Effective Performance

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1 Fachhochschule Oberösterreich, Campus Linz Studiengang Sozial- und Verwaltungsmanagement Studienzweig Sozialmanagement Effective Performance Wirkungsorientiertes Performance Management und seine Anwendung in Non-Profit-Organisationen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business Verfasserin: Katharina Friedl Gutachterin: Mag. a Dr. in Sabine Furtner-Maroh Linz, 10. Juni 2013

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Bachelorarbeit mit dem Titel Effective Performance. Wirkungsorientiertes Performance Management und seine Anwendung in Non-Profit-Organisationen selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Linz, 10. Juni 2013

3 Widmung und Danksagung Keine Schuld ist dringender, als die, Dank zu sagen. (Marcus Tillius Cicero) Diese Bachelorarbeit widme ich meinen Eltern, Mag. Othmar Friedl und Mag. a Waltraut Friedl-Rekel, die mich während der Zeit der Niederschrift aber auch während meiner gesamten Studienzeit emotional und finanziell unterstützten und mir stets mit Rat und Tat zur Seite stehen. Weiters ist es mir ein Anliegen, mich bei meiner Schwester, Dr. in Martina Friedl und meinem Schwager, DI Manuel Hintermayr, zubedanken, die mich immer im Rahmen der Familientreffen motivierten, meinen Lebensweg auch weiterhin zuversichtlich und selbstsicher zu beschreiten. Aus meinem Freundeskreis möchte ich mich bei Bianca Moschina, Julia Hirscher, Anna Strassern, Jasmina Grdan, Anna Stöbich und Sabrina Kaineder bedanken. Ich danke ihnen für die motivierenden Worte und für ihre Freundschaft während meiner gesamten Schulzeit bzw. Studienzeit. Besonders hervorheben möchte ich dabei Bianca Moschina, die mir während dem Erstellen meiner Bachelorarbeit eine besonders wichtige emotionale Stütze war. Besonderer Dank gebührt an dieser Stelle meiner Betreuerin, Mag. a Dr. in Sabine Furtner-Maroh, für die gute fachliche und persönliche Begleitung bei der Erstellung dieser Arbeit, sowie meinen Interviewpartnern im Rahmen der qualitativen Befragung.

4 Kurzfassung Die vorliegende Arbeit nimmt Bezug auf die immer stärker erkennbare Umstellung der öffentlichen Verwaltung auf Wirkungsorientierung und klärt diesen Begriff insbesondere in seiner Bedeutung auf contracting-out -Modelle bei der Überbindung von Sachzielen auf Non-Profit-Organisationen (NPOs), die mit der entgeltlichen Umsetzung von öffentlichen Aufgaben betraut sind. Auf dem Hintergrund der ökonomischen Überdehnung der öffentlichen Budgets sind NPOs herausgefordert, diese überbundenen Sachziele effizient zu managen. Dabei wird im Rahmen dieser Arbeit auch ausgeführt, weshalb der Ansatz des Performance Managements nach Sichtung anderer Managementansätze jener ist, der im Sinne der Zielkomplexität als der geeignetste erscheint. Nach einer theoretischen Begriffsklärung entlang aufgeworfener Forschungsfragen wird in einem empirischen Teil auf Basis qualitativer Befragung ausgewählter Experten der aktuelle Praxisbezug festgestellt. Die Ergebnisse der Arbeit bestätigen die Hypothese, dass das System der Wirkungsorientierung im Rahmen von Auftragsvergaben zunehmend Einzug in die Realität des Managementhandelns von NPO hält und eine Hingabe öffentlicher Mittel (Subvention) ohne überprüfbare Nutzenstiftung für anspruchsberechtigte Zielgruppen ausläuft. Festgestellt wurde aber auch, dass Performance Management in seiner umfänglichen und ganzheitlichen Dimension nur (erst) in Teilelementen in Anwendung ist, aber alle befragten NPOs in unterschiedlicher Geschwindigkeit in diese Richtung weiter gehen wollen und werden ganz unabhängig davon ob dieser Managementansatz in der jeweiligen NPO dann auch so benannt werden wird. I

5 Abstract This bachelor thesis refers to the drastic transformation of public administration to an effective and result-oriented service-provider and illustrates this concept especially in respect to contracting-out models where Not-for-Profit Organizations (NPOs) are commissioned to carry out tasks and duties of public authorities. Due to tight public budgets the contracted Not-for-Profit Organisations are challenged to achieve the objectives of their assignments in the most effective manner possible. This thesis introduces the concept of performance management as a possible answer to handle the challenge described above and describes why exactly this approach is the most appropriate in terms of target complexity. After a theoretical disambiguation along the major questions of this research, the relevance of this theory for the daily practice of NPOs has been tested empirically by structured interviews of selected experts. The results of this study confirm the hypothesis, that result-orientation as a major factor for winning assignments of public authorities becomes part of the reality of NPO management. Pure subsidies without verification of benefits to beneficiaries will no longer exist in the future. It was also determined that performance management in its holistic dimension has not yet been fully implemented, but more and more elements of this approach are used in NPOs. This survey, moreover, confirms that NPOs will further develop into this direction at different speeds - even though they might not call their management approach performance management. II

6 Inhaltsverzeichnis KURZFASSUNG... I ABSTRACT... II INHALTSVERZEICHNIS... III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI ABBILDUNGSVERZEICHNIS... VII 1. EINLEITUNG Problemstellung Ziel dieser Arbeit und Forschungsfragen Methodik Aufbau dieser Arbeit NON-PROFIT-ORGANISATIONEN UND IHRE BESONDERHEITEN Der Dritte Sektor als Reaktion auf das Staats- und Marktversagen Begriffsdefinition und Charakteristika sozialer Organisationen Typologien von NPOs NEUE HERAUSFORDERUNGEN FÜR NPOS Veränderungen im Bereich der öffentlichen Finanzierung Intensivierung des Wettbewerbs Die Wirkungsorientierung als neue Herausforderung PERFORMANCE MANAGEMENT IN NPOS Der Begriff der Performance und des Performance Managements Performance Performance Management Merkmale und Nutzen von Performance Management Der Kreislauf des Performance Managements Begriffsbestimmung Strategisches Management ANWENDUNG DES PERFORMANCE MANAGEMENTS Analyse der Stakeholder Schritt 1: Ermittlung der Stakeholder Schritt 2: Einordnung der Stakeholder Schritt 3: Bewertung der Ansprüche Schritt 4: Ableiten von Strategien Ableiten von strategischen Zielen Darstellung von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen Operationalisieren der strategischen Ziele Praktisches Beispiel zur Operationalisierung von Zielen Kennzahlensysteme III

7 5.4.3 Methoden der Messung Die Zielbildungskaskade Kommunikation der Unternehmensziele Zielbildungsprozess in den operativen Einheiten und Zielabstimmung Verknüpfung mit dem Budget Zielvereinbarungen durchführen Kontinuierliche Messung der Zielerreichung und Lerneffekte DURCHFÜHRUNG EINER QUALITATIVEN BEFRAGUNG Vorgehensweise Methodik Aufbau des empirischen Teils ERGEBNISSE DER EXPERTENINTERVIEWS Interview mit dem Repräsentant der OÖ GKK Strategie und strategische Ziele Zielbildung auf der operativen Ebene Einfluss der Wirkungsorientierung Maßnahmen Information der Mitarbeiter über Zielvorgaben Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Messung und Kontrolle Rolle als Auftraggeber Lerneffekte Interview mit Repräsentant des Magistrats Linz Strategie und strategische Ziele Zielbildung auf operativer Ebene Einfluss der Wirkungsorientierung Maßnahmen Information an die Mitarbeiter Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Messung und Kontrolle Rolle als Auftraggeber Lerneffekte Interview mit Repräsentantin des AMS OÖ Strategie und strategische Ziele Zielbildung auf der operativen Ebene Einfluss der Wirkungsorientierung Maßnahmen Information an die Mitarbeiter IV

8 Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Messung und Kontrolle Rolle als Auftraggeber Lerneffekte Interview mit Repräsentantin des Landes OÖ (Abteilung Soziales) Strategie und strategische Ziele Zielbildung auf operativer Ebene Einfluss der Wirkungsorientierung Maßnahmen Kommunikation der Ziele an die Mitarbeiter Kontrolle und Messung Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Rolle als Auftraggeber Lerneffekte Interview mit Repräsentanten des IBE Die Rolle der Wirkungsmessung im IBE Motive der Kunden für die Inanspruchnahme Methoden der Messung Zukünftige Nachfrage Interviews mit Repräsentanten ausgewählter NPOs Einfluss der Wirkungsorientierung Strategieprozess und strategische Ziele Zielbildung auf operativer Ebene Einfluss der Stakeholder Planung der Maßnahmen Information der Mitarbeiter über Ziele Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Kontrolle und Messung Lerneffekte Größter Handlungsbedarf Effektivität vs. Effizienz Einstellung zum Kontraktmanagement und zur Professionalisierung der sozialen Arbeit SCHLUSSRESÜMEE UND AUSBLICK LITERATURVERZEICHNIS ANHANG A... XCVI ANHANG B... XCIX ANHANG C... CII V

9 Abkürzungsverzeichnis Euro Abb. Abbildung AMS Arbeitsmarktservice BSC Balanced Scorecard Bfi OÖ Berufsförderungsinstitut Oberösterreich bzw. beziehungsweise ca. circa EFQM European Foundation for Quality Management electronic mail et al. et alii etc. et cetera f. die angegebene und die folgende Seite ff. die angegebene und die folgenden Seiten IBE Institut für Berufs- und Erwachsenenbildungsforschung i.d.r. in der Regel MHD Malteser Hilfsdienst MIS Management-Information-System NMN Nicht monetär messbarer Nutzen NMROI Nicht monetär messbarer Return on Investment NPO Non-Profit-Organisation NPOs Non-Profit-Organisationen OÖ GKK Oberösterreichische Gebietskrankenkasse o.j. ohne Jahr oö oberösterreichisch OÖ Oberösterreich o.s. ohne Seite RATER Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness ROI Return on Investment S. Seite SMART Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Realistisch, Terminiert SMARTO Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Realistisch, Terminiert, Outcomeorientiert SROI Social Return on Investment SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats u.a. und andere UZG Unterstützungsbedarf Zielgruppe VFQ Gesellschaft für Frauen und Qualifikation mbh Vgl. vergleiche vs. versus WOV Wirkungsorientierte Verwaltung z.b. zum Beispiel VI

10 Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: TYPOLOGIE VON NPOS... 8 ABBILDUNG 2: ENTWICKLUNG DES NEUEN STEUERUNGSMODELLS ABBILDUNG 3: DIE WIRKUNGSKETTE ABBILDUNG 4: INSTRUMENTE UND METHODEN ZUR STEUERUNG ABBILDUNG 5: KERNELEMENTE PERFORMANCE MANAGEMENT ABBILDUNG 6: CHARAKTERISTIKA PERFORMANCE MANAGEMENT ABBILDUNG 7: DER PERFORMANCE-MANAGEMENT-KREISLAUF NACH BONO ABBILDUNG 8: VIER-STUFEN-MODELL FÜR DEN UMGANG MIT STAKEHOLDERN ABBILDUNG 9: STAKEHOLDER-LANDKARTE ABBILDUNG 10: RELEVANZ-MATRIX DER ANSPRUCHSGRUPPEN ABBILDUNG 11: DIE SMARTO-REGEL ABBILDUNG 12: STRATEGISCHE ZIELE AM BEISPIEL DES MHD ABBILDUNG 13: ENTWICKLUNG DER BALANCED SCORE CARD ABBILDUNG 14: PERSPEKTIVEN DER WIRKUNGSORIENTIERTEN BSC ABBILDUNG 15: MUSTER-BEISPIEL EINER STRATEGY MAP ABBILDUNG 16: VERKNÜPFUNG DER ZIELBILDUNGS- UND BUDGETPROZESSE ABBILDUNG 17: DER EISBERG DER IGNORANZ ABBILDUNG 18: ERFOLGSPLAN DER OÖ GKK ABBILDUNG 19: DIE BSC DES AMS OÖ ABBILDUNG 20: SROI-ANALYSE DES IBE ABBILDUNG 21: EINFLUSS DER STAKEHOLDER IN DEN AUSGEWÄHLTEN NPOS ABBILDUNG 22: EFFIZIENZ VS. EFFEKTIVITÄT IN NPOS Um den Lesefluss zu erleichtern, wird auf eine gendergerechte Schreibweise verzichtet. VII

11 1. Einleitung 1.1. Problemstellung Bedingt durch die zunehmende Umstellung der öffentlichen Verwaltung auf wirkungsorientiertes Handeln und den Rückzug des Staates aus vielen bisher im öffentlichen Bereich angebotenen Dienstleistungen und die Durchführung dieser Maßnahmen durch selbstständige Non-Profit-Organisationen (NPOs) verbunden mit der Finanzierungsproblematik der öffentlichen Kassen halten zunehmend betriebswirtschaftliche Instrumente aus dem Profit-Bereich Einzug in die Welt der NPOs. Der zunehmende Kostendruck auf der einen und höhere Erwartungen der Anspruchsgruppen an soziale Unternehmen auf der anderen Seite erzwingen nicht nur mehr Effizienz und Effektivität hinsichtlich eingesetzter Finanzmittel, sondern auch einen höheren Grad an Transparenz bezüglich qualitativer Ergebnisse der Geschäftstätigkeit bzw. Dienstleistungen und darüber hinaus den Nachweis der erwünschten Wirkungen. Die Implementierung von Wirkungsorientiertem Performance Management erscheint nicht nur eine adäquate Antwort auf den steigenden Druck zu sein sondern auch deshalb notwendig, um sich in einem zunehmend auch von Wettbewerb gekennzeichneten Markt behaupten und positionieren zu können. In diesem Zusammenhang stellt sich allerdings die Frage, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um im Prozess der Realisierung erfolgreich zu sein. Was sich aber auf jeden Fall sagen lässt ist, dass ein hohes Maß an Bereitschaft zur Veränderung in den NPOs gefordert ist und das Modell eine große Herausforderung für das Management und die Mitarbeiter darstellt 1.2. Ziel dieser Arbeit und Forschungsfragen Mit dieser Arbeit sollen Antworten, insbesondere auf die im Anschluss aufgeworfenen Fragestellungen sowohl im theoretischen als auch im empirischen Teil gefunden werden. Diese Arbeit widmet sich somit folgenden Forschungsfragen: 1) Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Prinzipien der Wirkungsorientierten Verwaltung der öffentlichen Hand und der Dienstleistungsaktivität von Non-Profit-Organisationen? 1

12 2) Warum ist Performance Management ein geeigneter Ansatz für Non-Profit- Organisationen? 3) Welche Elemente des Performance Managements lassen sich in den untersuchten Organisationen bereits erkennen? 1.3. Methodik Diese Arbeit beruht auf einer intensiven Auseinandersetzung mit facheinschlägiger Literatur, sowie auf neun qualitativen Leitfadeninterviews mit Experten ausgewählter öffentlicher Auftraggeber und Non-Profit-Organisationen. Ergänzend wurde ein Interview mit einem Experten aus einem ausgewählten Forschungsinstitut geführt Aufbau dieser Arbeit Kapitel zwei umfasst eine Beschreibung des Dritten Sektors und die Definition der darin agierenden Non-Profit-Unternehmen. In Kapitel drei werden aktuelle gesellschaftliche und wirtschaftliche Strukturveränderungen im Sozialbereich und die damit zusammenhängenden zukünftigen Herausforderungen für NPOs beschrieben. Im Rahmen des vierten Kapitels dieser Arbeit wird der Ansatz des Performance Managements intensiv behandelt, wobei zuerst die Begriffe Performance und Performance Management definiert werden. Im Anschluss wird auf die Besonderheiten und Charakteristika des Performance-Management-Ansatzes näher eingegangen und die daraus resultierenden Vorteile für eine Organisation erläutert. Das fünfte Kapitel veranschaulicht die Vorgehensweise bei der Anwendung dieses Ansatzes in einer Organisation, die sich über das Analysieren des Umfelds, das Formulieren der strategischen Ziele, das Darstellen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen, das Operationalisieren der Ziele und die Planung von Maßnahmen, über die Zielbildungskaskade bis hin zum Führen von Zielvereinbarungen und der Messung der Zielerreichung erstreckt. Kapitel sechs stellt den Beginn des empirischen Teils dieser Arbeit dar und umfasst eine Beschreibung der konkreten Vorgehensweise und Methodik des Forschungsteils. Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse, hervorgegangen aus der qualitativen Befragung von Experten ausgewählter Institutionen, dargestellt. Im achten Kapitel wird ein Schlussresümee und Ausblick gegeben. 2

