage 5) Der Serviceprozess (siehe Anlage 6) 32

40 Abbildung 15: Soll-EPK-Projektanbahnung Teil 1 Abbildung 16: Soll-EPK-Projektanbahnung Teil 2 Die nachfolgenden Abbildungen 17 und 18 zeigen beispielhaft die Komplexität der möglichen Pfade des Serviceprozesses. Diese Darstellung verdeutlicht, über welche Varianten ein Betreuer verfügt, sobald ein Kundenanliegen eingeht. Dabei ist zu 33

41 beachten, dass dieser Vorgang für die unterschiedlichen Abteilungen gleich abgearbeitet wird. Abbildung 17: Soll-EPK-Serviceprozess Teil 1 Abbildung 18: Soll-EPK-Serviceprozess Teil 2 Da es sich bei den obigen Abbildungen um ausgewählte Beispiele aus den erstellten Soll-EPKs handelt, ist es kaum möglich, die Kompatibilität richtig darzustellen. 34

42 4.2 Vergleich Ist- und Sollkonzept Dieser Punkt behandelt die Vergleiche der ausgewählten Prozesse in Bezug auf die aktuelle Ist-Situation und den erstellten Sollkonzepten. Dabei werden im Folgenden die einzelnen Prozesse in Tabellenform gegenübergestellt, um so eine optimale Übersicht zu gewährleisten. Als Erstes wird der Prozess der Projektanbahnung untersucht und auf die markanten einzelnen Vorgehensweisen eingegangen. Bei diesen ausgewählten Punkten handelt es sich um die auslösenden Ereignisse, die Vorbereitung, die Zeiterfassung, die Datenerfassung und die Dokumentation, da diese den Prozess der Projektanbahnung optimal charakterisieren. Schritte Ist Soll auslösende - Kontakt von Sage - Kaltakquise Ereignisse - Weiterempfehlung - Kontakt von Sage - kontakt - Weiterempfehlung - Telefonkontakt - kontakt - sonstige - Telefonkontakt - sonstige Vorbereitung - Kundenanliegen analysieren - Kundenanliegen analysieren - Grobkonzept erstellen - Grobkonzept erstellen - Präsentationen erarbeiten - Präsentationen erarbeiten Zeiterfassung - Zeiterfassung im CRM - Zeiterfassung im CRM - Regiebogen - Regiebogen - nicht alle Zeiten werden - Erfassung aller Zeiten erfasst - Verwendung eines einheitlichen Systems Datenerfassung - Datenerfassung im CRM - Datenerfassung im CRM - Regiebögen Dokumentation - Dateisystem - Dateisystem Tabelle 6: Soll-Ist-Vergleich Projektanbahnung Die nachfolgenden Gegenüberstellungen zeigen in Tabelle 6 den Soll-Ist-Vergleich des Prozesses der Projektumsetzung sowie in Tabelle 7 den Soll-Ist-Vergleich des Serviceprozesses. In beiden Tabellen sind die gleichen charakteristischen Betrachtungspunkte dargestellt. Diese Punkte spiegeln die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der Ist-Analyse und dem Sollkonzept wieder. 35

43 Schritte Ist Soll auslösende - AB eingegangen - AB eingegangen Ereignisse Abteilung - Software - Software & Hardware Budgetierung - Projektleiter - Projektleiter - Abteilungsleiter - Abteilungsleiter - Betreuer - Betreuer Zeiterfassung - CRM-System - CRM-System - Regiebögen Datenerfassung - Datenerfassung im CRM - Datenerfassung im CRM - Regiebögen Dokumentation - Dateisystem - Dateisystem Tabelle 7: Soll-Ist-Vergleich Projektumsetzung Schritte Ist Soll auslösende - anfrage - anfrage Ereignisse - Telefonanfrage - Telefonanfrage - sonstige - sonstige Abteilung - Software - Software & Hardware Budgetierung - Projektleiter - Projektleiter - Abteilungsleiter - Abteilungsleiter - Betreuer - Betreuer Zeiterfassung - CRM-System - CRM-System - Regiebögen Datenerfassung - Datenerfassung im CRM - Datenerfassung im CRM - Regiebögen Dokumentation - Dateisystem - Dateisystem - Regiebögen Tabelle 8: Soll-Ist-Vergleich Serviceprozess 4.3 Vorschläge möglicher Verbesserungen Dieser Punkt behandelt verschiedene Ansätze möglicher Verbesserungen in Bezug auf die ausgewählten Prozesse in der Firma SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV Service GmbH. In den folgenden Abschnitten werden diese Vorschläge separat für die einzelnen Prozessabläufe erläutert. Dabei werden sowohl die Vor- bzw. Nachteile der einzelnen Vorschläge präsentiert. Diese Verbesserungsvorschläge werden aufgrund 36

44 der Übersichtlichkeit den einzelnen ausgewählten Prozessabläufen zugeordnet und mit den Unterpunkten a bis c versehen. a) Vorschläge für den Prozess der Projektanbahnung Der Prozess der Projektanbahnung ist dabei in zwei Kategorien zu unterteilen. Diese Kategorien spiegeln die zwei Geschäftszweige des Unternehmens wieder. In Kategorie eins wird zunächst die Softwareabteilung näher betrachtet. Ein Ansatz für mögliche Verbesserungen ist dabei die Kundengewinnung durch eine Kaltakquise. Dies bedeutet, es werden potentielle Kunden kontaktiert, z. B. durch Telefonate, s oder Außendienstmitarbeiter, die sich bei Unter-nehmen vorstellen, um einen neuen Kontakt zu generieren. Dieses Vorgehen kann dazu führen, dass es zu einer Steigerung der Neukundengewinnung und damit zu einer Erhöhung des Umsatzes kommt. Dabei ist jedoch zu beachten, dass dieses Vorgehen einige Nachteile aufweist. Diese Nachteile sind zum einen eine Erhöhung der Kosten, da dafür mehr Mitarbeiter benötigt werden, um den Mehraufwand zu bewältigen. Weiterhin kann ein solches Vorgehen zu einem Imageverlust führen, da es von Unternehmen als unseriös angesehen werden kann. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Vereinheitlichung der Vorgehensweisen bei dem Prozess der Projektanbahnung. Dies bedeutet, bei der Recherche zu den einzelnen Prozessen und der daraus resultierenden Befragung ausgewählter Mitarbeiter des Unternehmers kommt es zu verschiedenen Vorgehensvarianten. Einerseits werden für die Dokumentation und Kontaktpflege Softwareprodukte anderer Dienstleister genutzt wie z. B. der Firma Sage, andererseits hausinterne Softwarelösungen oder das CRM-System. Eine Vereinheitlichung dieser Vorgehensweisen hat den Vorteil, dass jeder weiß, wo man im Notfall nachschauen kann. Weiterhin erlaubt dies eine optimalere Erstellung von firmeninternen Auswertungen. Zu berücksichtigen ist, dass ggf. ein neues System benötigt wird, welches die verschiedenen Eingabevarianten und deren Informationsumfang abbilden kann. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die firmeneinheitliche Politik im Umgang mit Kunden. Dies betrifft nicht nur den Prozess der Projektanbahnung, bei dem dieser Gesichtspunkt eine wichtige Rolle spielt, sondern auch alle anderen Prozesse im Unternehmen. Der Vorteil einer einheitlichen Politik begründet sich darin, dass dies zu einer einheitlichen Darstellung aller Standorte des Unternehmens in der Öffentlichkeit führt und damit eine Steigerung des Ansehens der Firma erzielt werden kann. Im folgenden Absatz werden Verbesserungsvorschläge des zweiten Geschäftsbereiches des Unterneh- 37

