VERTRAULICHE UNTERLAGEN. AUSWERTUNG vom , 08:09 Uhr

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1 LJI - Standard Seite 1 von 18 Test vom :04 VERTRAULICHE UNTERLAGEN AUSWERTUNG vom , 08:09 Uhr PCode Name Giessner Vorname Sabine Alter 32;6 Jahre Auftraggeber Fragestellung Serien-Nr: Versions-Nr: 20E81ACA82F Die Interpretation von Testergebnissen muss durch eine psychologisch und psychodiagnostisch ausgebildete Person vorgenommen werden. Dabei gelten die Richtlinien des Testkuratoriums der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen (Psychologische Rundschau, 37, 1986, ) bzw. für die Eignungsdiagnostik die DIN-Norm

2 LJI - Standard Seite 2 von 18 Test vom :04 Persönliche Daten Stammdaten PCode Individueller Code Name Giessner Erfassungsdatum Vorname Sabine Fragestellung Geschlecht weiblich Auftraggeber Alter heute (Jahre; Monat) 32;6 Jahre Bildungsgrad Abitur /Maturität Strasse erlernter Beruf Bankangestellter Berufsklasse Leitender Angestellter / Beamter Tätigkeit voll berufstätig PLZ / Ort Familienstand verheiratet / Partnerschaft Telefon Privat Schulart Klassenstufe Telefon Geschäft FAX Zusatzfeld 1 Zusatzfeld 2 Zusatzfeld 3 Zusatzfeld 4 Zusatzfeld 5 Zusatzfeld 6

3 Aljoscha C. Neubauer, Sabine Bergner, Jörg Felfe Leadership Judgement Indicator Persönlicher Ergebnisreport Rückmeldung für Name, Vorname: Giessner, Sabine Alter: 32;6 Jahre Geschlecht: weiblich Durchführungsdatum: :04 Vergleichsstichprobe: Gesamtstichprobe Führungskräfte 1. Einleitung 2. Basis und Aufbau Ihres persönlichen Ergebnisreports 3. Präferenzwerte 4. Judgement Scores 5. Zusammenspiel von Präferenzwerten und Judgement Scores 6. Prinzipien zur Wahl eines angemessenen Entscheidungsstils 7. Häufigkeit der Nutzung von Antwortstufen Copyright 2012 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern. Alle Rechte vorbehalten. Published under licence from Hogrefe Ltd., Hogrefe House, Albion Place, Oxford OX1 1QZ, England. Copyright Hogrefe Ltd. All rights reserved.

4 LJI - Standard Seite 4 von Einleitung Führungskräfte sehen sich laufend mit Situationen konfrontiert, in denen sie mit einzelnen Mitarbeiter(inne)n oder ihrem gesamten Team zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen müssen. Im Umgang mit den Mitarbeiter(inne)n greifen sie auf ihre persönlichen Entscheidungsmuster zurück. Dabei werden manche stets zu einem bevorzugten Führungsstil tendieren, während andere flexibler zwischen unterschiedlichen Führungsstilen wechseln. Der Leadership Judgement Indicator (LJI) ermöglicht es, das Urteilsvermögen und die bevorzugten Entscheidungsstile einer Führungskraft aufzuzeigen. Der LJI hilft Ihnen also festzustellen, wie gut Sie als Führungskraft erkennen, welche die beste Umgangsweise mit Ihren Mitarbeiter(inne)n darstellt. Zudem geben die Ergebnisse des LJI darüber Aufschluss, welche Ihre bevorzugten Entscheidungsstrategien sind. Der LJI misst folglich nicht nur Ihre Präferenz für einen Entscheidungsstil, sondern auch Ihr Urteilsvermögen, d.h. die Angemessenheit Ihrer Entscheidungen in bestimmten Führungssituationen. Die konzeptionelle Basis des LJI bildet das Formula 4 Führungsmodell, welches sich auf Arbeiten von Vroom und Yetton (1973) stützt. Im Rahmen dieses Führungsmodells wird das Verhalten einer Führungskraft als einer von vier primären Führungsstilen charakterisiert. In der Abbildung 1 werden die vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile kurz erläutert. Jeder der im Modell beschriebenen Entscheidungs- bzw. Führungsstile hat seine Stärken und Schwächen; keiner ist universell anwendbar. Vielmehr kommt es auf die Situation an, welcher der unterschiedlichen Stile am ehesten zum Erfolg führt. Folgende fünf Grundannahmen sollten Sie sich stets vor Augen halten: Alle Entscheidungs- bzw. Führungsstile sind grundsätzlich gleichwertig; kein Stil kann als überlegen betrachtet werden. Kein Entscheidungs- bzw. Führungsstil kann universell in allen erdenklichen Entscheidungssituationen erfolgreich angewendet werden. Ihr Erfolg als Führungskraft ist davon abhängig, wie gut es Ihnen gelingt, das eigene Führungsverhalten an die jeweilige Situation und an die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter/-innen anzupassen. Um erfolgreich zu führen, sollten Sie eine große Bereitschaft zur Anwendung mehrerer Entscheidungsbzw. Führungsstile aufweisen. Erfolgreiches Führungsverhalten kann grundsätzlich gelernt werden.