13 2. Non-Profit-Organisationen und ihre Besonderheiten 2.1. Der Dritte Sektor als Reaktion auf das Staats- und Marktversagen NPOs können dem Dritten Sektor zugeordnet werden, der neben den Polen Markt und Staat eine wichtige wirtschaftliche sowie gesellschaftliche Funktion erfüllt. 1 Dieser Begriff sorgt auf den ersten Blick für Verwirrung, da er oft mit dem Tertiären Sektor gleichgesetzt wird. Während der Tertiärsektor als dritter Wirtschaftsbereich neben Landwirtschaft und Industrie alle Dienstleistungsunternehmen umfasst, beschreibt der Dritte Sektor weniger das primäre Betätigungsfeld, sondern vielmehr die vorrangigen Zielsetzungen der Organisationen. Im Unterschied zu den anderen Sektoren weist der Dritte Sektor eine spezielle bedarfswirtschaftlich orientierte Handlungslogik auf, die im Gegensatz zum erwerbswirtschaftlichen Sektor geprägt ist von Solidarität, gesellschaftlicher Verantwortung, Gemeinsinn und Selbstorganisation. 2 Weiters kommt diesem Sektor und den darin agierenden sozialen Unternehmen eine intermediäre Stellung zu, denn diese werden als Ergänzung zu den beiden Sozialkonstrukten Staat und Wirtschaft, bzw. Markt, betrachtet. NPOs versuchen somit die Schwächen von Staat und Markt, wie Bürokratielastigkeit einerseits und Gewinnmaximierung andererseits, zu umgehen, aber deren Stärken wie Vorhersehbarkeit und Kontrolle der öffentlichen Hand im Gegensatz zu Flexibilität und Effektivität des Marktes, zu kombinieren. Diese Beschreibung impliziert gleichzeitig die beiden am häufigsten genannten Erklärungen für die Herausbildung des Dritten Sektors und die wachsende Bedeutung von NPOs: das Staats- und Marktversagen. 3 NPOs treten überall dort in Erscheinung, wo Markt und Staat keine bzw. keine angemessenen Leistungen bereitstellen können. 4 Betrachtet man unser derzeitiges marktwirtschaftlich orientiertes Wirtschaftssystem, stellt sich zunächst die Frage, warum der Markt nicht für alle Güter und Dienstleistungen der am besten geeignete Allokationsmechanismus 5 ist, bzw. warum erwerbswirtschaftliche Unternehmen 1 Vgl. Trefflinger (2010), 5. 2 Vgl. Helmig/Bärlocher/von Schnurbein (2010), Vgl. Helmig/Bärlocher/von Schnurbein (2010), Vgl. Trefflinger (2010), 5. 5 Allokationsmechanismus: Markt als Verteiler von Gütern und Dienstleistungen 3

14 offenbar nicht in der Lage sind, die Nachfrage nach bestimmten Dienstleistungen zu befriedigen? 6 Hinter dem Phänomen des Marktversagens steht oftmals die sogenannte Kollektivgüterproblematik. Gerade bei öffentlichen Gütern, wie zum Beispiel der Straßenbeleuchtung, von deren Nutzung niemand ausgeschlossen werden kann (Trittbrettfahrerproblem) und es zu keiner Preisbildung durch das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage kommt, besteht für erwerbswirtschaftliche Unternehmen mangels Gewinnaussichten kein Anreiz zur Produktion. In diesen Fällen nimmt der Staat seine Funktion als Versorger wahr, ist aber wiederum in seinen Möglichkeiten beschränkt. 7 Der Staat muss sich bei der Planung seines Leistungsspektrums am so genannten median voter orientieren. Medianwähler sind die Zielgruppe innerhalb der Staatsbürger, deren Präferenzen in ihrer Dimension maßstäblich sind. Anliegen oder Bedürfnisse nach kollektiven Gütern, die nur Minderheiten betreffen, werden demnach im Leistungsspektrum ausgeklammert. 8 Der Heterogenitätstheorie von Weisbrod zufolge, tritt das sogenannte Staatsversagen, also das fehlende oder nicht ausreichende Anbieten und Produzieren von öffentlichen Gütern und Dienstleistungen durch den Staat dort am wahrscheinlichsten auf, wo die Bevölkerung sehr heterogen zusammengesetzt ist. Daraus resultiert mit hoher Wahrscheinlichkeit Konfliktpotential hinsichtlich der Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Staates. 9 Eine weitere Entwicklung, die den Bedeutungsanstieg des Dritten Sektors wesentlich beeinflusst hat, ist das contracting-out. Der Staat überträgt zunehmend Aufgaben an NPOs, da er diese aufgrund seiner strukturellen Gegebenheiten und Distanz zu bestimmten Zielgruppen nicht adäquat erfüllen kann bzw. eine Erfüllung nicht zweckmäßig erscheint. Als Basis für diese Übertragung dienen sogenannte Leistungsverträge, in denen die öffentliche Hand konkrete Erwartungen an die sozialen Organisationen heranträgt, die es zu erfüllen gilt. 10 Nachdem die Ursachen für das Entstehen des Dritten Sektors und der darin agierenden NPOs beleuchtet wurden, stellt sich nun die Frage, was unter dem Begriff der Non-Profit-Organisation zu verstehen ist. 6 Vgl. Finis-Siegler (2001), 5. 7 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2013a), o.s. 8 Vgl. Graf (2005), Vgl. Weisbrod zitiert in: Toepfler/Anheier (2005), Vgl. Greiling (2009), 64. 4

15 2.2. Begriffsdefinition und Charakteristika sozialer Organisationen Der konkrete Begriff Non-Profit-Organisation etablierte sich in den 1970er Jahren und weist grundsätzlich einen negativ abgrenzenden Charakter zu erwerbswirtschaftlichen Betrieben auf. Diese Differenzierung sorgt immer wieder für Kritik und Missverständnisse, da non-profit mit no profit, dem Verbot einer Gewinnerwirtschaftung, assoziiert wird. Dieser Terminus bedeutet jedoch nicht, dass grundsätzlich keine Gewinnerwirtschaftung möglich ist, sondern vielmehr, dass etwaige Überschüsse nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden dürfen. Dieses Gewinnausschüttungsverbot gilt als das wichtigste Unterscheidungsmerkmal von NPOs und Profit-Unternehmen. 11 Neben dieser oben beschriebenen Gemeinsamkeit des Gewinnausschüttungsverbots sozialer Organisationen, weisen diese sehr hohen Differenzierungsgrad auf. Da sich NPOs auf einem sehr heterogenen Feld bewegen, unterscheiden sie sich sehr stark hinsichtlich ihrer Größe, politischen Orientierung, ihres Organisationsgrades, ihrer Zielsetzungen, ihrer Leistungsempfänger und der Art der erbrachten Leistungen. Dieses Maß an Komplexität und Vielfalt reduziert die Vergleichbarkeit von NPOs untereinander und erschwert eine exakte Definition. Dennoch existieren nach Badelt/Meyer/Simsa folgende wesentliche Strukturmerkmale, anhand dieser NPOs charakterisiert werden können: 12 Mindestmaß an formaler Organisation NPOs sind gekennzeichnet durch ein Mindestmaß an formaler Organisation. Aufgrund differenter Formalvorschriften in verschiedenen Ländern für die öffentliche Registrierung einer juristischen Person gibt es keine Einengung auf eine bestimmte Rechtsform. Unter formaler Organisation wird vielmehr das Vorherrschen formalisierter Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten verstanden. Spontane, auf einen einzigen temporären Anlass bezogene Aktivitäten, wie beispielsweise eine soziale Bewegung oder Selbsthilfegruppe, werden demnach nicht als NPOs betrachtet. 11 Vgl. Bono (2010), Vgl. Badelt/Meyer/Simsa (2007), 7f. 5

16 Verbot einer Gewinnausschüttung Eine Gewinnerzielung ist in sozialen Unternehmen grundsätzlich nicht ausgeschlossen, der Unterschied zu Profit-Unternehmen liegt jedoch darin, wie mit erwirtschafteten Überschüssen umgegangen wird. Diese dürfen keineswegs an Eigentümer und Mitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen dem Organisationszweck dienen und wieder in die Organisation zurückfließen. Minimum einer Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie Dieses Kriterium besagt, dass es in NPOs möglich sein muss, zumindest die wichtigsten formalen Entscheidungen innerhalb der eigenen Organisation zu fällen. Um diesem Anspruch Genüge zu tun, bedarf es hier eines Mindestmaßes an hierarchischen Strukturen sowie einer erkennbaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung. Mindestmaß an Freiwilligkeit Ein weiteres Charakteristikum von NPOs ist ein Mindestmaß an Freiwilligkeit. Neben hauptamtlichen Strukturen sollten auch ehrenamtliche Aktivitäten wirksam werden. Das Ehrenamt kann sowohl eine Leitungsfunktion, wie ein besonderes Funktionärsamt, oder zum Beispiel eine ausführende Tätigkeit, wie die eines Sanitäters bei einem Rettungsdienst, umfassen. Darüber hinaus gelten die freiwillige Mitgliedschaft und die Finanzierung durch Spenden als weitere Indikatoren für die Erfüllung des Kriteriums der Freiwilligkeit. Andeßner greift die oben angeführten Charakteristika auf und strukturiert diese zudem in konstitutive und akzessorische Merkmale. Zu den konstitutiven Besonderheiten von NPOs zählen ein Mindestmaß an formaler Struktur, das Gewinnausschüttungsverbot und die besondere Stellung von Sachzielen (Sachzieldominanz). 13 Im Gegensatz zu rein finanzwirtschaftlichen Formalzielen wie Rentabilität, Umsatz und Gewinn, orientieren sich Sachziele meist an keinen nominalen Größen, sondern beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten innerhalb der Organisation. In diesem Zusammenhang können die Erzielung einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit bzw. Mitarbeiterzufriedenheit oder die Aufnahme einer neuen Dienstleistung in das bisherige Leistungsspektrum beispielhaft für Sachziele angeführt 13 Vgl. Andeßner zitiert in: Stötzer (2009), 11. 6

17 werden. Diese Sachziele bilden aber wiederum die Basis für die darauf aufbauende Formalzielentwicklung. 14 Der Zielbildungsprozess gestaltet sich Koziol zufolge in privatwirtschaftlichen Unternehmen in umgekehrter Weise. Dort gilt es zuerst Formalziele, wie Ertrags-, Kosten-, Liquiditäts- oder Kapitalziele zu definieren, anhand dieser adäquate Sachziele formuliert werden, um die dominanten finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen zu erreichen. 15 Wie bei Maurer nachzulesen ist, sei bezüglich Sachzieldominanz im Dritten Sektor Vorsicht geboten, denn eine zu starke Fokussierung auf Sachziele und die Vernachlässigung der finanziellen Situation und Liquidität könnten im Extremfall das Bestehen einer NPO gefährden. Formalziele dürfen deshalb keineswegs unberücksichtigt bleiben, sondern sollten einen fixen Bestandteil des Zielsystems bilden. 16 Neben den beschriebenen konstitutiven Charakteristika beschreibt Andeßner zudem akzessorische Merkmale von NPOs. Darunter können Besonderheiten des Leistungsspektrums (kollektive, meritorische Güter), der Ressourcenausstattung, der Aufbauorganisation und Führungsstrukturen (föderaler Aufbau, demokratische Steuerung und Willensbildung) sowie der Personalstruktur (ehrenamtliche Tätigkeiten) verstanden werden 17. Zusammenfassend definiert Andeßner eine NPO als ein produktives und in ein gesellschaftliches Umfeld integriertes soziales System, das Leistungen für seine Mitglieder oder für Dritte erstellt und in seiner Tätigkeit die Erfüllung einer ideellen Mission bzw. eines gesellschaftlich erwünschten bedarfswirtschaftlichen Auftrages anstrebt. Sie ist weder von renditeorientierten Eigentümern gesteuert, noch übt sie eine unmittelbare staatliche Hoheitsgewalt aus, noch ist ihre Tätigkeit rein auf den Bereich des privaten Haushalts beschränkt. Sie weist ein Mindestmaß an formaler Struktur auf und unterliegt nicht der totalen Fremdsteuerung durch eine andere Organisation Wirtschaftslexikon24 (2013b), o.s. 15 Vgl. Koziol zitiert in: Wirtschaftslexikon24 (2013c), o.s. 16 Vgl. Maurer (2010), Vgl. Andeßner zitiert in: Stötzer (2009), Andeßner zitiert in: Stötzer (2009), 11f. 7

18 Auf Basis der vorhergehenden Analyse der Charakteristika von NPOs und auch nach Auffassung der Verfasserin enthält Andeßners Definition alle wesentlichen Elemente in einer komprimierten Form und dient im Folgenden somit als Arbeitsdefinition Typologien von NPOs Soziale Organisationen lassen sich gemäß Stötzer in folgende Typen unterteilen: Trägerschaft Zweck/Aufgabe Arten/Typen Staatliche NPO Halbstaatliche NPO Private NPO Private Profit- Organisation Gemeinwirtschaftliche NPO Öffentlichrechtliche Selbstverwaltungskörperschaften Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO Soziale NPO Profit- Organisationen Erfüllung demokratisch festgelegter öffentlicher Aufgaben Erfüllung übertragener Aufgaben auf gesetzlicher Grundlage Förderung und Vertretung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen, und der Bedürfnisse der Mitglieder Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Durchsetzung politischer (ideeller) Interessen und Wertvorstellungen Erbringung karitativer oder unentgeltlicher Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise Verkauf von Gütern und Dienstleistungen auf Märkten zwecks Ertrag auf Kapital (Gewinn, Rendite) Abbildung 1: Typologie von NPOs 19 Öffentliche Verwaltungen Öffentliche Betriebe Kammern Sozialversicherungen Wirtschaftsverbände Arbeitnehmerverbände Berufsverbände Sportvereine, Freizeitvereine, Kirchen, Privatclubs Politische Parteien Natur-, Heimat-, Umweltschutzorganisationen Politisch orientierte Vereine Hilfsorganisationen, Ent- wicklungshilfe- Organisationen Industrie, Gewerbe Handel, Dienstleistungen Wie in der obigen Grafik ersichtlich, können gemeinnützige Organisationen in staatliche, halbstaatliche oder private NPOs unterteilt werden. Zu den staatlichen NPOs zählen hierbei die öffentlichen Verwaltungen und öffentliche Betriebe wie Spitäler, Heime, Universitäten oder Schulen. Diese erfüllen demokratisch festgelegte öffentliche Aufgaben bzw. erbringen konkrete Leistungen für Bürger. Kammern und Sozialversicherungen können den halbstaatlichen NPOs zugeordnet werden und realisieren einerseits vom Staat übertragene Aufgaben auf gesetzlicher Grundlage und andererseits auch freiwillige Aufgaben. Als private NPOs stellt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen dar. So vertreten Wirtschaftsverbände oder 19 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Stötzer (2009), 14. 8

19 Arbeitnehmerverbände die wirtschaftlichen Interessen ihrer Mitglieder, während soziokulturelle NPOs wie Sport- und Freizeitvereine, Kirchen oder politische NPOs (Parteien) für die Befriedigung oder Durchsetzung der kulturellen, gesellschaftlichen oder politischen Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitglieder sorgen. Die Unterstützung bedürftiger Bevölkerungskreise betrachten soziale NPOs als ihre Aufgabe. 20 Nach ausführlicher Beleuchtung des Dritten Sektors, wird im folgenden Kapitel auf Herausforderungen eingegangen, mit denen sich NPOs aktuell konfrontiert sehen. 3. Neue Herausforderungen für NPOs NPOs sehen sich zunehmend mit einem Wechsel von einer trust me hin zu einer show me culture konfrontiert. 21 Die tief greifenden Veränderungen innerhalb von Gesellschaft und Wirtschaft stellen soziale NPOs aktuell vor neue Herausforderungen. Agierten diese vormals oft in geschützten Bereichen, so befinden sie sich jetzt in einer Umwelt, geprägt von Wettbewerb und Deregulierung, welche allmählich eine schrittweise Annäherung von NPOs an Profit-Betriebe bewirkt. Öffentlich finanzierte soziale Unternehmen stehen somit erhöhten Anforderungen hinsichtlich Effizienz und Professionalität gegenüber. Um in einem Umfeld, das gekennzeichnet ist durch wesentlich mehr Unsicherheit und Bewährungsdruck, bestehen zu können, bedarf es zunehmend stärkerer Marktorientierung und passender betriebswirtschaftlicher Instrumente, welche NPOs in den nächsten Jahren in ihrer Gestalt grundlegend verändern werden Veränderungen im Bereich der öffentlichen Finanzierung Viele NPOs sehen sich derzeit mit Budgetkürzungen seitens der öffentlichen Hand konfrontiert, welche gravierende Folgen für das Lukrieren von Ressourcen und Einnahmen mit sich bringen. Diese Ausgangslage führt zu einer Intensivierung des Wettbewerbs zwischen den einzelnen NPOs um Spendengelder, Sponsoren und Kunden sowie zu einer Bedeutungszunahme von Fundraisingstrategien. Gleichzeitig zu finanziellen Restriktionen werden immer mehr öffentliche Aufgaben an NPOs übertragen, die zugleich mit immer höheren Anforderungen hinsichtlich 20 Vgl. Stötzer (2009), 13f. 21 Greiling (2009), Vgl. Stötzer (2009), 68. 9

