Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement

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1 PM-Expertentagung FOCUS PROJEKTPORTFOLIO- UND MULTIPROJEKTMANAGEMENT Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement Praxisbericht Dr. Harald Wehnes AOK Bayern, München seit : kubus IT, München Hamburg-Finkenwerder 13. und 14. Feb. 2008

2 Agenda Die Unternehmen AOK Bayern und kubus IT Projektportfoliomanagement in der AOK Bayern Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement Abschaffung der PM-Grabsteinrüttelverordnung Vermeidung von bürokratischem Overhead Erfolgreiches Zusammenspiel von Linie und Projekt PM-Qualifizierungs- und Weiterbildungskonzept Strukturiertes Meetingmanagement und Webkonferenzen Portal für PM und PPM Feedback-Management Standardisierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Streben nach Projekt-Excellence: Erfahrungen mit dem Einsatz des Project Excellence-Modells (GPM) Diskussion und Erfahrungsaustausch Folie 2

3 AOK Bayern: Mit 4,2 Mio. Versicherten viertgrößte Krankenkasse in Deutschland und Marktführer im Freistaat (42%) KENNZAHLEN 4,2 4,2 Mio.Versicherte Mio.Versicherte Modernes Dienstleistungsunternehmen Firmenkunden Firmenkunden Mrd. Mrd. EURO EURO Umsatz Umsatz Direktionen Direktionen Geschäftsstellen Geschäftsstellen Folie 3

4 kubus IT: IT-Dienstleister für AOK Bayern und AOK plus (Sachsen und Thüringen) Leipzig Dresden IT- IT- Erfurt AOK plus Chemnitz Suhl Gera Bayreuth Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Nürnberg IT-Serviceleistungen für für AOK- AOK- AOK Bayern Regensburg Virtuelle Virtuelle Teamarbeit Teamarbeit München Holzkirchen Landshut Starke Starke Projektorientierung Projektorientierung Folie 4

5 Projektportfoliomanagement in der AOK Bayern: Wichtige Entwicklungsschritte bis 1998 Unkoordinierte Einzelprojekte in den verschiedenen Unternehmensbereichen 1998 Einführung Projektportfoliomanagement Priorisierungsgremium Zentrales Projektcontrolling (Project Office) Projektportfolio-Prozesse 2005 Integration des Priorisierungsgremiums in den Steuerkreis Zentrales Projektcontrolling -> Zentrales Projektbüro (Service-Fokussierung) Verschlankung des PM-Regelwerks PM-Portal als Informationsplattform: Prozesse, Rollen, Rahmenbedingungen, Projektportfolio etc. Standardisierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (WiBe21): Pflicht für alle Unternehmensprojekte Umfassendes PM-Qualifizierungskonzept Nutzeninkasso Folie 5

6 Projektportfoliomanagement (AOK Bayern): Aufbauorganisation (1/2) Unternehmensziele Vorstand Steuerkreis Projektleiter Change-Management LA je Projekt Strategisches PM Schnittstelle 1 Operatives PM Schnittstelle 2 extern Umfeld intern (Linie) Projektteam Folie 6

7 Projektportfoliomanagement (AOK Bayern): Aufbauorganisation (2/2) Gremien Aufgaben Kompetenzen Vorstand Steuerkreis Change-Management Strategisches PM Rahmen für erfolgreiches PM sicherstellen Planung & Vorbereitung Steuerkreissitzungen Strategisches Controlling umsetzen: Vorstand trifft strategische Entscheidungen CM + Steuerkreis bereiten Entscheidungen vor CM + Steuerkreis bewerten ROI CM führt Controlling durch Portfolio- Management Ressourcen- Management Risk- Management Kommunik.- Management Folie 7

8 Kernaussage: Auf die Rahmenbedingungen kommt es an! PM-Kultur --- Stellenwert der Projektarbeit im Unternehmen --- Der Wertbeitrag von Projekten für das Unternehmen --- Eigenverantwortung der --- Anerkennung und Wertschätzung --- Fehler als Lehrmeister --- Streben nach Excellence Offene Projektkommunikation --- Schlanke PM-Prozesse --- Schlankes PM-Berichtswesen --- Kontinuierliche Weiterentwicklung PM- Grundwissen für alle --- PM-Qualifizierungskonzept --- Portfoliotransparenz --- Feedback- Management Standardisierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen --- PM/PPM-Portal --- Best Practice-Muster --- Strukturiertes Meetingmanagement --- Webkonferenzen --- Nutzeninkasso --- Projektauftraggeber nimmt seine spezifische Rolle bewußt war Vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team und darüber hinaus Folie 8

9 Abschaffung der Grabstein-Rüttelverordnung Grundsätze des PM-Regelwerkes Ergebnisorientierung Pragmatismus So wenig Formalismus wie möglich, so viel wie notwendig Angemessenheit als grundlegendes Prinzip Nur dann, wenn ein klarer Nutzen damit verbunden ist Gradlinige, unbürokratische Prozesse Nachhaltigkeit: Nur das machen, was auch Verbindlichkeit erlangt Projektschwelle niedrig halten Kein rigides, regelfixiertes Planungsdenken Folie 9