5 LJI - Standard Seite 5 von 18 Im Rahmen des LJI werden folgende vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile unterschieden: Abbildung 1: Kurzbeschreibung der Entscheidungs- bzw. Führungsstile des LJI-Führungsmodells

6 LJI - Standard Seite 6 von Basis und Aufbau Ihres persönlichen Ergebnisreports Die nachfolgenden Ergebnisse basieren auf Ihren Angaben zu den 16 komplexen Situationsbeschreibungen (Szenarien), die Sie bearbeitet haben. Für jedes Szenario beurteilten Sie vier alternative Handlungsansätze hinsichtlich ihrer Angemessenheit im Führungskontext. Jeder Handlungsansatz repräsentierte dabei einen der vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile aus Abbildung 1. Bei jedem einzelnen Szenario gibt es eine gemäß der zugrunde liegenden Führungstheorie sehr angemessene Antwort. Die restlichen Antworten variieren zwar hinsichtlich ihrer Qualität, sind allesamt jedoch weniger passend für die jeweilige Situation. Damit Sie Ihre Ergebnisse besser einordnen können, werden diese stets im Vergleich zu mehreren hundert Führungskräften aus dem deutschen Sprachraum betrachtet. In Ihrem Report erfahren Sie welchen Entscheidungs- bzw. Führungsstil Sie persönlich präferieren. Alle relevanten Informationen dazu können Sie in Abschnitt 3 nachlesen. wie angemessen der Entscheidungs- bzw. Führungsstil war, den Sie in den verschiedenen Situationen gewählt haben. Informationen darüber finden Sie in Abschnitt 4. inwiefern Ihre persönliche Präferenz für einen Entscheidungs- bzw. Führungsstil die Angemessenheit Ihres Führungsverhaltens beeinflusst, dies erfahren Sie in Abschnitt 5. Ebenfalls dort wird aufgezeigt, wie die unterschiedlichen Entscheidungs- bzw. Führungsstile des LJI in Zusammenhang stehen. welche Schritte Sie zur Optimierung Ihres Führungsverhaltens unternehmen können. Hinweise dazu erhalten Sie in Abschnitt 6. wie häufig Sie die einzelnen Antwortstufen gewählt haben (Abschnitt 7). Ihre Ergebnisse werden in Form von Balkendiagrammen und Tabellen dargestellt, die mit Hilfe von Fließtext ausführlicher erklärt werden. Die Balkendiagramme in den Abschnitten 3 und 4 spiegeln einerseits Ihre Präferenz hinsichtlich unterschiedlicher Entscheidungs- bzw. Führungsstile und andererseits die Angemessenheit Ihres Führungsverhaltens wider. Bei den Werten in den Balkendiagrammen und Tabellen der Abschnitte 3 und 4 handelt es sich nicht um absolute Werte, sondern um Prozentränge. Das bedeutet, dass bei der Ermittlung Ihrer Werte Ihr Antwortverhalten mit dem von Teilnehmer(inne)n einer Normstichprobe verglichen wurde. Ein Wert von 80 % ist beispielsweise so zu interpretieren, dass nur 20 % der Teilnehmer(inne)n einen höheren Wert aufweisen. Gleichzeitig haben 80 % einen niedrigeren oder gleich hohen Wert. Dieser Wert ist damit im Vergleich zu anderen Führungskräften als hoch einzustufen. In Abschnitt 7 "Häufigkeiten der Nutzung von Antwortstufen" werden hingegen absolute Werte berichtet, da hier aufgezeigt wird, wie häufig Sie die einzelnen Antwortstufen tatsächlich gewählt haben.