20 Professionalität und Effizienz verknüpft sind. Die bisherige inputorientierte Subventionierung wird vermehrt durch leistungsorientierte, in befristeten Kontrakten vereinbarte Entgelte ersetzt. Diese Vorgehensweise wird auch als contracting-out bezeichnet. 23 Das zunehmende contracting-out bedeutet für gemeinnützige Unternehmen umfangreiche Legitimierungsanforderungen bei gleichzeitigem Anstieg der Managementautonomie. Dabei enthalten diese Kontrakte obligatorische Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen zur Regelung der Beziehung zwischen den öffentlichen Finanzierungsträgern und den Anbietern sozialer Dienstleistungen. Zusätzlich wird der Transparenz hinsichtlich Qualität und Kosten der Leistungserbringung eine große Bedeutung zugemessen. Dabei geht es nicht nur um finanzielle Faktoren, sondern auch um Ergebnisse, wie zum Beispiel die Quote der Wiedereingliederung von Menschen in die Gesellschaft bzw. in den Arbeitsmarkt Intensivierung des Wettbewerbs Der oben beschriebene Trend des Contracting-out führt Greiling zufolge unter anderem zu einer Intensivierung des Wettbewerbs zwischen Organisationen des Dritten Sektors. Die befristete Vergabe von Fördermitteln bewirkt, dass NPO-Anbieter sich in jeder neuen Verhandlungsrunde als leistungsfähig erweisen müssen. Ergänzend zu einem Konkurrieren um Fördergelder, vollzieht sich eine Verschärfung des personellen Ressourcenwettbewerbs, was bedeutet, dass NPOs aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern heute um ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter konkurrieren. Im gleichen Bereich tätige soziale Unternehmen werben dabei um Klienten, Nutzer und Mitglieder. 25 Zusätzlich zu dem oben beschriebenen intersektoralen Wettbewerb verstärkt sich auch der Wettbewerb unter den verschiedenen Sektoren. Heute bieten gewinnorientierte Unternehmen in zunehmenden Maße Leistungen an, die früher als ausschließliches Tätigkeitsfeld von gemeinnützigen Organisationen galten. Vor 20 Jahren noch undenkbar, konkurrieren Sportvereine ganz selbstverständlich mit privaten Fitnesscentern und gemeinnützige Krankenhäuser mit kommerziellen Trägerketten. Ein weiteres Beispiel stellt sich im Bereich Altenpflege dar. War früher die 23 Vgl. Stötzer (2009), Vgl. Greiling (2009), 64f. 25 Vgl. Greiling (2009), 72f. 10

21 ambulante Altenbetreuung Aufgabe von NPOs, so treten derzeit immer mehr privatkommerzielle Anbieter aus dem In- und Ausland in den Markt ein. Zusätzlich zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, lässt sich auch eine Konvergenz der Anbieter feststellen. Unterschiede beginnen zu verschwimmen, da einerseits erwerbswirtschaftliche Unternehmen versuchen ein soziales Wertekonzept zu entwickeln, um für Kunden und Mitarbeiter attraktiver zu sein, während sich andererseits NPOs bemühen, betriebswirtschaftliche Managementtechniken in ihr Repertoire zu integrieren, um sich in ihrer Umwelt behaupten zu können. 26 Angesichts dieser gravierenden Wandlungsprozesse und der daraus resultierenden Herausforderungen für soziale Organisationen, kommt einem professionellen NPO- Management in Zukunft eine zentrale Bedeutung zu. Dabei ist es für alle Organisationen essentiell, ein klares Profil und eine kommunizierbare Strategie zu entwickeln. Basierend auf strategischen Analysen, sollen klare, messbare Ziele gesetzt und deren Erreichung mittels Evaluationen und Kennzahlen kontrolliert werden. Diese Vorgehensweise ermöglicht es, die NPO zielgerichtet und professionell zu steuern, um sich in einem von Wettbewerb durchsetzten Umfeld behaupten zu können Die Wirkungsorientierung als neue Herausforderung Wie bei Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer zu entnehmen ist, hat die Wirkungsorientierte Verwaltung (WOV) in Oberösterreich ihren Ursprung mit der Aufgabenreform der oberösterreichischen Landesregierung 1993 bis Dabei wurden die öffentlichen Aufgaben systematisch durchforstet und Vorschläge zur Reduktion und Verbesserung des Leistungsprogramms der Landesverwaltung erarbeitet, um mögliches Einsparungspotential aufzuzeigen. Durch dieses Projekt wurde die Grundlage für die Kosten- und Leistungsrechnung und das Controlling geschaffen, sowie zusätzlich eine Änderung der Betrachtungsweise der Leistungen der Verwaltung bewirkt. Nicht mehr reine Inputfaktoren spielten ab dann eine Rolle, sondern es folgte die Outputorientierung. 28 Nach Abschluss der Aufgabenreform 1996, kam es zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den damals neuen Steuerungsmodellen, wie dem New Public Management oder der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung sowie der Weiterentwicklung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums (Controlling). Als großes Vorbild bei diesem Reformprozess galt 26 Vgl. Greiling (2009), 73ff. 27 Vgl. Stötzer (2009), 74f. 28 Vgl. Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer (o.j.), 2f. 11

22 Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer zufolge das Nachbarland Schweiz, das mit seinem Wirkungsorientierten Verwaltungssystem eine Vorreiterrolle einnahm. Die unten stehende Grafik verdeutlicht diese Reform vom klassischen Bürokratiemodell hin zu einer wirkungsorientierten Steuerung. 29 Erweiterung des inputorientierten Steuerungsmodells Bürokratiemodell Sicherung der Rechtmäßigkeit der Verwaltung durch + eine neue Denkweise, bei der Leistung bzw. Wirkung im Vordergrund steht Wirkungsorientiertes Steuerungsmodell Zielorientiertes, effizientes, zahlengestütztes Verwaltungshandeln - Feste Verfahrensregeln - Effizienter und effektiver Einsatz - Starke Rechtsstellung öffentlicher Mittel - Amtsautorität - Bedürfnisorientierung - Betriebswirtschaftliche Instrumente Abbildung 2: Entwicklung des neuen Steuerungsmodells 30 Wie die oben ersichtliche Grafik veranschaulicht, standen beim traditionellen Bürokratiemodell ursprünglich der Input und die Rechtmäßigkeit der Verwaltung im Vordergrund, nicht jedoch die angestrebten Wirkungen. Die große Problematik hierbei bestand darin, dass die Politik über keine Möglichkeit verfügte, die Wirksamkeit (das Eintreffen der erwünschten Wirkung) des Mitteleinsatzes zu kontrollieren. Dieses eher starre und inputorientierte Bürokratiemodell wurde deshalb um ein wirkungsorientiertes Steuerungsmodell erweitert, das auf die erbrachten Leistungen und Wirkungen fokussiert. Der Vorteil dabei liegt in der verbesserten Steuerung auf operativer und strategischer Ebene, sowie in dem erhöhten Grad an Transparenz über die Wirksamkeit der Leistungen. 31 Diese Verwaltungsreform entspricht auch dem Grundgedanken des New Public Managements, das im Wesentlichen eine Modernisierung öffentlicher Einrichtungen mit Input- zur Outcomeorientierung zum Ziel hat Vgl. Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer (o.j.), Abb. entnommen aus Schwarenthorer (o.j.), Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 1f. 32 Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 1f. 12

23 Die Wirkungsorientierung wurde in Österreich erstmals März 2003 in ein Gesamtkonzept (WOV 2015) integriert und beschlossen. Im März 2010 wurde dieses Konzept für eine weitere Legislaturperiode weiterentwickelt und tritt bis 2021 in Kraft (WOV 2021). 33 In diesem Zusammenhang stellt sich nun die Frage, was konkret unter Wirkung bzw. Outcome zu verstehen ist. 34 Schober zufolge bezeichnen Wirkungen jene positiven oder negativen Veränderungen, die an den Leistungsempfängern bzw. Begünstigten einer Intervention (z.b. Menschen, Gruppen, Gesellschaft) festzustellen sind, nachdem die besagte Intervention stattgefunden hat. Dabei beschränken sich diese Wirkungen nicht auf bestimmte Zeiträume, sondern können unmittelbar, mittelbar oder langfristig eintreten und gestalten sich je nach Adressatenkreis der Leistungen unterschiedlich. 35 Die Zusammenhänge zwischen einem Input und einem erzeugten (subjektiven) Nutzen (Impact) veranschaulicht die sogenannte Wirkungskette von Schwarenthorer, dargestellt in der folgenden Grafik: Organisation bewirkt Nutzen (Impact) Organisation erhält Ressourcen Organisation produziert Leistungen (Output) Wirkung (Outcome) und erreicht so und bewirkt so (Input) und produziert damit Abbildung 3: Die Wirkungskette 36 Die Wirkungskette nach Schwarenthorer umfasst die Ebenen Input, Output, Outcome und Impact. Eine Organisation erhält Ressourcen, sogenannte Inputs (finanzielle Mittel, Klienten, Know-How der Mitarbeiter, räumliche Ausstattung, 33 Vgl. Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer (o.j.), Vgl. Schwarenthorer (o.j.), Vgl. Schober, (o.j.), Abb. entnommen aus Schwarenthorer (o.j.), 6. 13

24 Reputation) und erstellt mit Hilfe dieser die Outputs. Diese Outputs erzeugen bei den Leistungsempfängern erwünschte oder auch unerwünschte direkte Wirkungen (Outcomes), die in Summe wiederum einen bestimmten Nutzen (Impact) für die Gesellschaft darstellen. Ziel der öffentlichen Verwaltung ist in diesem Kontext, geeignete und messbare langfristige Wirkungsziele für die Bevölkerung als Basis für die Planung und Steuerung der Landesverwaltung festzulegen, in mittelfristige Meilensteine herunterzubrechen und anschließend in die Jahresplanung überzuleiten und umzusetzen. Eine weitere wichtige Maßnahme ist die regelmäßige Evaluation dieser Ziele, um ein Erreichen oder Abweichen aufzeigen zu können. 37 Im Zuge dieser Entwicklungen erhalten Begriffe wie Effektivität und Effizienz eine wesentliche Bedeutung. Unter Effektivität wird das Ausmaß der Verwirklichung und Erreichung von geplanten Maßnahmen und Ergebnissen verstanden. Im Verwaltungsmanagement beschreibt die Effektivität vor allem das Ausmaß, in dem die Leistungen (Output) die angestrebten Wirkungen (Outcome) erreichen. Effektivität widmet sich somit folgender Frage: Tun wir die richtigen Dinge?. Parallel zur Effektivität existiert der Begriff der Effizienz, der das Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den dafür eingesetzten Mitteln beschreibt (Verhältnis von Leistung zu Kosten). Dabei steht die Frage Tun wir die Dinge richtig? im Zentrum. 38 Die wirkungsorientierte Verwaltungsreform mit ihrem Prozess hin zu einer effizienten, effektiven und ergebnisorientierten Verwaltung hat nicht nur Auswirkungen auf das Handeln der öffentlichen Verwaltung, sondern stellt auch NPOs vor neue Herausforderungen. Durch die zunehmende Übertragung öffentlicher Aufgaben und die daran geknüpften Erwartungshaltungen und Zielsetzungen an soziale Organisationen über das contracting-out, stehen NPOs nun unter vermehrtem Druck, möglichst effizient und effektiv zu handeln. Dabei erlangen betriebswirtschaftliche Instrumente auch hier zunehmend an Bedeutung und es stellt sich die Frage, wie diese an die Besonderheiten von NPOs angepasst werden können Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 6f. 38 Vgl. Universität Hohenheim (2013), o.s. 39 Vgl. Greiling (2009),

25 Zur Erfüllung der Steuerungs- Planungs- und Kontrollaufgaben einer NPO auf der strategischen bzw. operativen Ebene findet sich, wie Lichtsteiner et al. hervorheben, in der Theorie und Praxis eine Vielzahl von Instrumenten und Methoden. 40 Beispielhaft veranschaulicht die unten stehende Grafik mögliche Instrumente und Methoden zur Steuerung: 41 Abbildung 4: Instrumente und Methoden zur Steuerung 42 Neben den hier dargestellten strategischen sowie operativen Steuerungssystemen, existiert in der aktuellen betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur ein weiterer Ansatz, das sogenannte Performance Management, das als Spezifikum eine Verbindung zwischen Prozessen und Aktivitäten auf der strategischen und operativen Ebene eines Unternehmens anstrebt. Es bedient sich somit strategischer Analyse- und Planungsinstrumente und kombiniert diese mit operativen Planungs- und Kontrollinstrumenten. Das Besondere an diesem Modell ist die 40 Vgl. Lichtsteiner et al. (2013), Anmerkung: Auf sämtliche Methoden und Instrumente wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da dies den Rahmen sprengen würde. Ausgewählte Instrumente werden jedoch im Zuge der Auseinandersetzung mit dem Ansatz des Performance Managements näher beschrieben. 42 Abb. entnommen aus: Lichtsteiner et al. (2013),

26 Ganzheitlichkeit bzw. das Schaffen von Verbindungen von Strategien, Planungs- und Kontrollmethoden. Im Rahmen dieser Arbeit bildet der Ansatz des Performance Managements die zentrale Forschungsthematik. Eruiert werden soll unter anderem, ob dieser Ansatz in der Praxis bereits eine Verbreitung als zeitgemäßes und adäquates Modell für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen in NPOs gefunden hat bzw. in welchem Umfang dies feststellbar ist. Doch zunächst ist es wichtig mittels Begriffsklärung ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, was in den nächsten Abschnitten im Mittelpunkt steht. 4. Performance Management in NPOs Wie bereits angekündigt, gibt dieses Kapitel detailliert Aufschluss darüber, was unter dem Begriff Performance Management zu verstehen ist und wie dieser betriebswirtschaftliche Ansatz in sozialen Unternehmen genutzt werden kann. Dabei erscheint es zunächst wichtig die Begriffe Performance sowie Performance Management näher zu beleuchten Der Begriff der Performance und des Performance Managements Performance Der angloamerikanische Begriff der Performance ist inhaltlich sehr weitreichend und umfasst sowohl Ausführung, Durchführung, wie auch Leistung, Ergebnis oder Erfolg. Im betriebswirtschaftlichen Diskurs hat sich jedoch noch keine einheitliche Definition dieses Begriffes etabliert. 43 Betrachtet man Performance nach rein betriebswirtschaftlichen Aspekten, so könnte man diese de facto mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gleichsetzen. In diesem Zusammenhang kann Performance nach Definition des Wirtschaftslexikons von Gabler als das in i.d.r. in monetären Größen erfasste bzw. ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens. 44 betrachtet werden. Weiters ist es möglich, Performance als mengenmäßigen Ertrag, wie etwa die Ausbringung, den Ausstoß, die Produktion oder die Beschäftigung eines Betriebes, zu bezeichnen Vgl. Bono (2010), Gabler Wirtschaftslexikon (2013a), o.s. 45 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2013b), o.s. 16

