Open System Modell. Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit

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1 Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit

2 2 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Zweck und Ziele dieser Präsentation Zweck: Grundlegende Vorstellungen vermitteln und Begriffe klären Ziele: Theoretischer Hintergrund Unser Organisations- und Führungsverständnis Das Open System Modell als heuristischer Leitfaden Warum arbeiten wir mit dem Open System Modell? Erklärung des Open System Modells Anwendungsbereiche für das Open System Modell Definition, Organisation und Steuerung von Projekten Diagnose und Neugestaltung von Organisationseinheiten und Prozessen Open System Experience - Trainingscamp für Spitzenteams Vor- und Nachteile des Open System Modells

3 3 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit Theoretischer Hintergrund Unser Organisations- und Führungsverständnis

4 4 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Unser Organisationsverständnis (1/2) Wir verstehen Organisationen als soziale Systeme, die sich selbst konstituieren Sie organisieren sich rekursiv mit Bezug auf ihren Kontext: die technologische und gesellschaftliche Umwelt die eigene Vergangenheit das soziale Netzwerk der Beziehungen die formellen und informellen Strukturen Organisationen gehorchen einer eigenen Logik sie sind nicht führbar, gerade deshalb brauchen sie Führung!

5 5 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Unser Organisationsverständnis (2/2) Organisationen sind ein paradoxes Phänomen sie organisieren sich selbst aber sie brauchen dazu Strukturen sie bieten Freiraum aber sie üben auch Zwang aus sie sind kontingent aber sie sind keinesfalls beliebig sie verleihen der Gegenwart aber sie gefährden dadurch ihre Ordnung und Kontinuität zukünftige Entwicklungsfähigkeit sie benötigen individuelles aber können diese nur kollektiv nutzen Wissen und Fähigkeiten

6 6 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Unser Führungsverständnis Führungskräfte gestalten und lenken die Rahmenbedingungen der rekursiven Prozesse des Organisierens. Sie sorgen dafür, dass die Organisation einen Zweck und Ziele hat mit ihren Produkten und Dienstleistungen Nutzen für ihre Kunden schafft vor Störungen geschützt ist Sie halten die Organisation dazu an, sich regelmässig zu fragen ob sie die richtigen Dinge tut Frage nach der Effektivität ob sie die Dinge richtig tut Frage nach der Effizienz

7 7 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit Heuristischer Leitfaden Warum arbeiten wir mit dem Open System Modell? Erklärung des Open System Modells

8 8 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Warum arbeiten wir mit dem Open System Modell? Führungskräfte und Mitarbeitende brauchen für ihre Arbeit einen Orientierungs- und Handlungsrahmen, der ihnen dabei hilft, sich in der Komplexität der organisationalen Wirklichkeit zurecht zu finden und sich gegenseitig zu koordinieren. Das Open System Modell bietet eine solche Heuristik Das Modell ist offen: im Modell sind immer verschiedene Handlungsoptionen möglich, um der Komplexität der Organisation gerecht zu werden Das Modell ist einfach: das Modell besteht aus ein paar wenigen Elementen, die einen konkreten Handlungsleitfaden bieten Das Modell ist vielseitig: das Modell ist für unterschiedlichste Fragestellungen einsetzbar

9 9 O p e n S y s t e m network OSN Open System Network AG, CH 9000 St.Gallen, Das Open System Modell - Unser Orientierungs- und Handlungsrahmen Umwelt Aufgabenkernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess zweckbestimmende Umwelt Inputs Ziele System Outputs Zweck Führungskraft Qualitätsfeedback Erneuerungsfeedback

10 10 Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit Anwendungsbereiche Definition, Organisation und Steuerung von Projekten

11 11 Projekt und Projekt-Kontext - Übersicht Fachspezialisten Projektauftrag Ressourcen Ziele Projektleiter Projektmanagement & Control Prozess Zusammenarbeit im Projekt Projektteammitglieder Projekt Statusbericht, Prozess-Reflexion Approval Doku Ergebnis Auftraggeber Zweck

12 12 Projekt und Projekt-Kontext - Ausschnitt (1/2) Der Projektauftrag ist ein Vertrag zwischen Auftraggeber und Projektleiter über den Projektinhalt. Er umfasst: Projektzweck Projektziele Projektmeilensteine Projektorganisation Die Projektorganisation besteht aus den Rollen Auftraggeber Projektleiter Projektteammitglieder Für jede Rolle werden Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse definiert Entscheidungen werden grundsätzlich im Rahmen der definierten Rollen und bestehenden Befugnisse getroffen Der Projektablauf orientiert sich am Projektmanagement & Control Prozess