7 LJI - Standard Seite 7 von Präferenzwerte Situationsübergreifende Entscheidungspräferenz Präferenzwerte spiegeln Ihre Präferenz für bestimmte Entscheidungsstile wider. Hohe Präferenzwerte bedeuten, dass Sie über unterschiedliche Situationen hinweg immer ein und denselben Entscheidungsstil als optimal beurteilt haben. Niedrige Präferenzwerte deuten hingegen darauf hin, dass Sie in unterschiedlichen Situationen auch unterschiedliche Entscheidungsstile als geeignet beurteilt haben. Folglich kann anhand der Präferenzwerte festgestellt werden, ob Sie ungeachtet der situativen Begebenheiten einen bestimmten Entscheidungs- bzw. Führungsstil immer wieder einsetzten. Im Folgenden ist dargestellt, wie häufig Sie jeden der vier Entscheidungs- bzw. Führungsstile im Verhältnis zur Vergleichsstichprobe «Gesamtstichprobe Führungskräfte» gewählt haben (Prozentränge). Prozentrang a) Direktiver Entscheidungs- bzw. Führungsstil 71 b) Konsultativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil 32 c) Einvernehmlicher Entscheidungs- bzw. Führungsstil 16 d) Delegativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil 61

8 LJI - Standard Seite 8 von 18 Direktiver Entscheidungs- bzw. Führungsstil Dieser Wert verdeutlicht, wie häufig Sie arbeitsrelevante Entscheidungen auf Basis Ihrer eigenen Informationen trafen, ohne dabei die Ideen der Mitarbeiter/-innen einzuholen. Im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften wandten Sie den direktiven Zugang etwas öfter an. Die Anwendung des direktiven Führungsstils kann unter Umständen bei Ihren Mitarbeiter(inne)n den Eindruck der Geringschätzung und Nicht-Beachtung erwecken, was letztlich zu Unzufriedenheit führen kann. Wird der direktive Führungsstil in Situationen angewendet, die jedoch partizipatives Führungsverhalten verlangen, kann das zu qualitativ minderen Entscheidungen führen. Überdies nehmen Sie so den Mitarbeiter(inne)n die Chance, wertvolle Erfahrungen zu sammeln und arbeitsbezogenes Selbstbewusstsein aufzubauen. Um nicht als zu bestimmend wahrgenommen zu werden, sollten Sie den direktiven Führungsstil etwas zurückhaltender einsetzen. Konsultativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil Dieser Wert legt dar, wie sehr Sie die Ideen und Vorschläge Ihrer Mitarbeiter/-innen bei Ihren Entscheidungen als Führungskraft einbezogen. Im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften wandten Sie den konsultativen Zugang etwas seltener an. Wird der konsultative Führungsstil zu selten eingesetzt, können die Mitarbeiter/-innen das als Zeichen mangelnden Vertrauens auffassen, wodurch die Arbeitsmoral und die Stimmung im Team beeinträchtigt werden. Vor allem bei engagierten und hoch motivierten Mitarbeiter(inne)n wird so das Führungsverhalten rasch zu Frustration und Resignation führen. Bedenken Sie stets, dass Sie in unterschiedlichen Situationen mit Sicherheit von der Beratung Ihrer Mitarbeiter/-innen profitieren können. Aus diesem Grund sollten Sie lernen, wann der konsultative Führungsstil am gewinnbringendsten eingesetzt werden kann. Vor allem dann, wenn Entscheidungen in Ihrem Arbeitsteam hohe Akzeptanz erlangen sollen oder wenn Ihrem Team die Hintergründe von Entscheidungen transparent gemacht werden sollen, empfiehlt es sich den konsultativen Führungsstil etwas häufiger einzusetzen. Einvernehmlicher Entscheidungs- bzw. Führungsstil Dieser Wert beschreibt, wie häufig Sie Entscheidungen mit Ihren Mitarbeiter(inne)n diskutierten, um gemeinsam zu einer Lösung zu gelangen. Sie wählten den einvernehmlichen Führungsstil deutlich seltener als andere qualifizierte Führungskräfte. Um kostbare Zeit zu sparen, kann es verlockend sein, die eigenen Mitarbeiter/-innen nicht in wichtige Entscheidungen einzubinden. Dennoch muss festgehalten werden, dass die Qualität Ihrer Entscheidungen darunter leiden kann, wenn Sie Ihre Mitarbeiter/-innen zu selten in den Prozess der Entscheidungsfindung einbinden. Das gilt insbesondere dann, wenn Sie darauf angewiesen sind, dass die Mitarbeiter/-innen Ihre Entscheidungen konsequent mittragen und vertreten oder aber, wenn Ihre Mitarbeiter/-innen unterschiedliche Informationen über die jeweilige Arbeitssituation haben. Eine einvernehmliche Gruppenentscheidung kann vor allem dann von unschätzbarem Wert sein, wenn Sie im Rahmen einer Ihnen weniger bekannten Situation handeln müssen. Wird der einvernehmliche Führungsstil zu selten angewendet, kann sich dies mitunter negativ auf die Stimmung und die Motivation in Ihrem Arbeitsteam auswirken. Zudem könnten Sie leicht den Eindruck erwecken, die Ideen Ihrer Mitarbeiter/-innen nicht wertzuschätzen oder gemeinsame Entscheidungsprozesse nur als vergeudete Zeit anzusehen. Zu wenig