45 mens, der Hardwareabteilung, aufgezeigt. In diesem Geschäftszweig werden die bisherigen Kontaktaufnahmen ohne die Möglichkeit einer Kaltakquise umgesetzt. Durch das Einführen dieser Variante der Neukundengenerierung kann eine Steigerung der Aufträge sowie des Umsatzes erreicht werden. Nachteilig an dieser Methode, sind der hohe Zeitaufwand und der mögliche Imageverlust des Unternehmens. Ein weiterer Ansatzpunkt für eine Verbesserungsmöglichkeit ist die Erhöhung des Informationsflusses unter den einzelnen Abteilungen und Standorten des Unternehmens. Darunter wird die bessere Kommunikation der einzelnen Mitarbeiter untereinander verstanden, da diese nicht nur zu einem verbesserten Betriebsklima und somit zu einer Steigerung der Produktivität führen kann, sondern auch zu einem Austausch von Kundeninformationen. Dies bedeutet, wenn z. B. ein Mitarbeiter der Abteilung Hardware bei einem Kunden vor Ort ist und bemerkt, dass dieser eine neue Software sucht oder Probleme mit einer bestehenden Lösung hat, kann er dies dem Abteilungsleiter der Softwareabteilung mitteilen. Dieser kann dann gezielt bei diesem Kunden nachfragen. Das kann zu potenziellen Neukunden führen und den Umsatz des Unternehmens steigern. b) Vorschläge für den Prozess der Projektumsetzung Der nachfolgende Abschnitt beschäftigt sich mit den möglichen Verbesserungen des Prozesses der Projektumsetzung und deren Vor- und Nachteilen. Dabei steht die einheitliche Zeiterfassung im Mittelpunkt der Betrachtung, da diese die Grundlage für die Berechnung des Umsatzes ist. Dies ist für alle umsatzgenerierenden Prozesse des Unternehmens von zentraler Bedeutung und muss detailliert und vollständig erfolgen. Eine mögliche Verbesserung der Zeiterfassung ist die Einführung einer generellen Richtlinie, wie und wann diese umzusetzen ist. Diese Richtlinie muss nach ihrer Einführung von den Abteilungsleitern des Unternehmens an ihre Mitarbeiter weitergegeben und ggf. auch kontrolliert werden. Im ersten Schritt steht dabei die Erarbeitung einer solchen Richtlinie, die Konzeption und Erstellung eines geeigneten Systems im Vordergrund. Wurde dieser Punkt realisiert, kann mit der Schulung der Mitarbeiter begonnen werden. Diese sind darauf hinzuweisen, dass sie nur noch das neue System für die Zeiterfassung benutzen dürfen. Weiterhin ist klar zu definieren, wann und wie sie die zukünftige Zeiterfassung durchzuführen haben. Auf die Einhaltung der vorgegebenen Richtlinien ist dabei zu achten und ggf. bei Nicht-Einhaltung durch einzelne Mitarbeiter disziplinarische Maßnahmen einzuleiten. Der Vorteil, 38

46 der sich aus einer einheitlichen und konsequenten Zeiterfassung ergibt, ist die Möglichkeit einer konsequenten Berechnung der angefallenen Zeit. So ist es nicht mehr jedem Bearbeiter eines Projektes selbst überlassen, welche Zeiten er erfasst und welche nicht. Dies kann, sollte diese Vorgehensweise eingehalten werden, zu einer Steigerung des Umsatzes und zu einer Erhöhung der Produktivität führen. Ein weiter Verbesserungsvorschlag ist die klare Aufgabenverteilung im Unternehmen. Dies wird allerdings bereits in Grundzügen umgesetzt, verfügt aber noch über Potential. Mit einer klaren Abgrenzung der Aufgabengebiete ist es möglich, einzelne Projekte optimaler umzusetzen. Das hat den Vorteil, dass die Kundenzufriedenheit gesteigert werden kann und dadurch das Ansehen des Unternehmens verbessert wird. Ein wesentlicher Nachteil einer Abgrenzung der einzelnen Aufgabengebiete besteht darin, dass es nur noch schwer möglich ist, mit steigender Spezialisierung der Mitarbeiter Ausfälle zu kompensieren. Dies kann zu einer Senkung der Kundenzufriedenheit führen bis hin zum Weggang einzelner Kunden. Ein weiterer Ansatz für mögliche Verbesserungen ist die Erhöhung der Kommunikation in den einzelnen Abteilungen. Dies bedeutet, mit einer Steigerung der Kommunikation unter den Mitarbeitern kann die Produktqualität erhöht werden. Dies wird bereits im Unternehmen gelebt, kann aber noch verbessert werden, indem auch abteilungsübergreifend über Probleme gesprochen wird. Dies waren einige Verbesserungsvorschläge, die durch verschiedene Mitarbeiter des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH beschrieben wurden. c) Vorschläge für den Serviceprozess Im folgenden Abschnitt werden die möglichen Ansätze für Verbesserungen des Serviceprozesses und deren Vor- und Nachteile näher erläutert. Der Serviceprozess ist einer der Kernprozesse des Unternehmens. Er betrifft die verschiedenen Geschäftsfelder des Unternehmens gleichermaßen, wird jedoch auf verschiedene Art und Weise umgesetzt. Ein Ansatz für eine Verbesserung ist die einheitliche Einführung eines Erfassungssystems, das von allen Mitarbeitern genutzt werden kann. Der Vorteil eines solchen Systems besteht darin, dass die Datenerfassung aller Abteilungen gleicher-maßen umgesetzt wird und dadurch die Übersichtlichkeit gewahrt bleibt. Ein Nachteil ist der unterschiedliche Aufwand, der betrieben werden muss um ein solches System in allen Abteilungen einzuführen. Da einige Mittarbeiter es bevorzugt ihre 39