27 Da sich gemeinnützige Unternehmen jedoch, wie bereits beschrieben, von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen aufgrund ihrer Sachzieldominanz und ihres Leistungsspektrums unterscheiden, kann der Erfolg, oder die Performance, hier nicht nur eine monetäre Größe bzw. Outputgröße darstellen. Somit eignen sich die oben angeführten engen Darlegungen nicht als adäquate Arbeitsdefinition für diese Arbeit. Ein anderes Verständnis von Performance weist die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement auf. Performance ist demnach das Erfüllungsniveau, welches durch ein Individuum, ein Team, eine Organisation oder einen Prozess erreicht wird. 46 Nach Auffassung der Verfasserin umfasst der Terminus Erfüllungsniveau konkret den Grad der Zielerreichung, der durch ein Kollektiv oder ein Individuum in einer Organisation erreicht wird. Unter Beibehaltung dieser Sichtweise, bedeutet die Definition, dass Performance oder der Erfolg eines sozialen Unternehmens, sich aus dem Grad der Zielerreichung aller Organisationsebenen - von den Mitarbeitern bis zum Top-Management - zusammensetzt. Einen Bezug zum relevanten Umfeld einer NPO stellen Krause, der Performance als den Grad der Zielerreichung oder der potentiell möglichen Leistung der für die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale einer Organisation 47 betrachtet und Wettstein, der diesen Terminus mit dem Grad der Zufriedenheit der relevanten Anspruchsgruppen 48 assoziiert, her. Führt man diese drei Ansätze nun zusammen, kann die folgende eigene Definition daraus gebildet werden: Performance ist der Zielerreichungsgrad, der durch ein Individuum oder ein Kollektiv auf allen Ebenen in einem Unternehmen erreicht wird und sich zudem mit den Erwartungen der relevanten Stakeholder vereinbaren lässt. Somit steht Performance auch in engem Zusammenhang mit dem Grad der Zufriedenheit der Stakeholder EFQM (European Foundation for Quality Management) zitiert in: Bono (2010), Wettstein zitiert in: Bono (2010), Krause zitiert in: Bono (2010), Eigene Definition in Anlehnung an Bono (2010),

28 Nach Ansicht der Verfasserin kann keine der vorhergehend angeführten Definitionen den Terminus der Performance umfassend und ausreichend beschreiben. Deshalb wird für diese Arbeit die komprimierte eigene Definition als Arbeitsgrundlage gewählt. Auf Basis der Präzisierung des Begriffes Performance, wird im Anschluss der darauf aufbauende Ansatz des Performance Managements näher erläutert Performance Management Zum Thema Performance Management finden sich in der Literatur mehrere Definitionen, die jedoch bei näherer Analyse trotz verschiedener Betrachtungsweisen der Autoren, mehrere Parallelen aufweisen. So ist Bono zufolge Performance Management ein Prozess der Planung, Implementierung und Steuerung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Aktivitäten. 50 Brunner et al. konkretisieren diese Ansicht und bezeichnen Performance Management als ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung unterstützt. 51 Ergänzend dazu kann ebenfalls Jetters Definition herangezogen werden. Demnach wird unter Performance Management ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt Vgl. Bono (2010), Brunner et al. zitiert in: Kaack (2012), Jetter (2004),

29 Um ein einheitlicheres Verständnis über den Begriff des Performance Managements zu entwickeln, lassen sich zur Verdeutlichung folgende wichtige Kernelemente aus den oben angeführten Definitionen extrahieren: Performance Management ist ein unternehmensübergreifender Prozess (vom Top-Management bis zur operativen Ebene) Dieser Prozess umfasst die Strategieentwicklung, Zielformulierung und Kontrolle auf allen Ebenen des Unternehmens Die Zielerreichung resultiert aus der Gegenüberstellung der erzielten Leistungen/Ergebnisse der Organisation mit den Anforderungen und Erwartungen der internen (Mitarbeiter, Abteilungen, Unternehmensführung) und externen Anspruchsgruppen (Financiers, Fördergeber, Leistungsempfänger, Gesellschaft etc.). Die Operationalisierung der Ziele stellt dabei einen wesentlichen Punkt dar Abbildung 5: Kernelemente Performance Management 53 Jetter erwähnt in seiner Definition, dass durch ein auf die Unternehmensstrategien und -ziele ausgerichtetes Performance Management, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gewährleistet wird. Dieses Argument kann durchaus auch auf soziale Organisationen übertragen werden, denn wie schon im vorigen Kapitel beschrieben, sehen sich NPOs zunehmend umgeben von brancheninternem sowie -übergreifendem Wettbewerb. Performance Management kann nach Auffassung der Verfasserin deshalb auch in sozialen Organisationen dazu beitragen, sich gegen drohende Konkurrenz zu behaupten und ein Überleben sicherzustellen Merkmale und Nutzen von Performance Management In der Praxis findet man unter der Bezeichnung Performance Management häufig eine Reihe von einzelnen Instrumenten, die relativ selten ein Gesamtsystem darstellen Eigene Darstellung 54 Vgl. Jetter (2004),

30 Zu diesen Instrumenten zählen beispielsweise: 55 Strategische Unternehmensplanung Strategische Umfeldanalysen Balanced Scorecard Kennzahlen- und Indikatorensysteme Zielvereinbarungssysteme Führen durch Ziele Projektmanagementtechniken Mitarbeitergesprächssystem Personalentwicklung Diese, auf nicht in Verbindung gebrachte Einzelinstrumente und methoden reduzierten Ansätze, führen Jetter zufolge allerdings oft nicht wirklich zum gewünschten Erfolg. Dies ist zudem mit einem hohen Zeit- und Ressourcenaufwand verbunden und es stellt sich in diesem Kontext die Frage, ob damit wirklich Verbesserungen erzielt werden können. Laut Jetter können Einzelinstrumente nur suboptimal funktionieren, wenn sie nicht in das Gesamtkonzept der Organisation implementiert werden. Somit stiften Zielvereinbarungen keinen Nutzen, wenn diese in keinem Zusammenhang zu den Unternehmensstrategien stehen bzw. können Mitarbeitergespräche nicht als zweckmäßig betrachtet werden, wenn keine klaren Leistungsanforderungen und Ziele vereinbart wurden. 56 Im Gegensatz zu traditionellen Steuerungssystemen betrachtet das Performance Management nun mehrere Ebenen und integriert die oben genannten Instrumente in ein Gesamtkonzept. 55 Jetter (2004), Vgl. Jetter (2004),

31 Diese Unterschiedlichkeit zu klassischen Steuerungsansätzen veranschaulicht die folgende Grafik: Traditionelle Steuerungssysteme Performance Management ZIEL Entwicklung und Überprüfung von Überprüfung von Finanzzielen Erfolgsstrategien HORIZONT Kurzfristig Mittel- bis langfristig FOKUS Monetäre Balance aus mehreren Steuerungsgrößen Perspektiven System wird kontinuierlich FLEXIBILITÄT weiterentwickelt Das System gibt den Berichtsrahmen vor und an die Anforderungen der Organisation angepasst AUSRICHTUNG Getrennte Analyse von quantitativen und qualitativen Aspekten Integration quantitativer und qualitativer Kriterien ADRESSAT Individuum Team, Organisation Abbildung 6: Charakteristika Performance Management 57 Ein wesentlicher Unterschied von Performance Management im Vergleich zu traditionellen Steuerungsansätzen besteht darin, dass neben den finanziellen Zielen und Messgrößen auch qualitative Kennzahlen und Sachziele Berücksichtigung erlangen. Diese gilt es über einen mittel- bis langfristigen Zeitraum auf ihre Aktualität hin zu überprüfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Obwohl die Kosten nicht aus den Augen verloren werden dürfen, legt dieser Ansatz den Fokus nicht vorrangig auf den Ressourceneinsatz, sondern auch auf die erzielten Ergebnisse. Diese gilt es zu sichern und ständig einer kritischen Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Das kann jedoch nicht nur auf individueller Ebene von Statten gehen 58, denn wie Bono betont, ist Erfolg das Ergebnis einer kollektiven Anstrengung. 59 Das bedeutet, dass alle Mitarbeiter, Teams und Abteilungen zum Erfolg bzw. zum Misserfolg der Organisation beitragen können. Dabei sollten besonders die Generierung 57 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bono (2010), Vgl. Bono (2010), 27f. 59 Bono (2010),

32 von nachhaltigen Lerneffekten und die stetige Weiterentwicklung der gesamten Organisation im Vordergrund stehen. Bono spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Lernenden Organisation. 60 Obwohl Performance Management keinen linearen Prozess darstellt, zielt es primär darauf ab, auf der strategischen Ebene Erfolgsdimensionen zu erarbeiten, Erfolgsfaktoren festzulegen und entscheidungsrelevante Kennzahlen zu liefern. 61 Ein strukturiertes Performance Management, das sämtliche Ebenen des Unternehmens umfasst, bringt dabei folgende Vorteile für eine NPO: 62 Für das Gesamtunternehmen: Aufzeigen von Verbesserungspotentialen und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Ausrichten des Gesamtunternehmens auf die Strategien und Koordination der notwendigen Aktivitäten Durchgängige Konzentration auf die erforderlichen Ergebnisse Bessere Möglichkeit zur Rechtfertigung der Leistungen gegenüber externen Stakeholdern Öffnung der Unternehmenskultur in Richtung Lernende Organisation Für die Führungskräfte: Bündelung von Zeit und Energie durch Fokussierung auf wesentliche Dinge (Priorisierung) Entlastung der Führungskräfte, wenn Mitarbeiter selbstständig handeln, da sie wissen, was von ihnen erwartet wird Aktuelle Informationen über den Grad der Zielerreichung und die Schwerpunktaktivitäten Gegensteuerungsmaßnahmen können daraus abgeleitet werden Information über mögliche Verbesserungspotentiale und Möglichkeiten zur Förderung der Mitarbeiter 60 Vgl. Bono (2010), Vgl. Bono (2010), Vgl. Jetter (2006),

33 Für die Mitarbeiter: Besseres Rollen- und Aufgabenverständnis (Klarheit) Wissen, was von ihnen erwartet wird und die Zusammenhänge erkennen zwischen deren Tätigkeiten und den übergeordneten Zielen (Transparenz) Kenntnis ihrer Kompetenzen und ihres Verantwortungsspielraums (Empowerment) Feedback und Honorierung für deren geleistete Arbeit (Honorierung) Möglichkeit zur Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten (Entwicklung) Nachdem nun der konkrete Nutzen für das Unternehmen dargestellt wurde, stellt sich die Frage, wie sich der Prozess und der Ablauf des Performance Managements genau gestalten Der Kreislauf des Performance Managements ENTWICKLUNG ausgehend von Vision und Beziehung zu Stakeholdern KONTROLLE (PERFOR- MANCE MEASUREMENT) mehrere Perspektiven, nichtmonetäre Größen im Blickpunkt Steuerungsdimensionen Erfolgsfaktoren Kennzahlen Leistungsbeurteilung Transparente Kommunikation Lerneffekte IMPLEMENTIERUNG als Entwicklungsprozess für gesamte Organisation Abbildung 7: Der Performance-Management-Kreislauf nach Bono 63 Wie die oben stehende Grafik veranschaulicht, umfasst der Prozess des Performance Managements laut Bono grundsätzlich drei Phasen: 64 Die Entwicklung Aufbauend auf der unternehmenseigenen Vision werden Strategien abgeleitet und messbare Ziele definiert. Diese dienen als Basis für Kennzahlen, die den Entscheidungsträgern als Unterstützung dienen, um komplexe und unsichere Sachverhalte einschätzen zu können. 63 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bono (2010), Vgl. Bono (2010), 29f. 23

34 Die Umsetzung bzw. Implementierung Die Implementierung zielt darauf ab, aus den Strategien zielgerichtete Maßnahmen abzuleiten und diese schrittweise einzuführen. Die Kontrolle Die Phase der Kontrolle dient einerseits der Überprüfung, inwieweit die auf operativer Ebene geplanten Aktivitäten realisiert worden sind, andererseits sollten die Strategien auf ihre Aktualität hin hinterfragt und der Übereinstimmungsgrad zwischen der Ausrichtung der Organisation und deren Vision überprüft werden. Jetter ordnet den Mitwirkenden in diesem Prozess zudem unterschiedliche Rollen zu. Dabei bezeichnet er das Top-Management als die sogenannten owner 65, die folgende Aufgaben erfüllen: 66 Anführen des Performance-Management-Prozesses Definieren der strategischen Ziele Verankern des Leistungsfokus im Unternehmen Darstellen von Commitment und Geschlossenheit Den Führungskräften kommen in diesem Prozess folgende Pflichten zu: 67 Mitwirken am Zielbildungsprozess Führen von Zielvereinbarungsgesprächen Regelmäßige Kontrolle der Fortschritte und Feedback Führen von Mitarbeitergesprächen Ableiten und Veranlassen von geeigneten Personalmaßnahmen 65 Vgl. Jetter (2004), Vgl. Jetter (2004), Vgl. Jetter (2006),

35 Jetters Beschreibung des Performance-Management-Ansatzes lässt sich zudem entnehmen, dass das Personalwesen ebenfalls eine wichtige Rolle spielt. Es erfüllt dabei folgende Funktionen: 68 Unterstützung der Zielentwicklung Zur Verfügung stellen des Instrumentariums (Schulungen, Anreizsysteme) Beraten des Top-Managements und der Führungskräfte Administrative Unterstützung Da dem Personalwesen in diesem Prozess eine eher beratende, unterstützende Rolle zukommt, würde sich nach Ansicht der Autorin die Titulierung als supporter als passend erweisen. Nachdem die Systematik des Performance Managements und die spezifische Aufgabenverteilung analysiert und näher beschrieben wurden, behandelt diese Arbeit nun Schritt für Schritt die einzelnen Elemente und Etappen des Ansatzes. Dabei liegt der Schwerpunkt auf den strategischen Zielen und deren Operationalisierung in NPOs. Den Ausgangspunkt im Performance Management bilden die Entwicklung von strategischen Zielen und die darauf aufbauende Operationalisierung. Diese umfassende Aufgabe obliegt zum überwiegenden Teil dem Strategischen Management, was im Folgenden nun näher beschrieben wird Begriffsbestimmung Strategisches Management Laut Horak/Matul/Scheuch lässt sich der Literatur keine einheitliche Definition des Strategischen Managements entnehmen. 69 So beschreibt der Begriff des Strategischen Managements Horak/Matul/Scheuch zufolge die Summe aller Führungsaufgaben, die sich mit der Planung und Umsetzung der Strategien befassen. Der Zeithorizont dieser Strategieplanungen ist dabei langfristiger Natur und orientiert sich an Zielen und Stärken. 70 Welge/Al-Laham präzisieren den Begriff des Strategischen Managements und definieren diesen als Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen steht. 71 Nach Ansicht der Verfasserin erscheint die Definition von Welge/Al-Laham passender, da diese die Formulierung der Strategie als Mittelpunkt des Strategischen Managements 68 Vgl. Jetter (2006), Vgl. Horak/Matul/Scheuch zitiert in: Badelt/Meyer/Simsa (2007), Vgl. Horak/Matul/Scheuch (2007), Vgl. Welge/Al-Laham (2008),

36 besonders hervorhebt. Diese Begriffsbestimmung dient nun im Weiteren als Arbeitsdefinition. Das Strategische Management hat nach Welge/Al-Laham die Aufgabe, Strategien zu entwickeln und deren Implementierung zu steuern und zu kontrollieren. Dabei werden gleichzeitig das Unternehmensumfeld analysiert sowie die internen Systeme und Strukturen gestaltet. 72 In diesem Zusammenhang kann das Strategische Management auch als fortlaufender, kollektiver Lernprozess betrachtet werden, der durch das Erkennen von Irrtümern in einer Organisation ermöglicht wird. Die strategische Ausrichtung dient dabei zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotentialen, die die Richtung des Unternehmens vorgeben. 73 Das Ergebnis der strategischen Planung, die sogenannten Strategien, sind Wegweiser, an denen sich die Organisation orientieren kann 74 und Ansoff zufolge Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens 75. Im Gegensatz dazu, befasst sich das Operative Management mit Planungszeiträumen von 12 bis 24 Monaten und konzentriert sich vorrangig auf Wirtschaftlichkeit, Kosten, Leistungen, Input und Output. Der wesentliche Anspruch dabei ist die Umsetzung der strategischen Zielsetzungen durch klar definierte und adäquate Maßnahmen und Leistungen. 76 Das Strategische Management umfasst grob skizziert die Strategische Planung, die Implementierung und die Kontrolle der Strategien. Im Vergleich zu erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen weist das Strategische Management von NPOs zwar grundsätzlich den identischen Strategieentwicklungsprozess auf, jedoch sind einige Besonderheiten bzw. auch Herausforderungen gegeben Vgl. Welge/Al-Laham (2008), Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 21f. 74 Vgl. Horak/Matul/Scheuch zitiert in: Vgl. Badelt/Meyer/Simsa (2007), Ansoff zitiert in: Trefflinger (2010), 16f. 76 Vgl. Trefflinger (2010), Vgl. Trefflinger (2010), 23ff. 26