9 LJI - Standard Seite 9 von 18 einvernehmlich agierende Führungskräfte werden oftmals für ihre fehlende Empathie und das Unverständnis den Mitarbeiter(inne)n gegenüber kritisiert. Wenn die Situation es erfordert, sollten Sie demnach deutlich häufiger den einvernehmlichen Führungsstil anwenden. Delegativer Entscheidungs- bzw. Führungsstil Dieser Wert zeigt Ihre Bereitschaft, Entscheidungen sowie Verantwortung an Ihre Mitarbeiter/-innen zu delegieren. Im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften wandten Sie den delegativen Führungsstil ähnlich oft an. Folglich kann abgeleitet werden, dass Sie Ihren Mitarbeiter(inne)n ausreichend Möglichkeit bieten, eigenständig zu entscheiden und eigenverantwortlich zu handeln. Für Sie als Führungskraft bedeutet dies wiederum, dass "am Ende nicht alles an Ihnen hängen bleibt". Mit diesem Verhalten entlasten Sie sich von Routineentscheidungen und halten sich den Rücken für andere wichtige Aufgaben frei. Der Umstand, dass Sie Entscheidungen bzw. Aufgaben bestmöglich an Ihr Arbeitsteam abgeben, mindert das Risiko einseitiger bzw. rigider Führungsentscheidungen und fördert die Eigenverantwortlichkeit sowie die Selbständigkeit Ihrer Mitarbeiter/-innen. Insbesondere interessierte und kompetente Mitarbeiter/-innen werden durch Entscheidungsmöglichkeiten motiviert und emotional an das Arbeitsteam gebunden. Sie sollten dennoch stets der Frage nachgehen, ob Sie in bestimmten Situationen zusätzliche oder ggf. auch weniger Aufgaben bzw. Entscheidungen delegieren sollten.