47 Datenerfassung mit Hilfe von Regiebögen vornehmen und nicht in einem dafür vorgesehenen System zu erfassen. Ein weiterer Verbesserungsvorschlag ist die Einführung neuer überarbeiteter Regiebögen, die auch für Auswertungszwecke genutzt werden können. Diese Maßnahme kann dazu führen, dass man optimaler auf Kunden eingehen kann, indem man ihre Antworten auf den Bögen analysiert. Weiterhin können diese Bögen so gestaltet werden, dass eine Überführung in eine digitale Form möglich wird z.b. durch die Einführung von Strichcode Bezeichnungen, die mittels eines Scanners direkt in das System übernommen werden. Eine solche Form führt dazu, dass z. B. der Bogen unter Verwendung eines Tabletts von einem Mitarbeiter direkt beim Kunden ausgefüllt werden kann und die Daten- und Zeiterfassung ohne größeren Zeitverlust umgesetzt wird. Der Nachteil ist die Kostenbelastung des Unternehmens, da jeder Mitarbeiter ein internetfähiges Tablett benötigt und die dazugehörige Flatrate. Die Einführung eines digitalen Regieberichtes ist nur dann sinnvoll, wenn die eingegebenen Daten direkt und automatisch in ein System wie dem bereits verwendeten CRM-System übernommen werden. Ein weiterer Verbesserungsansatz ist die Einführung von Service- - Adressen und Telefonnummern für die einzelnen Bereiche. Das Konzept der Service- -Adresse beinhaltet eine oder mehrere Adressen, die von einem Mitarbeiter kontrolliert werden. Dieser Mitarbeiter verteilt im weiteren Verlauf die jeweiligen Anfragen an die entsprechenden Kollegen. Entsprechend ist das Konzept im Bereich der eingehenden Telefonate zu sehen. Der Vorteil der Einführung einer Service- -Adresse und von Telefonnummern ist, dass andere Mitarbeiter ungestört ihrer Tätigkeit nachgehen können und nicht ständig unterbrochen werden. Das dient der Steigerung von Produktivität und Umsatz, da Beschäftigte ihre Aufgaben schneller erledigen können. Nachteilig ist, dass bei der Umsetzung dieses Konzeptes neues Personal benötigt wird oder ein Mitarbeiter dafür abzustellen ist. Das hat zur Folge, dass es zu einer Kostensteigerung im Unternehmen kommt oder Aufgaben nicht erledigt werden. Diese genannten Verbesserungsvorschläge des Serviceprozesses sind Anregungen, die aus Gesprächen mit den Mitarbeitern des Unternehmens entstanden sind. Die möglichen Risiken bei der Einführung und Umsetzung ausgewählter Verbesserungen sind im Punkt 4.4 detailliert beschrieben. Der nachfolgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Erstellung eines neuen optimierten Regiebogens und dessen Inhalt. Der Regiebogen ist ein Hilfsmittel, das von Mitarbeitern des Unternehmens SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV- Service GmbH genutzt wird, um eine Vorgangs- und Zeiterfassung bei einem 40

48 Kundentermin im Bereich des Serviceprozesses vorzunehmen. Für die erfolgreiche Erstellung eines neuen Regiebogens (siehe Anlage 7) werden im ersten Schritt die benötigten Inhalte bestimmt. Die nachfolgende Tabelle 9 zeigt diese Inhalte und liefert eine kurze Erläuterung der einzelnen Bestandteile. Inhalt Datum Kunde Servicemitarbeiter Grund Realisierungsmittel ausgeführte Tätigkeiten benötigte Zeit offene Tätigkeiten Kundenfragen Kundenbestätigung Beschreibung Wann ist die Arbeit ausgeführt worden? Um welchen Kunden handelt es sich? Welche(r) Mitarbeiter sind (ist) beteiligt? Verkaufsgespräch, Service, Installation, sonstige Vorort, Telefonat, Fernwartung Was wurde gemacht? Welche Zeit ist benötigt worden? Was muss noch gemacht werden? Sind Sie mit der Dienstleistung zufrieden: - zufrieden - sehr zufrieden - unzufrieden (warum) Kundenunterschrift Tabelle 9: Inhalte neuer Regiebogen Die in Tabelle 9 dargestellten Inhalte sind die Grundlage für die Erstellung eines neuen Regiebogens. Dieser befindet sich im Anhang dieser Arbeit und dient als weitere Verbesserungsvariante. 4.4 Mögliche Risiken bei der Einführung und Umsetzung Im folgenden Abschnitt werden die möglichen Risiken bei der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge untersucht. Diese Risiken werden anhand von vier Beispielen näher erläutert. Für eine besser Abgrenzung der ausgewählten Beispiele Kaltakquise, Telefon-Supportnummer, -Supportadresse sowie Daten- und Zeiterfassung mit einem Tablett sind diese in die Unterpunkte a bis d unterteilt. 41