37 Folgende wesentliche Besonderheiten sind hier anzuführen: Demokratie der Willensbildung: Die Anspruchsgruppen (Stakeholder), wie z.b. Mitglieder, Management, Leistungsempfänger oder Financiers, haben teilweise gegenläufige Interessen, die zu Konflikten führen können. Die Schaffung eines Interessensausgleichs gilt als eine besondere Herausforderung für soziale Organisationen. 78 Erfolgsmessung: Aufgrund der bereits erwähnten Sachzieldominanz als ein Charakteristikum von NPOs und eines komplexen, mehrdimensionalen Zielsystems (monetäre, nicht-monetäre Ziele) wird die Messung des Zielerreichungsgrades erschwert. Die gängigen (meist monetären) Bewertungskriterien bzw. Kennzahlen erweisen sich zudem, wie auch Bono ausführt, häufig als ungeeignet. Weiters ergeben sich zusätzliche Herausforderungen hinsichtlich der Messung von wirkungsorientierten Zielen. 79 Spannungsfeld zwischen Mission und Ökonomie: Aufgrund des wahrnehmbaren schnellen Wandels und der daraus resultierenden Veränderungsprozesse, werden NPOs zunehmend dazu verleitet, eine stärkere Marktorientierung sowie unternehmerisches Denken und Handeln zu verfolgen. Gleichzeitig soll die Organisation trotz Umfeldveränderungen ihre Tradition sichern und aufrechterhalten. Somit stehen soziale Organisationen in einem Spannungsfeld zwischen Mission 80 und Ökonomie. Dies wird zusätzlich verstärkt durch die besondere Finanzierungsstruktur von NPOs, da sich aufgrund der Abhängigkeit von öffentlichen Geldern der Professionalisierungsdruck der sozialen Arbeit wesentlich erhöht. 81 Besonderheit der Personalstruktur: Die übliche Personalstruktur von NPOs, bestehend aus hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern, hat zur Folge, dass die Anforderungen für NPO-Manager in der Personalführung sich wesentlich komplexer gestalten. Eine besondere Herausforderung in diesem Zusammenhang ist die Integration und Motivation von Haupt- und Ehrenamtlichen, da diese sehr unter- 78 Vgl. Schwarz (2001), 63ff. 79 Vgl. Bono (2007), Mit Mission sind der Zweck der Existenz des Unternehmens, das Wertesystem und die Kernaufgaben gemeint. 81 Vgl. Trefflinger (2010), 27f. 27

38 schiedliche Erwartungen und Interessen aufweisen. 82 So kann nach Ansicht der Verfasserin beispielsweise ein rein materielles Anreizsystem bei unentgeltlich tätigen Freiwilligen kaum als vorrangige Motivationsquelle für optimale Zielerreichung dienen. Würde diese Gruppe jedoch ausgeschlossen werden und der Fokus rein auf Hauptamtliche gelegt, so könnte dies Konflikte und Ressourcenmängel verursachen, die eine Zielerreichung möglicherweise gefährden. Nachdem nun das Strategische Management und dessen Besonderheiten im Sozialbereich näher beschrieben wurden, werden im folgenden Kapitel Schritte und Instrumente im Rahmen der Implementierung des Performance-Management- Ansatzes erläutert. 5. Anwendung des Performance Managements Dieses Kapitel veranschaulicht das schrittweise Vorgehen beim Planungsprozess im Rahmen von Performance Management in einer NPO. Dabei wird zudem der Anspruch der Wirkungsorientierung berücksichtigt und integriert. Angemerkt wird an dieser Stelle, dass auf die Entwicklung und Implementierung der Vision in einer NPO, auf der der Performance-Management-Ansatz aufbaut, nicht näher eingegangen wird, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. 83 Den ersten Schritt zur Planung im Kontext mit Performance Management bildet die Analyse des relevanten Umfelds sozialer Organisationen. Zur professionellen Analyse des Umfelds lassen sich folgende Instrumente nennen 84 : SWOT-Analyse: Im Rahmen dieses Instruments werden für die gesamte Organisation bzw. für einzelne Bereiche Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren identifiziert und einander gegenübergestellt. Diese Ebenen gilt es 82 Vgl. Trefflinger (2010), Für weiterführende Informationen siehe Jetter (2004), 79ff. 84 Anmerkung: Es handelt sich bei dieser Auflistung nicht um sämtliche Analyseinstrumente, sondern nur um eine Auswahl sehr bekannter Instrumente. Im Zuge dieser Arbeit wird dabei der Schwerpunkt auf die Stakeholderanalyse gelegt. Somit wird auf die anderen Analyseinstrumente nur kurz eingegangen. 28

39 im Anschluss zu beurteilen und konkrete Strategien und strategische Ziele daraus abzuleiten. 85 Portfolioanalyse: Die Portfolioanalyse ist speziell im Profit-Bereich sehr weit verbreitet und dient als Hilfsmittel für die Erarbeitung von markt- und leistungsorientierten Strategien. Dieses Instruments zielt auf die Ermittlung des effektivsten Leistungsprogramms der Organisation ab. Dabei werden spezielle Ist- und Prognoseportfolios erstellt, wobei für jedes Aufgabenfeld ein ökonomisches und sozialpolitisches Portfolio entwickelt wird. Die Bewertung dieser Portfolios erfolgt anhand der Kriterien Attraktivität und Wettbewerbsposition, wobei Messgrößen wie der Umsatz oder der Marktanteil eine große Rolle spielen. Die bekanntesten Verfahren im Zuge der Portfolioanalyse sind das Marktanteils- und Marktwachstumsportfolio der Boston Consulting Group sowie das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey. 86 Szenarioanalyse: Die Szenarioanalyse dient zur strategischen Frühaufklärung und beinhaltet alternative, prognostizierte Zukunftsbilder, sogenannte Szenarien. Der Vorteil dieses Tools ist dabei, das alle zukünftigen Eventualitäten in die Analyse einbezogen werden können und so eine bessere Strategieentwicklung ermöglicht wird. Im Rahmen dieser Analyse werden ein Best-Case-Szenario (bestmögliche Entwicklung) und ein Worst-Case- Szenario (Entwicklung im schlechtesten Fall) entwickelt und anschließend gegenübergestellt. Sämtliche Einflussfaktoren werden dabei als Störereignisse betrachtet, aus denen konkrete Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. 87 Branchenanalyse Five Forces nach Porter: Die Branchenanalyse dient zur Analyse des Umfelds, genauer gesagt der konkreten Branche, in der sich eine Organisation bewegt oder bewegen will und zur Bewertung ihrer Attraktivität. Dabei werden fünf treibende Kräfte identifiziert und analysiert: Die Bedrohung durch potentielle neue Wettbewerber 85 Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), Vgl. Trefflinger (2010), 60f. 87 Vgl. Trefflinger (2010), 62f. 29

40 Die Macht der Lieferanten - für NPOs geht es hier sehr stark um das Vorhandensein von Ressourcen (Personalverfügbarkeit etc.) Die Bedrohung durch vergleichbare Leistungen und Produkte Die Macht von öffentlichen und privaten Abnehmern Die Anzahl der Konkurrenten innerhalb der Branche und die Rivalität dieser untereinander 88 Kundenanalyse: Im Rahmen einer Kundenanalyse werden die relevanten Zielgruppen und deren Bedürfnisse und Erwartungen identifiziert. Die Wahl des richtigen Kundensegments sollte sich dabei auf diejenigen Kundenbedürfnisse konzentrieren, die durch die Kernkompetenzen der Organisation auch tatsächlich erfüllt werden können. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Wahrnehmung der Qualität der Leistung oder des Produktes durch den Kunden gelegt. 89 Die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht kann mit dem Kurzwort RATER nach Whitely/Hessan beschrieben werden: 90 Reliability Assurance Tangibles Empathy Responsiveness Fähigkeit, das was versprochen wurde, zuverlässig und richtig zu liefern. Kompetenz und Höflichkeit der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit, Vertrauen zu wecken. Materielle Einrichtungen, Ausstattungen und Aussehen des Personals Grad des Engagements für Kunden und die persönliche Betreuung Bereitschaft, Kunden zu helfen und sie prompt zu bedienen GAP-Analyse: Die GAP-Analyse (Lückenanalyse) ist ein strategisches Planungs- und Kontrollinstrument zur Ermittlung von Abweichungen zwischen geplanten (gewünschten) und tatsächlichen (erwarteten) Entwicklungen. Sollten im Rahmen dieses Soll-Ist-Vergleichs Abweichungen festgestellt werden, spricht man von einer strategischen Lücke. Diese Lücken beschränken sich dabei nicht nur auf Finanzen, sondern können sämtliche 88 Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), 90f. 89 Vgl. Jetter (2004), 70f. 90 Whitely/Hessan zitiert in: Jetter (2004),

41 Bereiche und Dimensionen der Organisation betreffen. 91 Nach der Identifikation von GAPs stellt sich gemäß Jetter folgende Aufgabe: bridging the Gap. Das Ziel besteht nun darin, eine strategische Brücke zu bauen, um die strategische Lücke zwischen Soll und Ist zu schließen. 92 Umfeldanalyse: Die Umfeldanalyse dient, wie Jetter betont, als Hilfsmittel zur Lageeinschätzung. Dabei werden aktuelle Entwicklungen und zukünftige Trends und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Organisation analysiert. Das Umfeld wird dabei in folgende Kategorien unterteilt: Wirtschaft, Technologie, Recht, Umwelt, Bevölkerung und Gesellschaft und Politik. Aus der Analyse des Umfelds lässt sich im Anschluss ein Handlungsbedarf ableiten. 93 Stakeholderanalyse: Die Stakeholderanalyse kann als eine Erweiterung der Umfeldanalyse betrachtet werden. Dabei werden Gruppen (Stakeholder) mit ähnlichen Ansprüchen oder Interessen gegenüber einer Organisation abgebildet, wobei besonderes Augenmerk auf die Einflussnahme der Stakeholder auf die Organisation und der Einfluss der Organisation auf die Stakeholder gelegt wird. Im Gegensatz zur Umfeldanalyse berücksichtigt die Stakeholderanalyse nicht nur das äußere Umfeld, sondern auch die Interessen und Ansprüche der Mitglieder, Eigentümer, Manager und Mitarbeiter der Organisation. 94 Nach der Beschreibung der unterschiedlichen Möglichkeiten zur Analyse des Umfelds, wird im folgenden Abschnitt detailliert auf die Stakeholderanalyse eingegangen. Die Auswahl dieses Instruments lässt sich damit begründen, dass nach Ansicht der Verfasserin das durch unterschiedliche und komplexe Ansprüche charakterisierte Umfeld einer NPO (intern und extern) und die damit verknüpften Erwartungen und Auswirkungen mit diesem Instrument gut identifiziert und dargestellt werden können. 91 Vgl. Fähnrich (2006), 12., Vgl. Preißner (1999), 75, Vgl. Runia et al. (2007), Vgl. Jetter (2004), Vgl. Jetter (2004), Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007),

42 5.1 Analyse der Stakeholder Da NPOs mit steigenden Ansprüchen diverser Anspruchsgruppen (Stakeholdern) konfrontiert sind, empfiehlt sich laut Stötzer das nähere Umfeld und die relevanten Stakeholder zu identifizieren und anschließend zu analysieren. 95 Im Gegensatz zum Shareholder-Value-Ansatz, der was sich dem Terminus entnehmen lässt die Shareholder (Anteilseigner, Eigentümer oder Aktionäre) in den Mittelpunkt rückt, fassen der Stakeholder-Value-Ansatz und die darin enthaltene Stakeholder-Analyse sehr viel weiter und berücksichtigen Sander/Bauer zufolge auch weitere Anspruchsgruppen wie Organisationsmitglieder, Leistungsempfänger, Financiers oder sogar die Öffentlichkeit. Beide Ansätze verbindet, dass grundsätzlich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens sichergestellt werden soll. Orientiert sich der Shareholder-Value-Ansatz eher auf die Wertmaximierung des Unternehmens, so erachtet der Stakeholder-Value-Ansatz das langfristige Überleben der Organisation als mindestens ebenso bedeutend. 96 Wie Stötzer ausführt, eignet sich für NPOs aufgrund der Heterogenität und Vielzahl der an sie herangetragenen, teils widersprüchlichen Erwartungen der Anspruchsgruppen, der Stakeholder-Value-Ansatz mittels der Stakeholder-Analyse. Als große Herausforderung ergibt sich hier jedoch, die Stakeholder nicht nur zu identifizieren, sondern auch zu priorisieren, denn eine Fokussierung auf die Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen ist Stötzer zufolge nur schwer bzw. nicht möglich. 97 In diesem Kontext ergänzen Sander/Bauer, dass die Schwerpunktsetzung derzeit nicht zuletzt aufgrund knapper Ressourcen sehr stark auf mächtige Stakeholder (Financiers) gelegt wird. Dies könnte jedoch zu einer Vernachlässigung anderer bedeutender Stakeholder, wie Leistungsempfänger, führen. 98 Um dieser Problematik entgegenzuwirken, empfiehlt Stötzer eine fundierte und systematische Stakeholderanalyse Vgl. Stötzer (2009), Vgl. Sander/Bauer (2006), 68f. 97 Vgl. Stötzer (2009), Vgl. Sander/Bauer (2006), 68f. 99 Vgl. Stötzer (2009),

43 Diese weist dabei in Anlehnung an Wilbers folgenden Ablauf auf: Stakeholder ermitteln Strategien ableiten Stakeholder einordnen Ansprüche bewerten Abbildung 8: Vier-Stufen-Modell für den Umgang mit Stakeholdern 100 Nach Darstellung des Ablaufs der Stakeholderanalyse werden nun in den folgenden Abschnitten die einzelnen Schritte bei der Durchführung beschrieben. Den Beginn der Stakeholderanalyse bildet dabei die Ermittlung der Anspruchsgruppen Schritt 1: Ermittlung der Stakeholder Die unten dargestellte Stakeholder-Landkarte liefert laut Bono eine gute Möglichkeit, die relevanten Stakeholder einer NPO zu identifizieren. 101 Abbildung 9: Stakeholder-Landkarte Eigene Darstellung in Anlehnung an Wilbers (2004), Vgl. Bono (2010), Abb. entnommen aus: Bono (2010),

44 Hier sei jedoch anzumerken, dass es sich bei dieser Grafik lediglich um einen allgemeinen Raster handelt, der organisationsspezifisch anzupassen ist. Gemäß diesem Raster erfolgt eine Einordnung in externe und interne Stakeholder. Wie sich den Begriffen bereits entnehmen lässt, handelt es sich bei internen Stakeholdern um Anspruchsgruppen innerhalb der Organisation, wie beispielsweise das Management, Mitglieder oder Mitarbeiter. Die Gruppe der externen Stakeholder umfasst sämtliche Interessensgruppen außerhalb des Unternehmens, wie Financiers, Leistungsempfänger, Auftraggeber, die Gesellschaft, den Staat oder sogar die Medien. 103 Bei der Ermittlung der relevanten Stakeholder erweisen sich Stötzer zufolge folgende Fragen als hilfreich: 104 Wer hat Interesse an der NPO, ihren Tätigkeiten und ihrer Entwicklung? Gibt es Gruppen, die in Bezug auf die Organisation Aufmerksamkeit erregen können? Von wem ist die Organisation abhängig? Wer kann (formell oder informell) Einfluss auf die Ziele und die Organisationspolitik der NPO nehmen? Sander/Bauer empfehlen, diese Analyse regelmäßig zu wiederholen, da sich die Stakeholder bzw. deren Ansprüche im Zeitablauf verändern können. 105 Aufbauend auf der Erfassung der Stakeholder umfasst Schritt 2 die Einordnung der identifizierten Anspruchsgruppen Schritt 2: Einordnung der Stakeholder Nach der Identifikation der Stakeholder, sind diese im Anschluss hinsichtlich der Beziehungsbedeutung und intensität zu ordnen. Dazu eignet sich laut Stötzer die unten ersichtliche Relevanz-Matrix der Anspruchsgruppen Vgl. Bono (2010), Stötzer (2009), 134f. 105 Vgl. Sander/Bauer (2006), Vgl. Stötzer (2009),