10 LJI - Standard Seite 10 von Judgement Scores Situationsspezifische Angemessenheit des Entscheidungs- bzw. Führungsstils Auf die Frage, inwieweit in jeder Situation der optimale Führungsstil gewählt wurde, geben die Judgement Scores (Übereinstimmungswerte) Auskunft. Je höher der Übereinstimmungswert, desto eher wurde erkannt, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation eingesetzt werden sollte. Zuerst wird der allgemeine Übereinstimmungswert «Judgement Score Gesamt» berichtet. Dieser Wert gibt Aufschluss darüber, wie häufig in allen 16 Szenarien der angemessene Stil gewählt wurde. Anschließend werden die Judgement Scores hinsichtlich der vier verschiedenen Entscheidungs- bzw. Führungsstile differenziert. Diese zeigen auf, wie gut Sie erkannten, wann der direktive, konsultative, einvernehmliche oder delegative Stil gewählt werden sollte. Vergleichbar mit den Präferenzwerten, handelt es sich auch bei den Judgement Scores um Prozentränge. Ihr Antwortverhalten wird wiederum mit dem Antwortverhalten mehrerer hundert Führungskräfte aus dem deutschen Sprachraum verglichen. Im Folgenden ist dargestellt, inwieweit im Verhältnis zur Vergleichsstichprobe «Gesamtstichprobe Führungskräfte» in jeder Situation der optimale Entscheidungs- bzw. Führungsstil gemäß dem Formula 4 Führungsmodell gewählt wurde (Prozentränge). Prozentrang a) Judgement Score Gesamt 54 b) Judgement Score des direktiven Führungsstils 81 c) Judgement Score des konsultativen Führungsstils 60 d) Judgement Score des einvernehmlichen Führungsstils 36 e) Judgement Score des delegativen Führungsstils 36

11 LJI - Standard Seite 11 von 18 Judgement Score Gesamt Hinsichtlich des Judgement Score Gesamtwertes weichen Ihre Angaben noch vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen nicht immer gelang, situationsadäquat den richtigen Stil zu erkennen. Ihre Fähigkeit, den für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeigneten Führungs- bzw. Entscheidungsstil zu erkennen, entspricht aber dem Durchschnitt anderer qualifizierter Führungskräfte. Da die Fähigkeit, situationsadäquat den richtigen Stil auszuwählen, eine wichtige Voraussetzung ist, um optimale Zusammenarbeit im Team und Leistung zu erzielen, wäre es dennoch von Vorteil, diese Fähigkeit weiterzuentwickeln. Damit lassen sich Effektivität, Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und auch die Leistung des Teams mit großer Wahrscheinlichkeit verbessern. Es wird daher empfohlen, sich stärker mit den zugrunde liegenden Entscheidungsprinzipien und -regeln auseinanderzusetzen und sich an diesen zu orientieren (siehe Abschnitt "Prinzipien zur Wahl eines angemessenen Entscheidungsstils"). Judgement Score des direktiven Führungsstils Hinsichtlich des direktiven Stils weichen Ihre Angaben geringfügig vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen meist gelang, zu erkennen, wann der direktive Führungs- bzw. Entscheidungsstil für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet war. Die Fähigkeit, situationsadäquat den direktiven Stil einzusetzen, liegt damit über dem Durchschnitt anderer qualifizierter Führungskräfte, kann aber noch optimiert werden. Der direktive Führungsstil ist dann besonders effizient und zeitsparend, wenn Sie mit einem unerfahrenen Team oder mit einem/einer neuen Mitarbeiter/-in zusammenarbeiten, viele Entscheidungen in kurzer Zeit treffen müssen oder die Situation hinreichend bekannt ist. Der gezielte Einsatz des direktiven Führungsstils erhöht mitunter den Respekt, den Ihre Mitarbeiter/-innen Ihnen entgegenbringen. Ihre Stärke, den direktiven Führungsstil situationsadäquat einzusetzen, beeinflusst sicherlich die Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter/-innen positiv. Wenn es gelingt, den angemessenen Einsatz des direktiven Stils noch weiter zu optimieren, wird sich dies wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams auswirken. Es wird daher empfohlen, diese Fähigkeit weiterhin einzusetzen und auszubauen. Judgement Score des konsultativen Führungsstils Hinsichtlich des konsultativen Stils weichen Ihre Angaben noch vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen nicht immer gelang, zu erkennen, wann der konsultative Führungs- bzw. Entscheidungsstil für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet gewesen wäre. Die Fähigkeit, situationsadäquat den konsultativen Stil einzusetzen, entspricht zwar dem Durchschnitt anderer qualifizierter Führungskräfte, sollte aber noch weiterentwickelt werden. Wenn Sie den Rat erfahrener Mitarbeiter/-innen nicht einholen oder auf deren Erfahrung verzichten, riskieren sie leicht, wichtige Aspekte und Informationen zu übersehen. Außerdem laufen Sie Gefahr, autoritär oder gar arrogant zu wirken, wenn Entscheidungen ohne Anhörung der Mitarbeiter/-innen getroffen werden. Insbesondere bei Mitarbeiter(inne)n oder Teams, die noch nicht über viel Erfahrung verfügen, sollte aber die letztliche Entscheidung bei der Führungskraft liegen. Indem die Mitarbeiter/-innen dennoch beratend einbezogen werden, kann die Führungskraft ihren Entwicklungsstand