49 a) Kaltakquise Die möglichen Risiken bei der Kundengewinnung durch den Prozess der Kaltakquise sind in erster Linie die Umsetzung sowie der mögliche Imageverlust. Die Umsetzung einer Kaltakquise benötigt eine klar definierte Vorgehensweise, um erfolgreich zu sein. Das Risiko ergibt sich aus der Tatsache, dass bei einem nicht klar definierten Vorgehen die Kundengewinnung mit einer fehlerhaften Technik umgesetzt wird. D.h., wenn die Technik der Kundenansprache bei der Kaltakquise nicht stimmt, kann man 1000 potentielle Kunden ansprechen und wird in den meisten Fällen eine Absage oder gar keine Reaktion erhalten. Ein Grund dafür kann sein, dass die kontaktierte Person am Telefon nicht der richtige Ansprechpartner und Entscheidungsträger ist und entsprechend keinen großen Einfluss auf die Kaufentscheidung hat. In den meisten Fällen wird der Entscheidungsträger persönlich nicht erreicht, da eine andere Person die Gespräche annimmt, gar nicht oder nur teilweise weiterleitet. Ein weiteres Risiko ist der Imageverlust. Ein Unternehmen, das mit der Kundengewinnung der Kaltakquise arbeitet, wird in den meisten Fällen als nicht seriös angesehen. Dies kann zur Folge haben, dass ein möglicher Neukunde, z.b. durch Recherchen im Internet, auf negative Bewertungen des Unternehmens aufmerksam wird und dadurch die Entscheidung gegen das Unternehmen trifft. Dies führt im weiteren Verlauf aufgrund von Mundpropaganda zum möglichen Wegfall von Aufträgen und somit zu Umsatzeinbußen. Dies sind zwei wesentliche Gründe, die gegen die Einführung der Kaltakquise im Unternehmen sprechen. Eine endgültige Entscheidung, ob eine Neukundengewinnung mit der Methode der Kaltakquise im Unternehmen durchzuführen ist, liegt im Ermessen der Geschäfts-leitung, die dafür die Vor- und Nachteile abwägen muss. b) Telefon-Supportnummer Die möglichen Risiken, die bei der Einführung einer Telefon-Supportnummer im Unternehmen auftreten können, sind die der Umsetzung, der nicht Akzeptanz durch den Kunden und die Erhöhung der Kosten. Bei der Einführung einer Telefon-Supportnummer ist die Umsetzung von zentraler Bedeutung für den Erfolg. D.h., es muss gewährleistet werden, dass jeder Kunde, der ein Problem hat, nicht wie bisher den jeweiligen Betreuer direkt kontaktiert, sondern im ersten Schritt die Supportnummer anruft, um zu gewährleisten, dass speziell die Betreuer von Softwareprojekten nicht immer aus ihren aktuellen Tätigkeit herausgerissen werden. Weiterhin ist es notwendig, eine Telefonzentrale einzurichten, welche die Supportanfragen aufzunehmen und an die entsprechenden Betreuer zu verteilen hat. Dies führt zu einer Erhöhung der Kosten, da dafür meist ein neuer Arbeitsplatz zu gestalten ist, den es zu besetzen gilt. Auch die mögliche Anschaffung neuer Hardware ist mit einer 42

50 Erhöhung der Kosten für das Unternehmen verbunden. Dabei ist die Gewährleistung einer ständig erreichbaren Ansprechperson in den Geschäftszeiten das anzustrebende Ziel im Umgang mit dem Kunden, da ein Abweichen davon zu Kundenunzufriedenheit führen kann und somit einen möglichen Imageverlust zur Folge hat. Die Kundenakzeptanz ist ein weiteres Risiko, das es zu bedenken gilt. Dies bedeutet, dem Kunden müssen die Vorteile einer Telefon-Supportnummer verdeutlicht werden, um die bisherige Vorgehensweise zu verändern. Sollte ein Kunde wie bisher üblich direkt bei einem Betreuer anrufen und dieser das Anliegen bearbeiten, kann sich dies unter den Kunden herumsprechen und zu Missverständnissen führen. Andere Kunden könnten sich benachteiligt fühlen und somit das Vertrauen in das Unternehmen verlieren. Dies sind einige Risiken, die gegen eine Einführung der Telefon- Supportnummer sprechen. Die endgültige Entscheidung, ob es zu einer Einführung kommt, liegt im Ermessen der Geschäftsleitung des Unternehmens und sollte sorgfältig abgewogen werden. c) -Supportadresse Die Einführung einer -Supportadresse beinhaltet mögliche Risiken, die im nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben werden. Diese beziehen sich auf die Umsetzung, die Kosten sowie den möglichen Imageverlust des Unternehmens. Die Umsetzung bei der Einrichtung einer -Supportadresse beinhaltet u. a. die Schaffung eines neuen Arbeitsplatzes, der für die verschiedenen Abteilungen im Unternehmen die eingehenden s analysiert und dem entsprechenden Betreuer zukommen lässt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine solche Schaffung eines neuen Arbeitsplatzes mit einem Mehraufwand an Kosten verbunden ist, da dafür ein neuer Mitarbeiter benötigt wird. Das Risiko besteht darin, dass bei Nicht-Akzeptanz seitens des Kunden, dieser Mitarbeiter seine Existenzberechtigung im Unternehmen verliert und wieder entlassen werden muss. Weiterhin besteht das Risiko, dass Kunden an verschiedene Betreuer verteilt werden und somit ein höherer Informationsfluss im Unternehmen entsteht. Dies kann seitens des Kunden zu einem Vertrauensverlust führen, da er von verschiedenen Mitarbeitern betreut wird und keinen richtigen Ansprechpartner im Unternehmen hat. Dieser Vertrauensverlust kann im Weiteren durch Mundpropaganda der unzufriedenen Kunden zu einem Imageverlust des Unternehmens bei seinen Bestandskunden führen, da diese sich nicht mehr richtig betreut fühlen und ggf. zu anderen Unternehmen abwandern. Die endgültige Entscheidung, ob eine E- Mail-Supportadresse im Unternehmen einzuführen ist, liegt im Entscheidungsbereich der Geschäftsleitung und sollte mit den Abteilungsleitern besprochen werden. 43