45 Beeinflussbarkeit des Stakeholders Gesetzte Randfiguren Spielmacher Joker Einfluss des Stakeholders Abbildung 10: Relevanz-Matrix der Anspruchsgruppen 107 Gemäß diesem Konzept werden Stakeholder danach analysiert, welchen Einfluss sie auf die NPO haben bzw. wie stark die NPO Einfluss auf diese Anspruchsgruppe nehmen kann. Für die Positionierung ist es wichtig, den Einfluss und die Beeinflussbarkeit zu operationalisieren. Hierfür kann eine simple Skala von 1 bis 4 herangezogen werden (1 = kein Einfluss/nicht beeinflussbar, 2 = wenig Einfluss/wenig beeinflussbar, 3= ziemlich großer Einfluss/ziemlich stark beeinflussbar, 4 = sehr großer Einfluss/stark beeinflussbar). Mittels dieser Matrix können die wichtigsten Stakeholder identifiziert werden und laut Sander/Bauer in folgende vier Typen kategorisiert werden: 108 Spielmacher: Diese Stakeholdergruppe kann großen Einfluss auf die NPO nehmen, ist aber wiederum stark abhängig von dieser. Beispielhaft können hier Kooperationspartner angeführt werden. Die Spielmacher müssen sehr stark in den strategischen Prozess eingebunden werden. Joker: Dieser Stakeholdertypus übt ebenfalls intensiven Einfluss aus, wobei die NPO in einem Abhängigkeitsverhältnis zu den Jokern steht. Als ein typischer Joker könnte die öffentliche Hand als Subventionsgeber, Kontraktpartner aber auch als Gesetzgeber und Festleger von Rahmenrichtlinien für NPOs betrachtet werden. Die daraus abgeleiteten Strategien sollten in diesem Fall besonders auf Kooperation abzielen. Gesetzte: Bei diesem Typus handelt es sich um Stakeholder, die wesentlich von der NPO abhängig sind, wie beispielsweise Klienten. Randfiguren: Dieser Typus weist einen geringen Grad an Relevanz auf, da die Beziehung durch kein Abhängigkeitsverhältnis gekennzeichnet ist. 107 Eigene Darstellung in Anlehnung an: crmmanager.de (2013), o.s. 108 Vgl. Sander/Bauer (2006), 70f. 35

46 5.1.3 Schritt 3: Bewertung der Ansprüche Nach der Identifikation und Bewertung der Relevanz der Stakeholder, werden nun im Anschluss ihre Ansprüche und Erwartungen zusammengetragen und analysiert. Dabei gilt es herauszufinden, welche Stakeholder mächtig sind bzw. welche Erwartungen durch die NPO erfüllt werden können und welche nicht Schritt 4: Ableiten von Strategien Nachdem die Erwartungen der Stakeholder bekannt sind und beurteilt wurden, können nun gezielte Strategien abgeleitet werden. Dabei lässt sich laut Bono ergänzen, dass unbequeme Stakeholdergruppen mit hohem Konfliktpotential nicht unberücksichtigt bleiben dürfen. Es bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit sämtlichen Anspruchsgruppen, die den Erfolg der NPO mitbestimmen, wobei besonderes Augenmerk auf die Zusammenhänge zwischen den Stakeholdern zueinander gelegt werden soll. So beeinflussen Maßnahmen im Bereich der Leistungsempfänger auch die Kooperationsbereitschaft der Ressourcengeber. 110 Neben der intensiven Auseinandersetzung mit den Stakeholdern sei jedoch nach Ansicht der Verfasserin anzumerken, dass die NPO sich zudem auch mit ihren internen Abläufen, ihrer Vision und ihren Kernkompetenzen beschäftigen muss. Dazu eignet sich beispielsweise die SWOT-Analyse. Die besondere Herausforderung ist in diesem Zusammenhang der Interessensausgleich zwischen den einzelnen Stakeholdergruppen untereinander und die Abstimmung mit den internen Zielsetzungen der NPO. Die Auseinandersetzung mit den Interessen und Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen und den inneren Abläufen und Strukturen der NPO bildet nun die Basis für die Entwicklung von Strategien und strategischen Zielen. Abhängig vom Geltungsbereich können diese in Unternehmensstrategien, Geschäftsbereichsstrategien und Funktionsbereichsstrategien unterteilt werden. Die Unternehmensstrategie umfasst die aktuellen oder potentiellen Geschäftsfelder, in denen eine Organisation tätig sein will und regelt des Weiteren die übergeordneten Ziele, Grundsätze und Vorgehensweisen der Gesamtorganisation Vgl. Stötzer (2009), 136f. 110 Vgl. Bono (2010), Vgl. Trefflinger (2010),

47 Schwarz zufolge lassen sich für NPOs im Bereich der Unternehmensstrategien folgende besonders relevante Strategien nennen: 112 Wachstums- und Konzentrationsstrategien: Mittels einer Konzentrationsstrategie konzentriert sich eine NPO auf ihre Kernkompetenzen. Eine Wachstumsstrategie, die aufgrund der aktuellen Finanzierungsproblematik im Dritten Sektor eher selten gegeben ist, zielt auf innovative Ausweitung des Leistungsspektrums ab. Strukturorientierte Strategien: Diese Art von Strategien betreffen die Aufgaben- und Kompetenzteilung, die Weisungskompetenzen sowie die Eingriffs- und Mitwirkungsrechte in einer Organisation. Strukturorientierte Strategien orientieren sich dabei immer an den vorhandenen Ressourcen in der NPO. Methodenorientierte Strategien: Um auf Änderungen in Strukturen und Prozessen, auf neue Qualifikationsanforderungen hinsichtlich der Leistungserbringung reagieren zu können, bedarf es methodenorientierter Strategien. Dabei beinhalten diese Strategien beispielsweise die Implementierung eines Managements by Objectives (Führen durch Zielvereinbarungen) oder eines Management by Exception (Führen durch Delegation von Routinetätigkeiten). Entwicklungsstrategien: Diese Strategien betreffen branchen- und mitgliederbezogene Entwicklungen und können unter anderem eine Professionalisierung der Arbeit oder die stärkere Positionierung der NPO innerhalb ihrer Branche als Ziel verfolgen. Auf der Ebene der Geschäftseinheiten unterscheidet man zwischen Markt- und Wettbewerbsstrategien, wobei eine Marktstrategie das Verhalten gegenüber den Marktsegmenten und den Zielgruppen umfasst. Wettbewerbsstrategien legen den Fokus hingegen auf die Positionierung gegenüber der Konkurrenz und beinhalten Taktiken und Regeln, um sich am Markt behaupten zu können. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien kann somit die Strategie der Kostenführerschaft (NPO hat geringe Kosten und ist somit der günstigste Anbieter) oder die Strategie der 112 Vgl. Schwarz (2006), 359ff. 37

48 Differenzierung (NPO verfügt über ein großes Leistungsspektrum) angestrebt werden. In der Praxis finden sich im Bereich der Wettbewerbsstrategien jedoch, Trefflinger zufolge, häufig Mischformen, da eine klare Trennung nicht immer möglich ist. 113 Die Funktionsbereichsstrategien werden für einzelne Funktionen entwickelt, wie beispielsweise eine Personalstrategie oder eine Marketingstrategie 114. Im Zuge dieses strategischen Prozesses und der Entwicklung einer Unternehmensstrategie, werden konkrete strategische Ziele formuliert. Auf diese Thematik wird nun im folgenden Abschnitt näher eingegangen Ableiten von strategischen Zielen Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger. 115 Wie Jetter ausführt, existiert innerhalb von Unternehmen sehr häufig ein sehr unterschiedliches Zielverständnis. So werden manchmal sehr abstrakte Ziele formuliert ( Wir wollen die Gleichstellung von Mann und Frau fördern ), andererseits auch sehr konkrete Zielsetzungen beschlossen ( Wir möchten die Weiterbildungsquote der Mitarbeiter um 20% erhöhen ). Was allen Zielen gemein ist, ist ihre Ausrichtung auf einen zukünftigen Zustand oder ein Ergebnis, die es anzustreben gilt. 116 So ist Meier zufolge ein Ziel die exakte Beschreibung eines zu erwartenden Ergebnisses oder die konkrete Beschreibung eines gewünschten Zustandes zu einem festgelegten Zeitpunkt. 117 Wie oben beschrieben, beziehen sich strategische sowie operative Ziele immer auf ein gewünschtes Ereignis oder einen angestrebten Zustand. Bei der Planung werden jedoch unterschiedliche Perspektiven verfolgt, die Grünstäudl in der folgenden Aufzählung gegenüberstellt: Vgl. Trefflinger (2010), 30f. 114 Vgl. Trefflinger (2010), 33f. 115 Seneca zitiert in: Jetter (2004), Vgl. Jetter (2004), Meier (1995), Grünstäudl (2011), o.s. 38

49 Die operative Denkweise im Arbeitsalltag: Kurze bis sehr kurze Planungszeiträume Steuerung mit quantitativen Größen (Budgets, Cash Flow) Der Blick ist hauptsächlich nach innen gerichtet Konzentration auf Details Abarbeiten der anstehenden und dringenden Arbeitsaufgaben Die strategische Denkweise: Mittel- bis langfristige Planungszeiträume Steuerung mit qualitativen Größen (Visionen, Leitbild, Ziele) Der Blick ist nach innen (Stärken, Schwächen, Produkte) und nach außen gerichtet (Kunden- und Wettbewerbersicht) Ganzheitliches Denken Konzentration auf Aufgaben, die einem seinen Zielen und Visionen näher bringen Bei der Formulierung von Zielen soll laut Jetter die SMART-Formel herangezogen und berücksichtigt werden. Bono erweitert diese im Rahmen des Wirkungsorientierten Performance Managements allerdings um eine weitere Vorgabe die Wirkungsorientierung (Outcome). 119 Ergänzt man diese SMART-Formel mit Bonos Vorgabe der Outcomeorientierung, so lässt sich daraus, nach Auffassung der Autorin, die SMARTO-Regel entwickeln: S = Spezifisch Ziele müssen konkret formuliert sein M = Messbar Ziele müssen messbar sein A = Ausführbar Ziele müssen realisierbar und realistisch gesetzt werden R = Relevant Ziele müssen auf die NPO und den Erfolg ausgerichtet sein T = Terminiert Ziele müssen klare Deadlines für die Erreichung beinhalten O = Outcomeorientiert Ziele müssen sich am angestrebten Outcome orientieren Abbildung 11: Die SMARTO-Regel 120 Wirkungsorientiertes Performance Management erfordert Bono zufolge eine grundlegende Neuausrichtung der NPO in Richtung wirkungsorientiertes Denken und Handeln. Voraussetzung für diesen Paradigmenwechsel ist das Formulieren präzi- 119 Vgl. Jetter (2004), 110f, Vgl. Bono (2010), Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jetter (2004),

50 ser strategischer Ziele, die sich nicht nur an Input bzw. Output orientieren, sondern auch die Wirkungen der Leistung auf Individuen und die Gesellschaft einbeziehen. Diese gilt es in sämtlichen Phasen der Steuerung, von der Planung bis zur Implementierung, von der Analyse der Abweichungen bis zum Beschluss von Verbesserungsmaßnahmen zu beachten. 121 Zum besseren Verständnis wird nun ein konkretes Beispiel gezeigt. Die unten stehende Grafik illustriert die strategische Zielsetzung des Malteser Hilfsdienstes (MHD). Der MHD mit über einer Million Mitgliedern und Förderern ist eine der großen karitativ tätigen NPOs in Deutschland. Zu seinen Aktivitäten zählen dabei der Rettungs- oder Fahrtendienst, Sanitätsdienst, die Trauer- und Sterbebegleitung, Gesundheitsdienste für Menschen mit Migrationshintergrund etc. Zur Erbringung dieser Leistungen stehen dem Verein haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter zur Verfügung, wobei die Finanzierung des Vereins auf Spendengeldern, Mitgliedsbeiträgen und in bestimmten Bereichen auf öffentlichen Zuschüssen basiert. 122 Abbildung 12: Strategische Ziele am Beispiel des MHD Vgl. Bono (2010), Vgl. Zehe/Pallas (2013), 119ff. 123 Abb. entnommen aus: Zehe/Pallas (2013),

51 Wie die oben ersichtliche Grafik illustriert, baut die Formulierung der strategischen Ziele auf der Vision des Vereins auf und berücksichtigt einerseits wirtschaftliche, gesellschaftliche Einflüsse und andererseits religiöse Einflussfaktoren. Die erste Spalte der Grafik listet die Ressourcen der Organisation auf (Kapital, Personal, Ehrenamtliche, Strukturen und Prozesse). Daneben werden zuerst die Aktivitäten des MHD angeführt, wobei Trauer- und Sterbebegleitung, Besuchs- und Begleitdienste und medizinische Leistungen zu den ehrenamtlichen Diensten gezählt werden und der Rettungs- und Fahrtendienst sowie der Malteser Menüservice zu den sozialunternehmerischen Leistungen. Nach einer Auflistung der anfallenden Kosten werden konkrete Outputziele für jeden Dienst formuliert. Darauf aufbauend wird der Impact, also der subjektiv wahrgenommene Nutzen einer Leistung definiert. Die letzte Spalte berücksichtigt das Outcome, das nicht nur das Individuum betrachtet, sondern auch Wirkungen auf die Gesellschaft oder auf das Umfeld des Klienten beinhaltet. 124 Nach dem Formulieren strategischer Zielsetzungen geht es im nächsten Schritt, gemäß dem Performance-Management-Ansatz, um das Aufzeigen von Ursacheund Wirkungszusammenhängen zwischen den Zielen bzw. um die Entwicklung eines Kennzahlenssystems zur Operationalisierung. Als Hilfsmittel kann Jetter zufolge die Balanced Scorecard (BSC) dienen. Mittels dieses Instruments soll laut Hoffmann eine Strukturierung der wichtigsten finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen mit Hilfe von Ergebnistafeln (Scorecards) ermöglicht werden. Die strategischen Ziele werden dabei in die Perspektiven Kunden, Finanzen, Prozesse und Lernen und Entwicklung unterteilt. Diesen Zielen werden konkrete Messgrößen hinzugefügt, wobei Hauptaugenmerk auf die Darstellung von kausalen Zusammenhängen zwischen den einzelnen Zielen und Kennzahlen gelegt werden soll. Im Zuge der Umsetzung werden konkrete operative Maßnahmen entwickelt, um die strategischen Ziele ins operative Tagesgeschäft zu integrieren. 125 Die Erstellung der BSC umfasst nach Jetter modellhaft folgende Prozesse: Stakeholder analyse Strategische Ziele definieren Perspektiven definieren Strategy Map erstellen Messgrößen definieren Zielwerte definieren Aktionen, Budgets zuordnen Abbildung 13: Entwicklung der Balanced Score Card Vgl. Zehe/Pallas (2013), Vgl. Hoffmann (2002), Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jetter (2004),

52 Wie durch die oben stehende Grafik illustriert, erfolgt nach einer Stakeholder- Analyse, der Entwicklung der Strategie und der darauf aufbauenden Zielbildung, die Zuordnung der formulierten Ziele zu den vier Perspektiven der BSC (Kunden, Finanzen, Prozesse und Lernen/Wachstum). 127 Dabei wird im Sinne der Wirkungsorientierung die BSC laut Biwald/Maimer um eine weitere Perspektive ergänzt die angestrebten Wirkungen. Kunden Lernen und Entwicklung Wirkung Finanzen Prozesse Abbildung 14: Perspektiven der wirkungsorientierten BSC 128 Ausgehend von den angestrebten Wirkungen, werden nun die Ziele den einzelnen Perspektiven zugeordnet. Hierbei sei Bono zufolge besonders das Aufzeigen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen als wichtige Vorgehensweise, aber auch als große Herausforderung hervorzuheben Darstellung von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen Ursache- und Wirkungsketten verknüpfen durch Wenn-Dann-Aussagen die eingesetzten Ressourcen mit den gesellschaftlichen Ergebnissen und heben die Verbindungen zwischen den einzelnen Zielen der unterschiedlichen Perspektiven hervor. Laut Bono erfordert dieser Schritt ein spezielles Know-How des Strategischen Managements sowie umfassende Kenntnis über die langfristig erzielten Wirkungen. 130 Nach Ansicht der Verfasserin stellt sich die Frage, ob diese Bedingungen bzw. dieser hohe Anspruch derzeit in NPOs wirklich erfüllt werden können. Als geeignetes Werkzeug zur Darstellung der Ursache- und Wirkungszusammenhänge eignet sich Jetter zufolge eine Strategy Map, die sich wiederum sehr stark an der 127 Vgl. Jetter (2004), Eigene Darstellung in Anlehnung an: Biwald/Maimer (1999), Vgl. Bono (2010), Vgl. Bono (2010),