13 13 Der Projektmanagement & Control Prozess Ideen Vorprojekt Projektstart Bearbeitung Übergabe Initiierung Definition Detailplanung Durchführung Abschluss Empfehlung Projektauftrag Projektplan Einführung Projektende Ideen formulieren Grobbewertung erste Überlegungen zur Machbarkeit: Gestaltung der Projektorganisation Verfügbarkeit von Ressourcen Business Case erstellen Voraussetzung für den Projektstart schaffen Klärung der Durchführbarkeit und der Wirtschaftlichkeit Grobplanung Projektorganisation festlegen Projektauftrag erarbeiten Projektstrukturplan erstellen Arbeitspakete festlegen und Verantwortlichkeiten bestimmen Ablaufplanung Aufwandschätzung Ressourcenplanung Kostenplanung Realisierung der Arbeitspakete Überprüfen der Zwischenergebnisse Planung laufend aktualisieren Analyse von Abweichungen Abnahme von Projektergebnissen Präsentation des Abschlussberichts Analyse des Projekts und der Key Learnings Auflösung der Projektorganisation

14 14 Projekt und Projekt-Kontext - Ausschnitt (2/2) Die Projektziele sind Bestandteil der jeweiligen persönlichen Zielvereinbarung (Verknüpfung mit dem MbO-Prozess) Der Projektleiter ist verantwortlich für (Auszug) das Projektmonitoring. Er wird durch das Controlling und durch das Coaching Team unterstützt die Information im Unternehmen über das Projekt Das Kick-off, jedes Meilensteinmeeting und der Projektabschluss werden durch einen Coach aus dem Coaching Team unterstützt Einladungen für Projektteamsitzungen umfassen Zweck, Ziele, Vorbereitung und Timing. Zu jeder Sitzung gibt es ein Ergebnisprotokoll Jedes Projektteam erarbeitet Regeln, Rollen und Arbeitsweisen und gestaltet die Zusammenarbeit gemäss dem Open System Modell

15 15 Die Zusammenarbeit gestalten vorher während nachher klären und vereinbaren: beobachten und reflektieren: überprüfen und auswerten: Zweck und Ziele Erfolgskriterien Zeitplan Vorgehen Rollen Aufgaben und Verantwortung Erwartungen und Bedürfnisse Zweck- und Zielorientierung Arbeitsfortschritt Rollenverteilung Kommunikation Einfluss und Führung Beteiligung und Engagement Störungen, Spannungen und Konflikte Arbeitsergebnis (was ist erreicht worden?) Prozessverlauf (wie ist es erreicht worden?) vereinbaren: was wir anders machen wollen was wir beibehalten wollen worauf wir besonders achten wollen

16 16 Die Zusammenarbeit gestalten - Ursachen für Konflikte lokalisieren ist die Aufgabe klar? sind die Ziele klar und messbar? ist das Vorgehen klar? AUFGABE wer leistet welchen Beitrag? wie sicher und eingebunden fühlt sich jeder? ICH? sind verbindliche Regeln und Rollen vereinbart? wie offen ist die Kommunikation? wie werden Meinungsunterschiede bearbeitet? wie werden Entscheidungen gefällt? WIR

17 17 Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit Anwendungsbereiche Diagnose und Neugestaltung von Organisationseinheiten und Prozessen

18 18 Organisationseinheiten und Prozesse gestalten Wir verstehen Organisationen (Organisationseinheiten und Prozesse) als soziale Systeme, die wir mit dem Open System Modell umfassend beschreiben können Eine Organisationseinheit (System) besteht ihrerseits aus Organisationseinheiten (Subsysteme) System und Subsysteme liegen auf verschiedenen Systemebenen System und Subsysteme sind derart über Zweck und Ziele gekoppelt, dass die Subsysteme zur Zweck- und Zielerreichung des Systems beitragen Ein Prozess besteht aus Teilprozessen Die Teilprozesse sind über Input-Output-Beziehungen und damit über Kunden-Lieferanten-Beziehungen gekoppelt