10 Beispiel: Verschlanktes Berichtswesen vermeidet bürokratischen Overhead Anzahl der Formulare reduziert und die verbleibenden Formulare verschlankt; Fokus: Ergebnisse + Probleme Projektleitung kann sich mehr den Projekten widmen Standardformat für alle Berichte ist *.ppt; Berichte müssen nicht nochmals für Präsentationen aufbereitet werden Daten werden nur erhoben, wenn es dafür keine andere Datenquelle gibt. Berichte in Form und Inhalt vereinheitlicht Projektantrag wird die Projektidee vorangestellt Steuerkreis und Projektbüro werden in die Projektinitiierung und -vorbereitung stärker eingebunden Folie 10

11 Ergebnis-orientiertes und Kennzahlen-basiertes Controlling sichert die Steuerbarkeit von Projekten Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis Projektstart Meilenstein ziel Meilenstein ziel Meilenstein ziel Projektziel Termin Budget Termin Budget Termin Budget Termin Budget Meilensteinplan Zeitplan, Ressourcenplan, Kostenplan 1. Die Projektleitung hat in Abstimmung mit dem Auftraggeber messbare Projektziele im Projektantrag definiert. 2. Die Projektleitung hat messbare Teilziele daraus abgeleitet. 3. Die Projektleitung hat einen Projektplan mit Meilensteinen ausgearbeitet. 4. Teilziele und Ressourcenverbrauch werden von der Projektleitung mit den Meilensteinen verknüpft 5. Prognosedaten in den Monatsberichten 6. Aus Einzelberichten wird aktueller Projektportfolio-Status zusammengestellt Folie 11

12 Unternehmensphilosophie: Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg AOK Bayern Linienorganisation Projektorganisation Bereich A Bereich B Bereich C Bereich X Projektleiter Dauerhafte Organisation Ausgerichtet auf den Tagesbetrieb Jeder hat seine klar definierten Aufgaben Ungeeignet für komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen Temporäre Organisation Ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht Projekte sind Innovationstreiber im Unternehmen Folie 12

13 Alle profitieren von Projekten: Win-Win-Win durch Projektarbeit Win1: Unternehmen Komplexe Unternehmensziele können nachhaltig erreicht werden Schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen Das Wir-Gefühl wird durch Projektarbeit entwickelt und verstärkt Win2: Führungskräfte Visionen und Vorhaben, die nur durch Mitwirkung von Experten anderer Unternehmensbereiche umsetzbar sind, können realisiert werden Möglichkeit der Mitgestaltung bei Unternehmensprojekten Know-How-Aufbau bei den eigenen n durch Beteiligung an Projekten Frühzeitige Informationen aus erster Hand bezüglich anstehender Veränderungen Win3: Projektmitarbeiter Persönliche Weiterentwicklung, Netzwerke Praktizieren moderner Arbeitstechniken (Planung, Zeitmanagement usw.) Kennen lernen zusätzlicher Sichtweisen, insbesondere Herausforderungen aus Unternehmenssicht meistern Folie 13

14 Qualifizierte Projektleiter und Projektmitarbeiter sowie gut informierte Linienmitarbeiter sind für erfolgreiche Projekte erforderlich PM-Qualifizierungskonzept (AOK Bayern) Jeder der AOK Bayern muss PM-Allgemeinwissen besitzen Projektleiter müssen grundsätzlich Qualifikationsnachweis vorweisen (Projektleiter- Führerschein ) Ausbildungsgrundlage: ProjektManager (GPM) Maßnahmenart Kenntnisstand Befähigungsgrad Ausbildung/ MA-Info Allgemeine Kenntnisse Projekt-/AG-MA AOK-Betriebswirt Grundlagenkenntnisse Projekt-MA/ AG-Leitung Führungskräfte-Entw. Standard Seminar-/ Workshop Individuelle On-Top- Qualifizierung Umfassende Kenntnisse Expertenkenntnisse Projektleitung in UE/ UE-übergreifend Projektleitung UEübergreif./BV-Bet. Folie 14

15 Projektleiter müssen in hohem Maße Führungsqualitäten besitzen Hauptaufgaben Erreichen der definierten Projektziele Einhalten des Kostenrahmens Einhalten des Terminrahmens Führen der Projektmitarbeiter Planung und Steuerung Vertretung des Projektes nach Außen (z.b. LA) Informations-/Kommunikationspolitik intern und extern Dokumentation des Projektablaufs/-ergebnisse Durchführen des Projektabschlusses/Nutzeninkassos Fachkompetenz PM- Methoden- Kompetenz Anforderungsprofil PL Projektleiter U-weites Projekt Fachkompetenz Führungs-/ Sozial- Kompetenz Projektleiter UE-internes Projekt PM- Methoden- Kompetenz Führungs-/ Sozial- Kompetenz Hinweis: Die Qualifizierungsmaßnahmen sind auf die Erfüllung der Anforderungsprofile PM- Methodenkompetenz und Führungs-/Sozial-/persönliche Kompetenz ausgerichtet. Die Detaillierung der Fachkompetenz erfolgt in Abhängigkeit des jeweiligen Projektes. Folie 15