53 BSC orientiert. 131 Als Musterbeispiel kann die folgende Strategy Map für einen Landjugendverband, erstellt von Karl Eisenhardt Consulting, dienen. Abbildung 15: Muster-Beispiel einer Strategy Map 132 Wie in der Grafik ersichtlich, werden die Zusammenhänge zwischen den Zielen mit Verbindungspfeilen dargestellt, um so Kausalketten nachvollziehbar abzubilden. Dabei wurde, wie in Abb. 14 gezeigt, die Perspektive der Wirkung ergänzt. Um die unterschiedlichen Perspektiven besser differenzieren zu können werden diesen verschiedene Farben zugeordnet. Die Wirkungsebene hat somit die Farbe Dunkelrot, die Perspektive Kunden die Farbe Hellrot, die Prozessperspektive die Farbe Orange, die Perspektive Mitarbeiter und Lernen und Entwicklung 133 die Farbe Blau und die Finanzperspektive eine dunkelblaue Farbe. Nach der Beleuchtung des Prozesses der Bildung von Kausalketten zwischen den einzelnen Zielen, behandelt der folgende Abschnitt die Thematik der Operationalisierung. 131 Vgl. Jetter (2004), Abb. entnommen aus: Karl Eisenhardt Consulting (2013), o.s. 133 Anmerkung: Bei diesem Musterbeispiel wurden die Perspektiven Mitarbeiter und Lernen und Entwicklung getrennt angeführt. 43

54 5.4 Operationalisieren der strategischen Ziele Measurements are key. If you cannot measure it, you cannot control. If you cannot control it, you cannot manage it. I you cannot manage it, you cannot improve it. 134 Gemäß dem Performance-Management-Ansatz, behandelt dieser Abschnitt das Operationalisieren der gesetzten Ziele mittels geeigneter Kennzahlen, die es in ein geeignetes System zu integrieren gilt. Pleier zufolge kommt hier dem Performance Measurement als Unterstützung des Performance Managements große Bedeutung zu. Er versteht unter Begriff Performance Measurement Methoden der Leistungsmessung und bewertung, die unter dem Einsatz mehrdimensionaler Maßgrößen die Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen zu beurteilen helfen. 135 Als Maßgrößen dienen in diesem Zusammenhang Kennzahlen bzw. Indikatoren. Bono zufolge werden diese Begriffe meist synonym verwendet, obwohl sie eigentlich voneinander zu differenzieren sind. 136 Kennzahlen geben in verdichteter und quantifizierbarer Form Auskunft über erfolgsrelevante Sachverhalte, die unmittelbar gemessen werden können, 137 wie beispielsweise ein Durchschnittsalter oder eine Teilnehmerquote. Dagegen weist ein Indikator auf einen Sachverhalt hin, der sich der unmittelbaren Messung entzieht, wie z.b. Zufriedenheit, Motivation, Interesse oder die Akzeptanz bestimmter Maßnahmen. 138 Durch das Messen von Sachverhalten wird laut Maurer Folgendes ermöglicht: 139 Operationalisieren der Leistungsfähigkeit und Entwicklung der NPO Ermittlung des Zielerreichungsgrades Soll-Ist-Vergleich anhand der Ziel- und Istwerte Eine überschaubare Dokumentation für interne/externe Stakeholder Frühwarnsystem (rasches Feststellen von Abweichungen) Leistungsvergleiche (innerbetriebliches/überbetriebliches Benchmarking) Identifikation von Verbesserungspotentialen 134 Harrington zitiert in Jetter (2004), Pleier (2008), Vgl. Bono (2010), Bono (2010), Vgl. Bono (2010), 55f. 139 Vgl. Maurer (2010), 35f. 44

55 Die große Problematik bei der Steuerung mit Kennzahlen ist, dass diese zwar die komplexe wirtschaftliche Realität verdichten, jedoch haben für sich alleinstehende Kennzahlen nur eine begrenzte Aussagekraft. Um diese zu erhöhen, sollten laut Weber/Schäffer mehrere (qualitative und quantitative) Kennzahlen miteinander kombiniert werden, um die konkreten Beziehungen und Zusammenhänge aufzuzeigen und die Steuerung damit zu erleichtern. Werden ausgewählte Kennzahlen verknüpft, spricht man im Rahmen des Performance Measurements von einem sogenannten Kennzahlensystem Kennzahlensysteme Zu den bekannteren Kennzahlensystemen zählen unter anderem: 141 Du-Pont-System: Das Du-Pont-System ist eines der ältesten Kennzahlensysteme und wurde bereits 1919 entwickelt. Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung steht der Return on Investment an der Spitze, in den sich Kennzahlen des betrieblichen Rechnungswesens untergliedern. Eine Besonderheit dieses Systems ist die mathematische Verknüpfung der betrieblichen Kennzahlen. Werttreiberhierarchien: Bei diesem Kennzahlenmodell werden finanzielle (Umsatzwachstum, Umsatzrentabilität, etc.) und operative Werttreiber (den finanziellen Werttreibern vorgelagerte, beinflussbare Hebel für den Unternehmenserfolg) identifiziert. Diese werden mathematisch und sachlogisch verknüpft, wobei das primäre Ziel immer die Steigerung des Unternehmenswertes ist. EFQM-System: Das EFQM-System wendet sich zugunsten von Qualitätsinformationen den reinen finanziellen Steuerungsgrößen ab. Das Modell besteht aus fünf Befähigerkriterien (Führung, Mitarbeiter, Strategie, Ressourcen, Dienstleistungen und Prozesse), die die Aktivitäten des Unternehmens beschreiben und Indizien für ein exzellentes Management darstellen. Weiters beschreiben Ergebniskriterien (Kennzahlen) Parameter, die den Erfolg des Unternehmens bewirken. 140 Vgl. Weber/Schäffer (2011), Vgl. Weber/Schäffer (2001), 189ff. 45

56 Balanced Scorecard: Der Ansatz der BSC zielt einerseits darauf ab, qualitative und quantitative Kennzahlen und deren Zusammenhänge darzustellen und andererseits die Verbindung der Strategie mit der operativen Ebene zu schaffen. Im Konzept der BSC werden die traditionellen, finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt und auf die Unternehmensstrategie bezogen. Um die strategische Ebene mit der operativen Ebene zu verknüpfen, werden geeignete Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Ziele in die BSC integriert. Nach Auffassung der Autorin eignet sich für die Anwendung eines Kennzahlensystems im Non-Profit-Sektor besonders das EFQM-Modell bzw. die BSC, da diese neben monetären Messgrößen auch qualitative Kennzahlen berücksichtigen. Im Zuge dieser Arbeit wird nun konkret auf das Operationalisieren von Zielen anhand der BSC näher eingegangen. Dabei baut das folgende praktische Beispiel auf der bereits dargestellten Strategy Map eines Landjugendverbandes, ersichtlich in Abschnitt 5.3., auf Praktisches Beispiel zur Operationalisierung von Zielen 142 Im Zuge des Operationalisierens werden den Perspektiven der BSC die strategischen Ziele zugeordnet. Um die Zielerreichung sicherzustellen, werden gleichzeitig passende Maßnahmen und Messgrößen entwickelt. Das nachfolgende Beispiel orientiert sich an der Strategy Map eines Landjugendverbandes. Dabei wurden pro Perspektive nur jeweils zwei Ziele herausgegriffen. Ebene der Leistungswirkungen Ziel: Zufriedenheit der Leistungsempfänger Maßnahme: Fragebogenaktion mit Leistungsempfängern Messgröße: Errechnung eines differenzierten Zufriedenheits-Index Ziel: Maßnahme: Messgröße: Verbesserung der politischen Rahmenbedingungen für Junglandwirte Vergleich der erlassenen agrarpolitischen Gesetze und Verordnungen mit politischen Forderungen der untersuchten Organisation Verhältnis der berücksichtigten Landjugendforderungen zu der Gesamtanzahl der Landjugendforderungen 142 Klaus Eisenhardt Consulting (2013), o.s. 46

57 Ebene der Kunden Ziel: Effektive Interessensvertretung Maßnahme: Kontakte zu politischen Entscheidungsträgern und Meinungsbildnern aufbauen und einfordern Messgröße: Anzahl qualifizierter Kontakte Ziel: Maßnahme: Messgröße: Gestaltung attraktiver Angebote für Mitglieder Attraktive und vielfältige Angebote Anzahl der Teilnehmer Ebene der Prozesse Ziel: Ausbau von Kooperationen Maßnahmen: Erstellung eines Kooperationsplans zur Erreichung eines Wirkungsziels Messgröße: Eintritt der laut Kooperationsplan erwarteten Wirkung Ziel: Beteiligung der Leistungsempfänger an der Leistungserstellung Maßnahmen: Sammlung von Wünschen und Beanstandungen, Einbindung ausgewählter Leistungsempfänger bei der Maßnahmenplanung Messgröße: Anzahl der in die Leistungserstellung einbezogenen Ehrenamtlichen Ebene der Mitarbeiter/Lernen und Entwicklung Ziel: Steigerung der Mitarbeitermotivation Maßnahme: Persönliche Anerkennung durch Landesvorstand, Zugang zu wichtigen Informationen und Veranstaltungen Messgröße: Durchschnittliche Amts- und Beschäftigungszeit der Mitarbeiter Ziel: Maßnahme: Messgröße: Steigerung der Mitarbeiterqualifikation Interne und externe fachbezogene Qualifizierungsmaßnahmen Anzahl der jährlichen Fortbildungstage Ebene der Finanzen Ziel: Sicherung der finanziellen Überlebensfähigkeit Maßnahme: Anpassung der Kosten- und Erlösstruktur Messgröße: Verhältnis von Eigenmitteln zu Fremdmitteln 47

58 Im Zuge der Operationalisierung der strategischen Ziele in Verbindung mit der Entwicklung von Maßnahmen müssen immer Zielwerte (SOLL-Werte) und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. 143 Zusätzlich sollte ein Endtermin für die Zielerreichung bestimmt werden, denn Jetter zufolge ist ein Ziel ein Traum mit einer Deadline. 144 Für die Umsetzung der Maßnahmen auf operativer Ebene bieten sich Jetter zufolge zwei Möglichkeiten: die sofortige Implementierung in die Geschäftsstruktur oder die Umsetzung im Zuge des Projektmanagements mit einer anschließenden Integration in den Regelbetrieb Methoden der Messung Im Zuge dieser Arbeit wird nur ein kurzer Überblick über die möglichen Methoden zur Messung von Wirkungen und Sachverhalten gegeben, da dies den Rahmen sonst sprengen würde. Folgende Methoden lassen sich beispielhaft anführen: 146 Quantitative Befragung (standardisierte Fragebogen) Qualitative Befragung (z.b. Leitfadeninterview) Beobachtung Inhaltanalyse (Statistiken, Interpretation von Quellen etc.) Für die Messung von Wirkungen können Halfar zufolge beispielsweise folgende Methoden dienen: 147 Kosten-Wirksamkeits-Analyse: Mit dieser Methode werden nicht-monetäre Wirkungskomponenten und den entsprechenden Kosten gegenübergestellt. Social-Return-on-Investment: In diesem Konzept werden die Wirkungen der NPO-Aktivität als Wertschöpfung gemessen dem investierten Kapital zugerechnet. 143 Vgl. Klaus Eisenhardt Consulting (2013), o.s. 144 Vgl. Jetter (2004), Vgl. Jetter (2004), Vgl. Bono (2010), Vgl. Halfar (2010), 67f. 48

59 Nutzwert-Analyse: Bei diesem Verfahren werden verschiedene nicht monetäre Wirkungskomponenten hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit für den Nutzwert mit einem Faktor gewichtet. Im Anschluss erfolgt eine Bewertung des Zielerreichungsgrades auf einer Skala. Nach Formulierung der strategischen Ziele, deren Operationalisierung und der Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung, behandelt der folgende Abschnitt, gemäß dem Performance Management-Ansatz, das Herunterbrechen dieser Ziele auf die operativen Einheiten einer Organisation. 5.5 Die Zielbildungskaskade Kommunikation der Unternehmensziele Um die Zielerreichung und den Erfolg einer Organisation sicherzustellen, ist es für alle Mitarbeiter wichtig zu wissen, was das Unternehmen leisten muss bzw. welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten sollen. Wenn alle Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens kennen, ermöglicht dies konzentriertes Arbeiten, was der Zielerreichung letztendlich wesentlich zu Gute kommt. Sind keine klaren Unternehmensziele vorhanden, fehlen den Mitarbeitern wichtige Anhaltspunkte im eigenen Zuständigkeitsbereich. Zur Kommunikation der Unternehmensziele, die auf Top-down-Ebene eingeführt werden, ist es Jetter zufolge besonders wichtig, die Führungskräfte zu involvieren. Falls ein solch systematischer Zielbildungsprozess das erste Mal eingeführt wird, empfiehlt es sich, einen Führungskräfte-Workshop zu veranstalten, um eine methodische Basis für das neue Führungssystem zu schaffen. Die Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter stellt laut Jetter eine sehr große Herausforderung dar. Da Veränderungen seitens der Belegschaft oftmals zunächst skeptisch aufgenommen werden, müssen diese von Performance Management erst überzeugt werden. Dies kann z.b. über Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Mitarbeiterzeitungen, s, Aushänge oder Informationsveranstaltungen geschehen. Mitarbeitern ist es wichtig, zu wissen, was Performance Management ist, worauf es abzielt, aber vor allem was von ihnen konkret erwartet wird. 148 Vgl. Jetter (2004), 118ff. 49

60 5.5.2 Zielbildungsprozess in den operativen Einheiten und Zielabstimmung Im Rahmen der Zielbildungskaskade werden auf Basis der definierten Unternehmensziele Teilziele abgeleitet. Jetter zufolge ist es jedoch nicht getan, die Ziele topdown vorzugeben und es den Führungskräften zu überlassen, diese herunterzubrechen und ungefiltert an die Mitarbeiter als Vorgabe weiterzuleiten. Die Problematik hierbei ist, dass vorgegebene Ziele keinen höheren Motivationsfaktor aufweisen als vorgegebene Tätigkeiten oder Aufgaben und es erfolgt zudem keine Hinterfragung der Unternehmensziele hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit auf operativer Ebene. In diesem Sinne ist es laut Jetter notwendig, diese gemeinsam mit allen Know-how- Trägern im Unternehmen (Top-Management, Führungskräfte, Personalwesen) gemeinsam herunterzubrechen und gezielte Maßnahmen abzuleiten, wobei auch die Vorschläge der Mitarbeiter aus den Mitarbeitergesprächen in den Zielbildungsprozess integriert werden sollten. Im Rahmen des Zielbildungsprozesses auf operativer Ebene bedarf es gemäß Jetter einer Abstimmung der Teilziele und Maßnahmen innerhalb der Organisationseinheiten, um eventuelle Zielkonflikte zu vermeiden bzw. zu beseitigen. Es sei hier anzumerken, dass auch die Ziele der operativen Einheiten mit einer klaren Fristensetzung und Zielwerten versehen werden müssen. Weiters muss geklärt werden, anhand welcher Kennzahlen bzw. Indikatoren diese gemessen werden können bzw. in welchen Zeitabständen eine Messung durchgeführt wird Verknüpfung mit dem Budget Die Prozesse der strategischen Planung, Zielfindung und Budgetierung laufen in vielen Unternehmen noch separat ab. Jetter zufolge muss jedoch der Prozess der Zielfindung mit der Budgetplanung, wie in der folgenden Grafik ersichtlich, verbunden werden, denn wenn man sich Gedanken über Ziele und Maßnahmen macht, so hat dies auch letztendlich Auswirkungen auf das Budget und umgekehrt. 50