51 d) Daten- und Zeiterfassung mit einem Tablett Die Daten- und Zeiterfassung mit einem Tablett betrifft im Wesentlichen die Arbeit beim Kunden vor Ort. Mögliche Risiken, die bei der Einführung auftreten können, sind ein Missverhältnis zwischen den anfallenden Kosten und dem daraus resultierenden Nutzen für das Unternehmen sowie die Datenübermittlung. Das Risiko eines Missverhältnisses zwischen dem möglichen Nutzen und den anfallenden Kosten besteht darin, dass die Anschaffung und die dadurch entstehenden Kosten in keinem Verhältnis zum erwarteten Nutzen stehen. Um dies zu verdeutlichen, werden die anfallenden Kosten in der folgenden Tabelle 9 zusammengefasst. Beschreibung Kosten Anschaffungskosten für 10 Tabletts 5500 Internet für 10 Tabletts ca /Jahr Erstellung einer App für die Daten- und 1000 Zeiterfassung Erstellung eines Moduls für die Datenübernahme 500 in das bestehende ERP-System Summe 9400 Tabelle 10: Kostenaufstellung Daten- und Zeiterfassung mit einem Tablett Diese Kosten sind eine grobe Schätzung. Zur Berechnung wurden die momentanen Preise der benötigten Komponenten aus dem Internet zugrunde gelegt. Der Nutzen, der sich aus der Einführung der Daten- und Zeiterfassung mit einem Tablett ergibt, ist dabei zu bewerten und den entstandenen Kosten gegenüberzustellen. Ein weiteres Risiko ist die Datenübermittlung, d.h., es muss sichergestellt werden, dass Daten nicht von außenstehenden Personen mit gelesen werden können. Dies ist ein wichtiger Aspekt der Datensicherheit und muss vor der eventuellen Einführung berücksichtigt werden. Die Entscheidung, ob und in welchem Umfang eine Einführung umzusetzen ist, muss durch die Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit den einzelnen Abteilungsleitern getroffen werden. 4.5 Erstellung des Leitfadens für die einzelnen Prozessabläufe Projektanbahnung Der Prozess der Projektanbahnung beinhaltet vier Funktionen, die mit dem im Unternehmen eingesetzten ERP-System interagieren und die Grundlage für die Erstellung eines Leitfadens bilden. Dieser hat die Aufgabe, den Mitarbeitern bei deren Arbeit mit dem System zu helfen. Im Folgenden sind die vier Funktionen durch die 44

52 Punkte a bis d gekennzeichnet und die dazugehörige Vorgehensweise in Schritte und deren Tätigkeiten aufgeteilt. a) Kunden im ERP-System suchen Schritte Tätigkeit 1 Anmelden an der Sage Office Line Evolution 2 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 3 Ordner öffnen 4 Unterpunkt Dashboard auswählen 5 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Dashboard 6 den Reiter Adressen auswählen 7 den Kundenname in die Adresszeile eingeben oder mit Hilfe der Suchfunktion den Kunden vom System suchen lassen Tabelle 11: Kunden im ERP-System suchen EPK-Prozessanbahnung b) Kunden im ERP-System anlegen Schritte Tätigkeit 1 Anmelden an der Sage Office Line Evolution 2 Navigieren zu den Stammdaten mit Hilfe des Regiezentrums 3 Öffnen des Ordners Stammdaten im Regiezentrum 4 Auswahl des Unterpunktes Adressen 5 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Adressen 6 Eingabe der Kundendaten in die Eingabemaske und speichern Tabelle 12: Kunden im ERP-System anlegen EPK-Prozessanbahnung c) Projektvorgang im ERP-System anlegen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Dashboard 5 Kunde auswählen 6 Reiter Projektmappe auswählen 45

53 7 Kontextmenü öffnen (rechte Maustaste betätigen) 8 Menüpunkt Erstellen auswählen 9 Neues Projekt erstellen 10 Projektname vergeben 11 Projekt im Reiter Projektmappe auswählen 12 Projekt Eingabemaske öffnen 13 Reiter Grundlagen auswählen 14 Projektinformationen eingeben 15 Dateneingabe speichern und Projektanlage beenden Tabelle 13: Projektvorgang im ERP-System anlegen EPK-Prozessanbahnung d) Zeiterfassung im ERP-System durchführen Schritte Tätigkeit 1 Dashboard öffnen 2 Reiter Adresse 3 Kundenname in Adresszeile eingeben 4 Kunde auswählen 5 Reiter Projektmappe auswählen 6 Projekt auswählen 7 Vorgangsart auswählen 8 Kontextmenü öffnen 9 Menüpunkt Zeiterfassung aktivieren 10 Zeiterfassung in Eingabemaske durchführen a. Ressource auswählen z. B. RI b. Vorgang auswählen z. B. Service c. Bereich auswählen z. B. d. Bearbeitungszeit eintragen (Startzeit, Endzeit) e. Tätigkeit eintragen 11 Vorgang widerholen, bis alle Zeiten erfasst sind 12 Eingabe speichern und Projekt schließen Tabelle 14: Zeiterfassung im ERP-System EPK-Prozessanbahnung Projektumsetzung Der Prozess der Projektumsetzung beinhaltet die fünf essentiellen Funktionen, die mit dem im Unternehmen eingesetzten ERP-System interagieren und die Grundlage für die Erstellung eines Leitfadens bilden. Dieser hat die Aufgabe, den Mitarbeitern bei deren Arbeit mit dem System zu helfen. Im Folgenden sind die fünf Funktionen durch die Punkte a bis e gekennzeichnet. 46

54 a) Kunden auswählen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kundenname in Adresszeile eingeben 5 Kunde auswählen Tabelle 15: Kunden auswählen EPK-Projektumsetzung b) Projektvorgang anlegen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Dashboard 5 Kunde auswählen 6 Reiter Projektmappe auswählen 7 Kontextmenü öffnen 8 Menüpunkt Erstellen auswählen 9 neues Projekt erstellen 10 Projektname vergeben 11 Projekt im Reiter Projektmappe auswählen 12 Projekt Eingabemaske öffnen 13 Reiter Grundlagen auswählen 14 Projektinformationen eingeben 15 Dateneingabe speichern und Projektanlage beenden Tabelle 16: Projekt anlegen EPK-Projektumsetzung c) Zeiterfassung durchführen Schritte Tätigkeit 1 Dashboard öffnen 2 Reiter Adresse 3 Kundenname in Adresszeile eingeben 4 Kunde auswählen 5 Reiter Projektmappe auswählen 6 Projekt auswählen 47