12 LJI - Standard Seite 12 von 18 erkennen und die Entwicklung fördern. Wählen Sie aber ausschließlich den konsultativen Führungsstil, könnte es sein, dass Ihre Mitarbeiter/-innen Ihnen Führungsschwäche zuschreiben, da man vermuten könnte, dass Sie nur selten in der Lage sind eigenständig zu entscheiden. Wenn es gelingt, den angemessenen Einsatz des konsultativen Stils zu optimieren, wird sich dies wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams auswirken. Es wird daher empfohlen, dies als Entwicklungsaufgabe zu sehen und an einer Verbesserung zu arbeiten. Judgement Score des einvernehmlichen Führungsstils Hinsichtlich des einvernehmlichen Stils weichen Ihre Angaben auch im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften erkennbar vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen häufiger schwerfiel, zu erkennen, wann der einvernehmliche Führungs- bzw. Entscheidungsstil für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet gewesen wäre. Die Fähigkeit, situationsadäquat den einvernehmlichen Stil einzusetzen, sollte daher entwickelt werden. Der einvernehmliche Führungsstil kann vor allem bei kompetenten und erfahrenen Mitarbeiter(inne)n und auch bei heterogenen Teams erfolgreich eingesetzt werden. Überdies eignet sich dieser Führungsstil für Situationen, in denen zahlreiche unterschiedliche Informationen vorliegen oder aber viele unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden müssen und es darauf ankommt, dass die Mitarbeiter/-innen von der Entscheidung überzeugt sind. In solchen Situationen kann der einvernehmliche Führungsstil eher zu Ergebnissen führen, die von allen Beteiligten getragen werden, somit größere Akzeptanz genießen und auch effizienter umgesetzt werden. Festgehalten werden muss aber auch, dass der einvernehmliche Führungsstil mehr Zeit und personelle Ressourcen in Anspruch nimmt. Sind die Mitarbeiter/-innen noch unerfahren, ist dieser Stil nicht effizient. Verbessert sich die Fähigkeit, den einvernehmlichen Stil situationsadäquat einzusetzen, deutlich, wird sich dies wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams auswirken. Es wird daher empfohlen, dies als Entwicklungsaufgabe zu sehen und an einer Verbesserung zu arbeiten. Judgement Score des delegativen Führungsstils Hinsichtlich des delegativen Stils weichen Ihre Angaben auch im Vergleich zu anderen qualifizierten Führungskräften erkennbar vom theoriegeleiteten Ideal ab. Dies bedeutet, dass es Ihnen häufiger schwerfiel, zu erkennen, wann der delegative Führungs- bzw. Entscheidungsstil für das Vorgehen in einer konkret vorliegenden Führungssituation am besten geeignet gewesen wäre. Die Fähigkeit, situationsadäquat den delegativen Stil einzusetzen, sollte daher entwickelt werden. Der delegative Führungsstil kann vor allem bei erfahrenen und routinierten Teams erfolgreich eingesetzt werden. Eine Führungskraft, die den Mitarbeiter(inne)n genügend Spielraum für eigeninitiatives Handeln überlässt, bietet die Basis für eine herausfordernde, aber auch zufriedenstellende Arbeitstätigkeit. Ist der delegative Führungsstil angebracht, führt dieser häufig zu steigender Motivation und Produktivität bei den Mitarbeiter(inne)n. Zusätzlich wird den Mitarbeiter(inne)n die Möglichkeit geboten, eigenständige Erfahrungen zu sammeln und den persönlichen Kompetenzbereich auszubauen. Wird der delegative Führungsstil bei einem unerfahrenen Team eingesetzt, so kann es durchaus zu Überforderung einzelner Mitarbeiter/-innen kommen. Um Aufgaben sachgemäß zu delegieren, sind demnach bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten seitens der Mitarbeiter/-innen notwendig. Nur wenn die nötigen Voraussetzungen