16 Erfolgreiche Integration von Projektmanagement in die Ausbildung von Fachinformatikern (IHK) Prinzip: Management by projects seit 2000 Alle Aufgaben werden projektmäßig angegangen Zieldefinition -> Planung -> Realisierung -> Nachbetrachtung mit Meilensteinen lessons learned + hochmotivierte IT-Ausbildungsexperten Untopbares Ereignis in 7/2006: Durchschnittsnote sehr gut Folie 16

17 Strukturiertes Meetingmanagement und Webkonferenzen steigern die Effizienz der Projektteams deutlich (1/2) Meetingmanagement: Besprechungen als Management-Prozess 1. Sorgfältige Vorbereitungen 2. Strukturierte Meeting-Durchführung nach IDEE-Prinzip: Information Diskussion Entscheidung Ergebnissicherung) 3. Wirkungsvolle Nachbetrachtung Checkliste: Vorbereitung Zieldefinition Teilnehmer Unterlagen Checkliste: Durchführung... Einstieg Spielregeln TOCheckliste: Nachbetrachtung... Ergebnisqualität Richtige Teilnehmer Nacharbeiten Abgestimmte Ergebnis- Niederschrift am Meetingende Folie 17

18 Strukturiertes Meetingmanagement und Webkonferenzen steigern die Effizienz der Projektteams deutlich (2/2) Knopfdruck-Lösung : Ein einziger Knopfdruck des Teilnehmers genügt für eine ganze Sitzung Folie 18

19 Alle wichtigen PM-/PPM-Informationen stehen auf dem Projektmanagement-Portal Inhalte PM-Prozesse, Rollen, Richtlinien Vorlagen mit Praxisbeispielen Qualifizierung Projektportfolio Projektmanagement-Glossar, Hilfen, Links Folie 19

20 Keine Angst vor Feedbacks: Feedbackmanagement sichert die Qualität der Projektergebnisse Folie 20

21 Keine Angst vor Feedbacks: Feedbackmanagement sichert die Qualität der PM-Prozesse Folie 21

22 Es gibt abgestimmte, klare PM-Spielregeln für die gemeinsame Projektarbeit Folie 22

23 Standardisierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen (mit WiBe21) sind die Basis der Projektpriorisierung Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden für jedes Unternehmensprojekt methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt *) empfohlen vom Bundesministerium des Inneren (BMI) WiBe21: Systematik Kennzahlen Kapitalwert ( ) Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert Folie 23

24 Streben nach exzellenten PM-Prozessen und Projektergebnissen mit dem Project Excellence Modell (GPM) (1/3) Project Excellence-Modell (1996 von der GPM entwickelt) Bewertungsmodell für die Qualität von Projekten in Bezug auf bestimmte Ausrichtungsgrößen: Kundenorientierung entwicklung und beteiligung Partnerschaft mit Lieferanten Führungs- und Zielkonsequenz Gesellschaftliche Verantwortung Projektmanagementprozesse und Kennzahlen Ergebnisorientierung Folie 24

25 Streben nach exzellenten PM-Prozessen und Projektergebnissen mit dem Project Excellence Modell (GPM) (2/3) 2 Beurteilungskriterien mit insgesamt 9 Bewertungskriterien Projektmanagement Wie verhält sich das Projekt? Wie wird es gemanagt? 1. Zielorientierung 2. Führung Ressourcen 5. PM-Prozesse Projektergebnisse Was leistet das Projekt? Was kommt dabei heraus? 6. Kundenzufriedenheit 7. zufriedenheit 8. Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen 9. Zielerreichung Folie 25

26 Streben nach exzellenten PM-Prozessen und Projektergebnissen mit dem Project Excellence Modell (GPM) (3/3) Umsetzung des PE-Modells in der AOK-PM-Praxis Zufriedenheit der Stakeholder im Dauerfokus des Projektes Intensives internes und externes Projektkommunikationsmanagement Projektmarketing als Aufgabe für alle Projektmitarbeiter Präventionsprinzip Systematisches, strukturiertes Vorgehen als selbständiges kreatives Wesen Einsatz des CCP-Prinzips: Eigenverantwortliche Detailplanung und Durchführung auf allen Ebenen Querdenken fördern Über das Projekt hinaus denken Vorbildcharakter des Projektes Erfahrungen sammeln und für andere verfügbar machen Exzellente Projektmanagementprozesse anstreben Qualität der Prozesse messen Projektreviews Exzellente Projektergebnisse anstreben Aktuelle Qualität laufend messen und ggf. nachsteuern Benchmarks durchführen Folie 26

27 Diskussion und Erfahrungsaustausch Welche Rahmenbedingungen sind aus Ihrer Sicht für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement besonders wichtig? Welche Herausforderungen sind dafür in der Zukunft zu bewältigen? Folie 27