55 7 Vorgangsart auswählen 8 Kontextmenü öffnen 9 Menüpunkt Zeiterfassung aktivieren 10 Zeiterfassung in Eingabemaske durchführen a. Ressource auswählen z. B. RI b. Vorgang auswählen z. B. Service c. Bereich auswählen z. B. d. Bearbeitungszeit eintragen (Startzeit, Endzeit) e. Tätigkeit eintragen 11 Vorgang widerholen, bis alle Zeiten erfasst sind 12 Eingabe speichern und Projekt schließen Tabelle 17: Zeiterfassung durchführen EPK-Projektumsetzung d) Projektdokumentation erstellen Schritte Tätigkeit 1 Textdatei anlegen und öffnen 2 Dateikopf erstellen a. Projektname eintragen b. Kundenname eintragen 3 Funktionalität eintragen 4 Projektbetreuer angeben 5 Versionsstand eintragen 6 Datei benennen (Name des Projektes) und Datei abspeichern Tabelle 18: Projektdokumentation erstellen EPK-Projektumsetzung e) Projektstatus ändern Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 Vorgang auswählen 7 Kontextmenü öffnen 8 Menüpunkt Service- und Supportvorgänge wählen 9 Reiter Details aktivieren 48

56 10 Status auswählen - Neu - in Bearbeitung - Feedback - Berechnen - Abgeschlossen 11 Speichern und Beenden Tabelle 19: Projektstatus ändern EPK-Projektumsetzung Serviceprozess Der Serviceprozess beinhaltet die sechs wesentlichen Funktionen, die mit dem im Unternehmen eingesetzten ERP-System interagieren und die Grundlage für die Erstellung eines Leitfadens bilden. Dieser hat die Aufgabe, den Mitarbeitern bei deren Arbeit mit dem System zu helfen. Im Folgenden sind die sechs Funktionen durch die Punkte a bis f gekennzeichnet. Diese können sich bereits in den vorangegangenen Punkten wiederfinden. Für eine vollständige Dokumentation der Prozessabläufe werden diese aber erneut betrachtet. a) Kunden auswählen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kundenname in Adresszeile eingeben 5 Kunde auswählen Tabelle 20: Kunden auswählen EPK-Serviceprozess b) Servicevorgang suchen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 gewünschten Servicevorgang aussuchen Tabelle 21: Servicevorgang suchen EPK-Serviceprozess 49

57 c) Servicevorgang anlegen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 Kontextmenü aktivieren 7 Menüpunkt Erstellen auswählen 8 Vorgangsbezeichnung auswählen 9 Vorgang anlegen 10 Vorgangsdaten in unterer Eingabemaske eintragen 11 Speichern und Beenden Tabelle 22: Servicevorgang anlegen EPK-Serviceprozess d) Zeiterfassung durchführen Schritte Tätigkeit 1 Dashboard öffnen 2 Reiter Adresse 3 Kundenname in Adresszeile eingeben 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte auswählen 6 Vorgang auswählen 7 Kontextmenü öffnen 10 Menüpunkt Zeiterfassung aktivieren 11 Zeiterfassung in Eingabemaske durchführen a. Ressource auswählen z. B. RI b. Vorgang auswählen z. B. Service c. Bereich auswählen z. B. d. Bearbeitungszeit eintragen (Startzeit, Endzeit) e. Tätigkeit eintragen 12 Vorgang widerholen, bis alle Zeiten erfasst sind 13 Eingabe speichern und Projekt schließen Tabelle 23: Zeiterfassung durchführen EPK-Serviceprozess 50

58 e) Vorgangsdokumentation erstellen Schritte Tätigkeit 1 Textdatei öffnen 2 Funktionalität eintragen 3 Projektbetreuer angeben 4 Versionsstand eintragen 5 Datei benennen (Name des Projektes) 6 Datei abspeichern Tabelle 24: Vorgangsdokumentation erstellen EPK-Servicevorgang f) Vorgangsstatus auf Berechnen setzen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 Vorgang auswählen 7 Kontextmenü öffnen 8 Menüpunkt Service- und Supportvorgänge wählen 9 Reiter Details aktivieren 10 Status auswählen - Neu - in Bearbeitung - Feedback - Berechnen - Abgeschlossen 11 Speichern und Beenden Tabelle 25: Vorgangsstatus setzen EPK-Serviceprozess Diese aufgestellten Tabellen bilden die Grundlage für die Erarbeitung eines Leitfadens, dem Hauptziel dieser wissenschaftlichen Arbeit. Dessen Ergebnis befindet sich im Anhang unter Anlage 8, da ansonsten der Umfang der Arbeit überschritten wäre. 51

59 5 Zusammenfassung, Probleme und Schlussbemerkung 5.1 Zusammenfassung der Aufgabenstellung Die Bachelor-Thesis, welche sich mit der Dokumentation ausgewählter Prozessabläufe im Unternehmen SYSTEMHAUS am Neumarkt EDV-Service GmbH und Erstellung eines Leitfadens zur Verbesserung und Vereinheitlichung der ausgewählten Prozessabläufe beschäftigt, soll einen Einblick in die aktuellen Prozessabläufe des Unternehmens gewähren. Dabei bestand die Aufgabe dieser Arbeit darin, eine Dokumentation der aktuellen Prozessabläufe für den Prozess der Projektanbahnung, den Prozess der Projektumsetzung sowie dem Serviceprozess anzufertigen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wurden Daten aus den Mitarbeitergesprächen aufgenommen und Fragebögen für ein Sollkonzept entwickelt. Es stellte sich heraus, dass sich das aktuelle Vorgehen im Unternehmen und das erstellte Sollkonzept nur geringfügig unterscheiden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Vorgaben durch die Abteilungsleiter im Unternehmen umgesetzt werden. Nach der Erstellung des Sollkonzeptes folgte die Modellierung der einzelnen Ist- und Soll- Prozesse sowie eines Wertschöpfungsketten- und Funktionszuordnungsdiagramms. Als Hilfsmittel dafür diente die Software ARIS Express sowie die erarbeiteten Auswertungsbögen, die im Verlaufe dieser Arbeit erstellt wurden. Nach Beendigung der Modellierungsarbeiten, der ausgewählten Prozessabläufe, begann die Erarbeitung der vorgestellten Verbesserungsvorschläge sowie deren mögliche Umsetzung im Unternehmen. Dabei sind sowohl Anregungen aus Mitarbeiter-gesprächen sowie eigene Ideen in die Arbeit mit eingeflossen. Am Ende bestand die Aufgabe darin, einen Leitfaden für die Vorgehensweise zu entwickeln, der den Mittarbeitern im Unternehmen als Hilfswerkzeug bei der Umsetzung der ausgewählten Prozesse dient. Zu den Ziele, die durch die Erstellung dieser wissenschaftlichen Arbeit umgesetzt werden sollten, waren die Aufnahme der aktuellen Ist-Situation, die Erarbeitung eines Sollkonzeptes mit möglichen Verbesserungsansätzen sowie die Erstellung eines Leitfadens, der das Vorgehen in den einzelnen ausgewählten Prozessen beschreibt. Die Schritte, die für die Umsetzung der genannten Ziele benötigt wurden und deren Vorgehen, sind in den einzelnen Kapiteln dieser Arbeit detailliert beschrieben. 5.2 Wertung und Probleme Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Wertung und den aufgetretenen Problemen bei der Erstellung dieser wissenschaftlichen Arbeit. Die untersuchten Prozessabläufe des Unternehmens konnten durch die unterschiedlichen Aussagen der einzelnen Mitarbeiter nicht detailliert dargestellt werden, da es zu viele verschiedene Antworten in Bezug auf die Abarbeitung der einzelnen Vorgänge gab. Dies hatte zur Folge, dass 52