13 LJI - Standard Seite 13 von 18 vorhanden sind, ist es auch sinnvoll, Entscheidungen abzugeben. Verbessert sich die Fähigkeit, den delegativen Stil situationsadäquat einzusetzen, deutlich, wird sich dies wahrscheinlich positiv auf die Einschätzung und Akzeptanz als Führungskraft und die Leistung des Teams auswirken. Es wird daher empfohlen, dies als Entwicklungsaufgabe zu sehen und an einer Verbesserung zu arbeiten.

14 LJI - Standard Seite 14 von Zusammenspiel von Präferenzwerten und Judgement Scores Ihre Präferenz für bestimmte Entscheidungs- bzw. Führungsstile ist nicht ganz unabhängig von der Angemessenheit Ihres Führungsverhaltens zu betrachten. Viel eher beeinflussen sich die Präferenzwerte und Judgement Scores (Übereinstimmungswerte) gegenseitig. Nachdem Sie nun bereits die Ausprägungen Ihrer Präferenzwerte und Judgement Scores kennen, kann es hilfreich sein, diese gemeinsam zu betrachten. Eine geringe Angemessenheit eines Führungsstils kann beispielsweise auf eine zu stark oder zu gering ausgeprägte Präferenz des jeweiligen Stils zurückzuführen sein. Sollten Sie also bei gewissen Führungsstilen einen hohen Präferenzwert, aber einen niedrigen Übereinstimmungswert erzielt haben, wäre es sicherlich von Vorteil, den jeweiligen Entscheidungs- bzw. Führungsstil seltener einzusetzen. Sollten Sie hingegen einen niedrigen Präferenzwert und einen niedrigen Übereinstimmungswert erzielt haben, wäre es sicherlich von Vorteil, den jeweiligen Entscheidungs- bzw. Führungsstil häufiger als bislang einzusetzen. Ein gewisser Zusammenhang besteht aber nicht nur zwischen den jeweiligen Präferenzwerten und den Judgement Scores, sondern auch innerhalb der direktiven, konsultativen, delegativen und einvernehmlichen Präferenzwerte sowie innerhalb der gleichnamigen Übereinstimmungswerte. Anhand von Abbildung 2 wird aufgezeigt, wie die jeweiligen Entscheidungs- bzw. Führungsstile in Verbindung stehen. Abbildung 2: Zusammenhänge zwischen den vier Entscheidungs- bzw. Führungsstilen