61 Abbildung 16: Verknüpfung der Zielbildungs- und Budgetprozesse 149 Jetter nennt in diesem Sinne einen weiteren Grund für die Zusammenlegung: Aufwandreduzierung durch Vermeidung von Doppelarbeit. Wer nach einem mühsamen Budgetierungsprozess im Sommer bereits im Oktober wieder zu einem nicht minder mühsamen Teilentwicklungsprozess aufgefordert wird, stellt sich doch berechtigterweise die Frage, wann er denn zur Realisierung seiner Schwerpunkte kommt. 150 Jetter warnt in diesem Kontext, dass die anfängliche Begeisterung schnell in Frustration enden kann, wenn der Aufwand in keinem sinnvollen Verhältnis zum Nutzen steht. 5.6 Zielvereinbarungen durchführen 151 Sind die Ziele für die Organisationseinheiten über die verschiedenen Unternehmensebenen hinweg auf die Strategie ausgerichtet und aufeinander abgestimmt, so haben nun die Führungskräfte die Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern konkrete, schriftliche Zielvereinbarungen zu treffen und Messkriterien für die Zielerreichung festzulegen. Dies ist notwendig, um einerseits Zielklarheit und andererseits Verbindlichkeit bei der Zielprüfung herzustellen. Auch die an die Zielerreichung geknüpften Konsequenzen, wie zum Beispiel eine Leistungsvergütung, sollten innerhalb dieses Gesprächs vereinbart werden. Die klare Zielvereinbarung ist Jetter zufolge besonders wichtig, um eine konsequente, zielgerichtete Umsetzung der Maßnahmen zu gewährleisten Abb. entnommen aus Jetter (2004), Jetter (2004), Vgl. Jetter (2004),

62 5.7 Kontinuierliche Messung der Zielerreichung und Lerneffekte 153 Zur Sicherstellung der Zielerreichung genügt es laut Jetter nicht, wenn der Zielerreichungsgrad am Ende des Vereinbarungszeitraums überprüft wird. Viel wichtiger sind in diesem Kontext ein laufender interner Kommunikationsprozess sowie die regelmäßige Überprüfung von Zwischenzielen und Arbeitsfortschritten. Dies ermöglicht rasches Feststellen von Abweichungen sowie gezieltes Reagieren und Gegensteuern. In diesem Prozess wird besonders den Führungskräften der Organisation eine große Rolle zuteil. Sie agieren als Vermittler zwischen Top-Management und der Ebene der Mitarbeiter, denn je höher die Unternehmensebene, desto weniger bekannt sind die Probleme bei der Zielerreichung, was das unten stehende Eisberg- Modell veranschaulicht: Abbildung 17: Der Eisberg der Ignoranz 154 Aufgrund dieser Informationsasymmetrien ist es wichtig, die Gründe für das Auftreten von Problemen bei der Zielerreichung durch Gespräche mit den Mitarbeitern und Führungskräften der operativen Einheiten herauszufinden. Durch diese Vorgehensweise gelangen wichtige Erkenntnisse an das Top-Management und es wird ermöglicht, gezielte Lerneffekte zu generieren und Verbesserungsprozesse für die nächste Planperiode einzuleiten. Die hohe Bedeutung der Mitarbeiter im Performance-Management-Prozess lässt sich auch einer Aussage Druckers entnehmen: Wenn du wissen willst, was in Deinem Unternehmen verbessert werden kann, frage Deine Mitarbeiter Die Motivation über Leistungsvergütungen ist in NPOs eher selten der Fall, da befürchtet wird, dass damit die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verloren geht. Weiters stellt sich die Frage, wie diese Leistungsvergütung in NPOs mit einer hohen Anzahl an Ehrenamtlichen eingeführt werden kann. Vgl. Bono (2010), 103f. 153 Vgl. Jetter (2004), Abb. entnommen aus Jetter (2004),

63 Nach der intensiven Auseinandersetzung mit der Thematik des Performance Managements, erfolgt im nächsten Kapitel die Durchführung einer qualitativen Befragung im Rahmen des empirischen Teils. Dabei soll herausgefunden werden, inwieweit dieser Ansatz bereits in den Unternehmen in Anwendung ist. 6. Durchführung einer qualitativen Befragung 6.1. Vorgehensweise Im empirischen Teil dieser Arbeit soll nun in Form von Interviews mit verantwortlichen Personen in Institutionen und NPOs geklärt werden, ob und in welcher Form das Prinzip der Wirkungsorientierung als Grundlage und Orientierung des Managementhandelns bekannt ist und berücksichtigt wird und in welchem Ausmaß der Ansatz des Performance Managements im konkreten Managementprozess bereits einen konkreten Realitätsbezug hat. Ausgewählt wurden mit dem Magistrat der Stadt Linz, der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (OÖ GKK), der Oberösterreichischen Landesregierung (Abteilung Soziales) und dem Arbeitsmarktservice (AMS) vier Einrichtungen des öffentlichen Sektors, die im Wege von Kontrakten einen Teil ihrer Aufgaben an NPOs überbinden. Ein ergänzendes Interview wurde im Rahmen dieser Arbeit mit einem Forschungsinstitut, dem Institut für Beschäftigung und Erwachsenenbildung (IBE) geführt, das einen Schwerpunkt seiner Geschäftstätigkeit in der themenbezogenen Grundlagenarbeit hat und Methoden der Sachzielbewertung und -messung auftragsbezogen konkret anwendet. Dieses Institut wurde speziell zur Thematik der Wirkungsorientierung und Wirkungsmessung befragt. Zusätzlich wurden vier NPOs, das Berufsförderungsinstitut OÖ (Bfi OÖ), die Gesellschaft für Frauen und Qualifikation (VFQ), der Samariterbund OÖ und Pro mente in die Befragung aufgenommen. Die Wahl von NPOs aus sehr unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern lässt sich damit begründen, dass im Rahmen dieser qualitativen Befragung ein möglichst umfassender Einblick in die aktuelle Situation im NPO-Sektor gewonnen werden soll. Das verbindende Glied zwischen diesen NPOs bildet die Sachzielüberbindung öffentlicher Auftraggeber im Rahmen von Kontrakten. 155 Drucker zitiert in: Doppler/Lauterburg (2002),68 53

64 Die Forschungsobjekte sind in folgenden Bereichen tätig 156 : OÖ GKK 157 Sicherung des österreichischen Krankenversicherungswesens Leistungen im Medizin- und Gesundheitsbereich Magistrat Linz 158 Verwaltungsbehörde unter Aufsicht des Gemeinderates der Statutarstadt Linz Anbieter öffentlicher Dienstleistungen (Bürgerservice, Kindergärten, Feuerwehr etc.) AMS 159 Zusammenführung von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage Weiterbildungsmaßnahmen, Frauenförderung, Qualifizierungen Existenzsicherung von Arbeitslosen Land OÖ - Abteilung Soziales 160 Oö. Sozialhilfegesetz Oö. Sozialberufegesetz Oö. Chancengleichheitsgesetz Pflegevorsorge etc. IBE 161 Forschungstätigkeiten in den Bereichen Arbeitsmarkt, Bildung, Soziales, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Rehabilitation 156 Anmerkung: Es erfolgt keine detaillierte Unternehmensbeschreibung, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Für weiterführende Informationen werden Verweise auf die entsprechenden Internetauftritte gegeben, ersichtlich im Literaturverzeichnis. 157 OÖGKK (2013). 158 Magistrat Linz (2013) 159 AMS (2013). 160 Land OÖ (2013). 161 IBE (2013). 54

65 Bfi OÖ 162 Weiterbildungsmaßnahmen für den zweiten Bildungsweg Berufliche Qualifikationen Arbeitsmarktpolitische Maßnahmen und Projekte Pro mente OÖ 163 Versorgung, Beratung und Betreuung von psychisch benachteiligten oder beeinträchtigten Menschen Präventionsarbeit und Beratung zum Thema Sucht Samariterbund Linz 164 Rettungsdienst Sozialdienst (Mobile Dienste, betreubares Wohnen, Behindertenfahrdienst) Auslandshilfe, Ausbildung (Erste-Hilfe-Kurse etc.) VFQ 165 Weiterbildung, Beratung, Qualifizierung von Frauen mit und ohne Migrationshintergrund Im Wesentlichen abgefragt wurden die Kategorien: Strategiebildung Zielbildung Einfluss der Wirkungsorientierung Der Einfluss der Stakeholder Planung von Maßnahmen Die Existenz von betrieblicher Steuerung über Kennziffern, Kennzahlen und Kontrollmechanismen Anreize für Mitarbeiter zur Zielerreichung Speziell für NPOs: Die Problematik Sachzielorientierung vs. finanzielle Substanzerhaltung Rolle der Auftraggeber und deren Ansprüche 162 Bfi OÖ (2013). 163 Pro mente OÖ (2013). 164 Samariterbund Linz (2013). 165 VFQ (2013). 55

66 6.2. Methodik Bei der Wahl der konkreten Forschungsmethodik gibt es zunächst zwei Möglichkeiten: Die Durchführung einer quantitativen Erhebung Die Durchführung einer qualitativen Erhebung Bei der quantitativen Forschung geht es darum, Verhalten und Sachverhalte in Form von Modellen, Zusammenhänge und zahlenmäßigen Ausprägungen genau zu beschreiben und diese vorhersagbar zu machen. Ziel ist es, bei einer möglichst großen und repräsentativen Zufallsstichprobe beispielsweise mittels standardisierten Fragebögen Merkmalsausprägungen zu messen, wobei der Informationsgewinn dieser Methode in der Datenreduktion liegt. 166 Im Vergleich zu dieser oben beschriebenen quantitativen Methode gewährt der qualitative Ansatz größere Offenheit und Flexibilität. Einer qualitativen Befragung liegt meist ein thematischer Leitfaden zugrunde, wobei auf standardisierte Antwortmöglichkeiten überwiegend verzichtet wird. Durch die freie und offene Formulierung der Fragen und des Ablaufs wird der Gesprächspartner animiert, flexibel und umfassend zu antworten. Der Vorteil dieser Methode ist der tiefere Informationsgehalt der Ergebnisse, ohne allerdings repräsentative und zahlenmäßige Aussagen machen zu können. Dabei wird die Stichprobe nach theoretischen Aspekten aus einer kleinen Gruppe von für den Untersuchungsgegenstand typischen Vertretern gebildet. 167 Nach Ansicht der Verfasserin eignet sich für die empirische Forschung im Rahmen dieser Arbeit die qualitative Methode. Diese Entscheidung lässt sich damit begründen, dass die Forschungsthematik eines tieferen Informationsgewinns bedarf, als durch die quantitative Methode ermöglicht wird. Zudem sollen auch Einstellungen und Haltungen der Gesprächspartner aus der Erhebung gewonnen werden, welche besonders aus einer qualitativen Befragung hervorgehen. 166 Vgl. Universität Karlsruhe (2013), o.s. 167 Vgl. Universität Karlsruhe (2013), o.s. 56

67 Den nächsten Schritt bei der Auswahl der adäquaten Forschungsmethodik, bildet die Frage, welches qualitative Verfahren angewandt werden soll. Um konkrete themenbezogene Erkenntnisse zu erhalten, ohne den Fokus dabei auf autobiografische Erzählungen des Gegenübers zu legen, eignet sich Mayer zufolge das Leitfadeninterview. Der Vorteil der Anwendung eines Leitfadens beruht darin, dass innerhalb des Gesprächs eine gewisse Strukturierung erfolgt, die eine anschließende Vergleichbarkeit der geführten Interviews ermöglicht. Ein Leitfaden erleichtert weiters im Rahmen der Auswertung die Kategorienbildung. 168 Als besondere Form des Leitfadeninterviews kann hier noch das Experteninterview genannt werden. Die Befragten sind hier weniger als Person, sondern in ihrer Funktion als Experten für die Forschungsthematik interessant. Laut Meyer bezieht sich das Experteninterview auf einen klar definierten Wirklichkeitsausschnitt. Zudem wird der Gesprächspartner nicht als Einzelfall, sondern als Repräsentant einer Gruppe in die Befragung aufgenommen. 169 Für diese Arbeit wurde die qualitative Erhebung mittels eines Leitfadeninterviews bzw. präziser das Experteninterview als Forschungsmethodik gewählt 170. Die Befragten werden somit als Repräsentanten ihrer Institutionen verstanden. Die Auswertung der Interviews erfolgt nach der Methode von Meyring in folgender Reihenfolge: 171 Transkription Kategorienbildung Zuordnung von Textelementen Analyse und Generalisierung Reduktion (Streichung von doppelten Aussagen) Interpretation Die Auswertung erfolgt für jede der befragten öffentlichen Institutionen und dem IBE getrennt, da sie einen sehr hohen Grad an Unterschiedlichkeit aufweisen Die Er- 168 Vgl. Meyer (2008), Vgl. Meyer (2008) Anmerkung: Die Leitfäden für die Experteninterviews sind im Anhang ersichtlich. 171 Vgl. Meyring (2003) zitiert in: Hiermansperger/Greindl (o.j.), 7f. 57

68 gebnisse der Expertenbefragungen in den NPOs werden nicht getrennt voneinander ausgewertet, sondern zusammengeführt Aufbau des empirischen Teils Den Beginn der Ergebnisdarstellung stellt die Auswertung der vier öffentlichen Institutionen dar. Ergänzend werden die Ergebnisse des Interviews mit dem IBE präsentiert. Im Anschluss erfolgt die Auswertung der Befragungen mit Experten aus NPOs. Die Erkenntnisse werden zusammen mit dem theoretischen Input im Schlussresümee besprochen und berücksichtigt. 7. Ergebnisse der Experteninterviews 7.1 Interview mit dem Repräsentant der OÖ GKK Strategie und strategische Ziele Die Entwicklung der Strategie und der strategischen Ziele findet laut der befragten Führungskraft alle fünf Jahre innerhalb von sogenannten Strategieklausuren der ersten Führungsspitze in der GKK statt. Die endgültige Fixierung der strategischen Zielsetzungen erfolgt in einer anschließenden Strategiediskussion mit der Selbstverwaltung. Dabei handelt es sich um ein spezielles Gremium mit 30 Mitgliedern, vergleichbar mit einem Aufsichtsrat, jedoch mit einer höheren Einflussnahme als in Profit-Betrieben. Die Selbstverwaltung setzt sich aus Vertretern der Arbeiterkammer (4/5 der Sitze) und der Wirtschaftskammer (1/5 der Sitze) zusammen. Für den Strategieprozess relevant sind neben den Ansprüchen der Selbstverwaltung zudem Gesetze, die Einflussnahme von Bundesministerien und Interessensvertretern (z.b. Ärztekammer). Die Planung der strategischen Ziele erfolgt entlang einer BSC mit den vier Ebenen Kunden, Finanzen, Prozesse und Innovation. Im Gegensatz zur klassischen Darstellung der BSC als Kreislauf, weist die BSC der OÖGKK einen eher hierarchisch wirkenden Aufbau auf. Ausgehend von der Ebene der Kunden werden Finanz-, Prozess- und Innovationsziele zugeordnet, wobei die konkreten Zusammenhänge durch farblich differenzierte Pfeilverbindungen aufgezeigt werden. 58

69 Abbildung 18: Erfolgsplan der OÖ GKK 172 Wie die oben ersichtliche Grafik illustriert, sind 14 strategische Ziele in die BSC integriert, die in der Regel die Basis für die Ableitung von 30 Maßnahmen bilden. Diese BSC gilt für die gesamte OÖGKK, wobei die Zusammenarbeit mit der Ärztekammer - wie die befragte Führungskraft betont - als so essentiell und auch heikel betrachtet wird, dass hier eine eigene BSC mit spezifischen Zielen (z.b. Reduzierung der Medikamentenkosten, Erhöhung des Anteils an verschriebenen Generika) entwickelt wurde. Ein weiteres Spezifikum der BSC der OÖGKK ist ihre Umbenennung in Erfolgsplan. Wie im Interview zu Tage trat, wurde die Bezeichnung gewählt, um ein besseres Verständnis der Sinnhaftigkeit des Instruments zu erzielen und zudem Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielvorgaben zu erreichen Zielbildung auf der operativen Ebene Bevor nun operative Jahresziele aus den strategischen Zielen abgeleitet werden können, findet im Vorfeld ein Meeting der Abteilungsleiter statt, um sogenannte Zielvorschläge für die Zielvereinbarung mit der Direktion zu entwickeln. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Analyse der Ergebnisse aus den vorangegangenen 172 Abb. entnommen aus: OÖ GKK (2008), o.s. 59