60 sich die Vereinheitlichung der Vorgehensweisen schwerer gestaltete, als zu Beginn der Arbeit angenommen wurde. Um doch eine einheitliche Darstellung der aktuellen Ist-Situation zu gewährleisten, wurden alle Vorgehensweisen aufgenommen und zu einem gemeinsamen Model zusammengefasst. Dabei kam es zu verschiedenen Problemen. Diese waren z. B. ein nicht immer darzustellender Prozessverlauf, da einige Vorgehensweisen nach Gefühl umgesetzt werden und so dem zufolge keine zeitliche Beschreibung vorliegt. Ein weiteres Problem war die Nicht-Existenz eines konkreten Sollkonzeptes im Unternehmen und der daraus resultierenden Erarbeitung eines solchen. Im Verlauf der Erstellung der Arbeit wurde es notwendig, ein eigenes Sollkonzept zu entwickeln und mit der vorhandenen Ist-Analyse zu vergleichen. Da es kein konkretes Konzept gab, hat sich die Erstellung stark an dem bereits im Unternehmen gängigen Vorgehen orientiert mit dem Unterschied, dass es zu einer gemeinsamen Darstellung der einzelnen Abteilungen im Prozessablauf kam. Nach Meinung des Verfassers dieser Arbeit ist das so erstellte Konzept eine gute Variante, die zukünftigen Prozessabläufe zu organisieren. Ein weiteres Problem war die verwendete Hardware für die Erstellung dieser wissenschaftlichen Arbeit. Der zur Verfügung gestellte Rechner versagte mit regelmäßiger Widerkehr den Dienst, d.h., mit steigender Temperatur, begann das Notebook immer häufiger abzustürzen und Befehle nicht mehr auszuführen. Dies waren die größeren aufgetretenen Probleme, die sich bei der Erstellung der Arbeit ergeben haben. 5.3 Schlussbemerkung Die angestrebten Ziele dieser wissenschaftlichen Arbeit sind durch den Verfasser umgesetzt worden. Sie zeigen, dass eine mögliche Einführung des erstellten Sollkonzeptes zur Verbesserung der internen Abläufe beitragen kann. Dabei ist zu beachten, dass die Umsetzung auch mit gewissen Risiken verbunden ist, die im Punkt 4.4 beschrieben wurden. Eine endgültige Entscheidung, ob und welche Verbesserungen zukünftig umzusetzen sind, kann nur durch die Geschäftsleitung in Absprache mit den verantwortlichen Abteilungsleitern getroffen werden und sollte vor einer Einführung nochmals analysiert werden, um ggf. mögliche Gefahren frühzeitig zu erkennen. Abschließend ist zu sagen, dass diese Arbeit die Komplexität der ausgewählten Prozesse im Unternehmen nur bedingt abbilden kann, da für eine detailliertere Darstellung die benötigte Zeit gefehlt hat. Eine solche umfassende Bearbeitung ist nach Meinung des Verfassers nur von einem größeren Team zu bewerkstelligen, wobei die einzelnen Aufgabengebiete klar verteilt sind. Bei der Bearbeitung durch eine einzelne Person ist dies durch die Kürze der Bearbeitungs-zeit nur in Ansätzen möglich. Dennoch hat die Erstellung dieser wissenschaftlichen Arbeit zu einer Vertiefung des im Studium erworbenen Wissens und zum besseren Verständnis der Unternehmensabläufe geführt. 53

61 Quellenverzeichnis GRIEF, Jürgen: ARIS in IT-Projekten. Wiesbaden, 2005 SEIDLMEIER, Heinrich S.: Prozessmodellierung mit ARIS. Wiesbaden, In: pdf?auth66= _68e518b4c4ea4cb59e5a 40404f5fc7af&ext=.pdf Fernleihe. In: Bibliothek; Infos; Fernleihe STAUD, Josef S.: Geschäftsprozessanalyse 3. Auflage. Heidelberg In: 8.pdf?auth66= _cce541ce9fe9e3f7d19cb2f7b3f6a620&ext=.pdf Fernleihe. In: Bibliothek; Infos; Fernleihe 54

62 Anlagenverzeichnis Anlage 1 Anlage 2 Anlage 3 Anlage 4 Anlage 5 Anlage 6 Anlage 7 Anlage 8 Ist EPK Projektanbahnung Ist EPK Projektumsetzung Ist EPK Serviceprozess Soll EPK Projektanbahnung Soll EPK Projektumsetzung Soll EPK Serviceprozess Neuer Regiebogen Leitfaden 55

63 Anhang Anlage 1 Ist EPK der Projektanbahnung 56

64 57

65 58

66 59

67 60

68 61

69 62

70 Anlage 2 Ist EPK der Projektumsetzung 63

71 64

72 65

73 66

74 67

75 Anlage 3 Ist EPK der Serviceprozess 68

76 69

77 70

78 71

79 72

80 73

81 Anlage 4 Soll EPK der Projektanbahnung 74

82 75

83 76

84 77

85 Anlage 5 Soll EPK der Projektumsetzung 78

86 79

87 80

88 81

89 Anlage 6 Soll EPK des Serviceprozesses 82

90 83

91 84

92 Anlage 7 Neuer Regiebogen Dienstleistungsnachweis Datum: Kundenname: Kundenanschrift: Servicemitarbeiter: Grund / Durchführung: ausgeführte Tätigkeit Verkaufsgespräch Servicetermin Installation sonstig Fernwartung Telefonat Vorort benötigte Zeit in h Dienstleistungsnachweis 85