19 19 Eine Organisation umfassend beschreiben - Ausschnitt In einer Organisation greifen immer drei Prozesstypen ineinander: Aufgabenkernprozess (Sachebene) welchen Output (Produkte, Dienstleistungen) muss die Organisation durch welche Abfolge von Aktivitäten liefern um die Kundenerwartungen zu erfüllen? Individueller Kernprozess (Motivation) wie bringt jedes Mitglied sein Wissen und seine Fähigkeiten ein und welche Rahmenbedingungen fördern resp. behindern dies? Sozialer Kernprozess (Beziehungsebene) wie gut ist die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation? Die alleinige Optimierung der Sachebene greift zu kurz: Der Soziale Kernprozess verknüpft die einzelnen Individuellen Kernprozesse mit der Sachebene (Aufgabenkernprozess) Störungen, Irritationen oder Konflikte im Individuellen oder Sozialen Kernprozess führen unweigerlich zu Störungen auf der Sachebene

20 20 Verknüpfung erfolgt via Zweck und Ziele Ebene Holding Ebene Unternehmen Unternehmen A Unternehmen B Geschäftsleitung Holding Werk 1 Unternehmensleitung Werk 2 Ebene Werk Ebene Abteilung Lager QS/Labor Fertigung Gruppe X Gruppe Z

21 21 Teilprozesse sind über Input-Output-Beziehungen gekoppelt von Kundenanfrage Teilprozess 1 Eintreffen Angebot Auftragseingang Teilprozess 2 Auftragsbestätigung Fertigungsfreigabe Teilprozess 3 Start Endmontage Endmontage Teilprozess 1 Teilprozess 2 Teilprozess 3 Teilprozess 4 Teilprozess 4 bis Auslieferung

22 22 Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit Anwendungsbereiche Open System Experience Trainingscamp für Spitzenteams

23 23 Was ist Open System Experience? Nur wer schnell auf Veränderungen der Marktsituation reagiert, kann sich Wettbewerbsvorteile sichern Open System Experience ist ein einzigartiges Trainingscamp, das die Effizienz und Effektivität von Teams, Projektgruppen oder gesamten Unternehmen steigert, und sie zur Erbringung von Spitzenleistungen befähigt Open System Experience verbessert die Zusammenarbeit schöpft Leistungspotenziale aus stärkt die Erneuerungsfähigkeit verändert die Unternehmenskultur

24 24 Wie ist Open System Experience aufgebaut? Open System Experience formt ein Team von Spitzenkräften zu einem Spitzenteam Die Teilnehmer trainieren in Gruppen, Plenumsrunden und in Einzelarbeit. Theoretische Wissensvermittlung und praktische Umsetzung wechseln sich in kurzen Sequenzen ab Die Reihenfolge der Lerneinheiten fördert: die Orientierung am Kundennutzen die Fähigkeit zur wirksamen Zusammenarbeit den Prozess der nachhaltigen Teambildung die Entwicklung von ergebnisorientierten Regeln, Rollen und Arbeitsweisen

25 25 Auf welchem Prinzip basiert Open System Experience? Open System Experience ist nach dem Prinzip des Lernens durch Erleben (Action Learning) gestaltet. Die Teilnehmer lernen Ziele und Erwartungen zu präzisieren Reflexion + Feedback Lernen Anwendung die eigene Haltung, Wahrnehmung und Rolle zu reflektieren selbständig zu handeln und sich zu organisieren miteinander effizient und effektiv zusammen zu arbeiten Handeln Anwendung Eigenverantwortung + Selbstorganisation Lernen Handeln Reflexion + Feedback

26 26 Open System Modell Die konzeptionelle Grundlage für unsere Arbeit Vor- und Nachteile des Open System Modells

27 27 Vor- und Nachteile des Open System Modells Vorteile: Koordination und Integration Das Modell bringt Ordnung in die Komplexität der organisationalen Wirklichkeit und ermöglicht so die einheitliche Ausrichtung von Entscheidungen und Handlungen Legitimation und Bewertung Das Modell unterlegt dem organisationalen Alltag einen Wertmassstab und ermöglicht so die Messung und Beuteilung und letztlich die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen Nachteile: Transparenz Das Modell zwingt zur Entscheidung zwischen der Vielzahl der organisationalen Möglichkeiten und setzt dadurch Entscheidungen und Handlungen dem Zwang zur Rechtfertigung und der Kritik aus

28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 28