15 LJI - Standard Seite 15 von 18 Sind Ihre Werte in Bezug auf den direktiven und delegativen Entscheidungs- bzw. Führungsstil hoch ausgeprägt, spricht dies für eine hohe Aufgabenorientierung Ihrerseits. Hoch aufgabenorientierte Führungskräfte zeichnen sich durch Verhaltensweisen wie etwa dem Definieren klarer Ziele, dem Aufzeigen von Wegen zum Ziel oder dem Strukturieren von Aufgaben aus. Im Rahmen einer hohen Aufgabenorientierung stehen vor allem die aufgabenbezogenen Leistungen der Mitarbeiter/-innen im Vordergrund. Sind Ihre Werte im Bezug auf den konsultativen und einvernehmlichen Führungsstil hoch ausgeprägt, spricht dies für eine hohe Mitarbeiterorientierung Ihres Führungsverhaltens. Stark mitarbeiterorientierte Führungskräfte sind primär durch die Offenheit, die Wertschätzung und die Achtung, die sie ihren Mitarbeiter(inne)n entgegenbringen, gekennzeichnet. Sie kümmern sich nicht nur um das Wohlergehen der Mitarbeiter/-innen, sondern fragen beispielsweise auch nach deren Sorgen oder häuslichen Situation. Wurden Ihnen im Rahmen dieses Reports hohe Werte in Bezug auf den direktiven und konsultativen Entscheidungs- bzw. Führungsstil rückgemeldet, so spricht dies für eine hohe Kontrollorientierung Ihres Führungsverhaltens. Stark kontrollorientiertes Führungsverhalten zeichnet sich primär durch den Wunsch aus, die Entscheidungsgewalt nicht aus der Hand geben zu wollen. Nicht selten wird von kontrollorientierten Führungskräften zusätzlicher Arbeitsaufwand in Kauf genommen, um die endgültige Entscheidung auch tatsächlich selbst treffen zu können. Im Gegensatz zur Kontrollorientierung steht die Empowermentorientierung. Haben Sie in Bezug auf den delegativen und einvernehmlichen Entscheidungs- bzw. Führungsstil hohe Werte erzielt, so spricht dies für eine hohe Empowermentorientierung Ihres Führungsverhaltens. Diese ist durch die starke Tendenz gekennzeichnet, Entscheidungen nicht im Alleingang zu treffen. Führungskräfte mit stark ausgeprägter Empowermentorientierung geben Entscheidungen gerne ab bzw. beauftragen ihre Mitarbeiter/-innen, diese an ihrer Stelle zu treffen.

16 LJI - Standard Seite 16 von Prinzipien zur Wahl eines angemessenen Entscheidungsstils Wie im Rahmen dieses Reports mehrfach aufgeführt, ist kein Entscheidungs- bzw. Führungsstil als universell erfolgreich bzw. den anderen überlegen einzustufen. Damit Sie als Führungskraft erfolgreich arbeiten können, ist es notwendig, Ihren eigenen Entscheidungs- bzw. Führungsstil den Erfordernissen der jeweiligen Aufgabe sowie den Voraussetzungen Ihrer Mitarbeiter/-innen anzupassen. Diesbezüglich sollten Sie jede Entscheidungssituation genauestens analysieren. Nachfolgend finden Sie einige Hinweise, welche Aspekte Sie bei der Wahl Ihres Führungsverhaltens in unterschiedlichen Entscheidungssituationen beachten sollten. Berücksichtigen Sie stets, wie wichtig die ausstehende Entscheidung ist. Fragen Sie sich, wie dringlich die ausstehende Entscheidung getroffen werden muss. Prüfen Sie, ob Ihnen als Führungskraft genügend Informationen vorliegen, um die Entscheidung im Alleingang zu treffen. Fragen Sie sich, ob die Entscheidungsfindung bzw. die Entscheidung an sich verbessert werden kann, wenn Sie die Sichtweisen Ihrer Mitarbeiter/-innen mit einbeziehen. Erinnern Sie sich, ob Sie eine ähnliche Entscheidung bereits erfolgreich gelöst haben. Prüfen Sie, ob die ausstehende Entscheidung eine willkommene Entwicklungsmöglichkeit für die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter/-innen bietet. Prüfen Sie, ob es notwendig ist, Ihre Mitarbeiter/-innen in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen, damit Sie sich deren Unterstützung sichern. Fragen Sie sich, ob Ihr Arbeitsteam die vorliegende Problemstellung selbständig lösen könnte. Hinterfragen Sie kritisch, ob Sie sich in Bezug auf die ausstehende Entscheidung bestmöglich auf Ihre Mitarbeiter/-innen verlassen können. Prüfen Sie, ob hinsichtlich der zu treffenden Entscheidung in Ihrem Arbeitsteam mit großen Konflikten zu rechnen ist. Prüfen Sie kurz-, mittel- und langfristig, inwieweit die hier angeführten Hinweise Ihr Führungsverhalten positiv beeinflussen.

17 LJI - Standard Seite 17 von Häufigkeit der Nutzung von Antwortstufen Diese Werte zeigen, wie häufig Sie die einzelnen Antwortstufen gewählt haben. Anzahl 1 - gänzlich unangemessen unangemessen nicht sicher angemessen sehr angemessen 8

18 LJI - Standard Seite 18 von 18 Literaturverzeichnis Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburg, PA: University of Pittsburg Press.