93 offene Tätigkeit vereinbarter Termin Mit Ihrer Unterschrift bestätigen Sie das die oben aufgeführten Dienstleistungen ordnungsgemäß und zu Ihrer Zufriedenheit ausgeführt wurden sind. Unterschrift Auftraggeber: Kundenbefragung: Mit der obigen Dienstleistung sind Sie: sehr zufrieden zufrieden nicht zufrieden Dienstleistungsnachweis 86

94 Anlage 8 Leitfaden Kunde suchen Schritte Tätigkeit 1 Anmelden an der Sage Office Line Evolution 2 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 3 Ordner öffnen 4 Unterpunkt Dashboard auswählen 5 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Dashboard 6 den Reiter Adressen auswählen 7 den Kundenname in die Adresszeile eingeben oder mit Hilfe der Suchfunktion den Kunden vom System suchen lassen 87

95 Schritt 5 und 6: Eingabemaske des Dashboard öffnen und Kunden suchen 1. Reiter Adressen auswählen 2. Kundenname in die Adresszeile eingeben. 1. Mit Suchfunktion den Kunden im System suchen. Kunde anlegen Schritte Tätigkeit 1 Anmelden an der Sage Office Line Evolution 2 Navigieren zu den Stammdaten mit Hilfe des Regiezentrums 3 Öffnen des Ordners Stammdaten im Regiezentrum 4 Auswahl des Unterpunktes Adressen 5 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Adressen 6 Eingabe der Kundendaten in die Eingabemaske 7 Kundendaten speichern 88

96 89

97 Projektvorgang anlegen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Öffnen der Eingabemaske durch Doppelklick auf den Unterpunkt Dashboard 5 Kunde auswählen 6 Reiter Projektmappe auswählen 7 Kontextmenü öffnen (rechte Maustaste betätigen) 8 Menüpunkt Erstellen auswählen 9 Neues Projekt erstellen 10 Projektname vergeben 11 Projekt im Reiter Projektmappe auswählen 12 Projekt Eingabemaske öffnen 13 Reiter Grundlagen auswählen 14 Projektinformationen eingeben 15 Dateneingabe speichern und Projektanlage beenden 90

98 91

99 92

100 Zeiterfassung durchführen Schritte Tätigkeit 1 Dashboard öffnen 2 Reiter Adresse 3 Kundenname in Adresszeile eingeben 4 Kunde auswählen 5 Reiter Projektmappe auswählen 6 Projekt auswählen 7 Vorgangsart auswählen 8 Kontextmenü öffnen 9 Menüpunkt Zeiterfassung aktivieren 10 Zeiterfassung in Eingabemaske durchführen f. Ressource auswählen z. B. RI g. Vorgang auswählen z. B. Service h. Bereich auswählen z. B. i. Bearbeitungszeit eintragen (Startzeit, Endzeit) j. Tätigkeit eintragen 11 Vorgang widerholen, bis alle Zeiten erfasst sind 12 Eingabe speichern und Projekt schließen Schritte 1 bis 4: Dashboard öffnen, Reiter Adressen aktivieren und Kunden auswählen 2. Kundenname in die Adresszeile eingeben. 3. Mit Suchfunktion den Kunden im System suchen. 93

101 Schritte 5 bis 9: Reiter Projektmappe auswählen, Projekt auswählen, Vorgangsart auswählen, Kontextmenü öffnen und Menüpunkt Zeiterfassung aktivieren. 1. Reiter Projektmappen aktivieren auswählen 3. Projekt auswählen 4. Kontextmenü öffnen 2. Vorgangsart auswählen 5. Menüpunkt Zeiterfassung aktivieren Schritte 10 bis 12: Zeiterfassung in Eingabemaske durchführen 1. Bearbeiter auswählen 2. Zeiten erfassen 4. Vorgang eintragen 3. Bereich auswählen 5. Maske schließen 94

102 Servicevorgang suchen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 gewünschten Servicevorgang aussuchen Schritt 4: Kunde auswählen 2. Reiter 1. Kundenbezeichnung Adressen auswählen eingeben oder Kunden suchen Schritt 5 bis 6: Reiter Objekte aktivieren und gewünschten Servicevorgang aussuchen 1. Vorgang auswählen 2. Reiter Objekte auswählen 95

103 Servicevorgang anlegen Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 Kontextmenü aktivieren 7 Menüpunkt Erstellen auswählen 8 Vorgangsbezeichnung auswählen 9 Vorgang anlegen 10 Vorgangsdaten in unterer Eingabemaske eintragen 11 Speichern und Beenden Schritt 4: Kunde auswählen 3. Reiter Adressen auswählen 4. Kundenbezeichnung eingeben oder Kunden suchen 96

104 Schritt 5 bis 6: Reiter Objekte aktivieren und Vorgang markieren 1. Reiter Objekte auswählen 4. Vorgang auswählen 3. Kontextmenü öffnen 2. Menüpunkt Erstellen auswählen 4. Servicevorgang auswählen 3. Vorlage auswählen 1. Optionen wählen 2. Auswahl bestätigen 97

105 Projektstatus ändern Schritte Tätigkeit 1 Navigieren im Regiezentrum zum Ordner Softfolio 2 Ordner öffnen 3 Unterpunkt Dashboard auswählen 4 Kunde auswählen 5 Reiter Objekte aktivieren 6 Vorgang auswählen 7 Kontextmenü öffnen 8 Menüpunkt Service- und Supportvorgänge wählen 9 Reiter Details aktivieren 10 Status auswählen - Neu - in Bearbeitung - Feedback - Berechnen - Abgeschlossen 11 Speichern und Beenden Schritte 1 bis 7.: siehe Punkt Servicevorgang anlegen Schritt 8: Menüpunkt Service- und Supportvorgänge wählen 1. Service- und Supportvorgänge auswählen 98