Auswahlinstrumente in der Praxis Einsatz fundierter Testverfahren oder doch besser Bauchgefühl?

Transkript

1 Auswahlinstrumente in der Praxis Einsatz fundierter Testverfahren oder doch besser Bauchgefühl? Christoph Glaub, Dipl. Betriebswirt

2 b+p Beratung und Personal Executive Search im oberen Management Headhunting mittleres Management und Spezialbereiche Beratung für die Besten

3 b+p Beratung und Personal Executive Search im oberen Management Headhunting mittleres Management und Spezialbereiche Beratung für die Besten

4 Überblick unser Rollenverständnis typische Auswahlgespräche mögliche Stolpersteine Übersicht und Beurteilung gängiger Instrumente Instrumente in der Praxis der b+p Herausforderungen der Zukunft

5 Kernthese Der Einsatz wissenschaftlich fundierter und praxisgerecht angewandter Auswahlinstrumente, schaffen einen erheblichen Mehrwert für den Kunden und dem Beratungsunternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil!

6 Unser Rollenverständnis Begleitung und Beratung des Kunden über den gesamten Recruitingprozess Die Auswahl bzw. die Personalentscheidung trifft der Kunde und wird nicht subjektiv vom Berater beeinflusst Kandidaten werden ebenso als Kunden betrachtet und kundenorientiert behandelt

7 ein typisches Vorstellungsgespräch bei den Anderen! Vorbereitung des Gesprächs Durchführung freies Interview Bewertung

8 mögliche Stolpersteine im Auswahlprozess Sozial erwünschtes Verhalten bei Kandidaten Wahrnehmungsverzerrungen

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10 Wahrnehmungsverzerrungen durch Bestätigung Erwartung Außergewöhnlichkeit Verneinung Anfang/Ende vermeintlicher Konsens Übertragung Projektion geschönter Rückblick Rosenthal-Effekt

11 Wahrnehmungsverzerrungen durch Bestätigung Erwartung Außergewöhnlichkeit Verneinung Anfang/Ende vermeintlicher Konsens Übertragung Projektion geschönter Rückblick Rosenthal-Effekt

12 Massenmörder oder Informatiker? Wie gut ist Ihr Bauchgefühl?

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29 Überblick gängiger Auswahlinstrumente Bewerbungsunterlagen Einholen von Referenzen Arbeitszeugnisse Schulnoten freies Interview graphologische Gutachten Gemeinsamkeit: niedrige Validität!

30 niedrige Validität Bewerbungsunterlagen (r 0,18) Einholen von Referenzen (r 0,26) Arbeitszeugnisse (r 0,12) Schulnoten (r 0,15) freies Interview (r 0,05-0,25) graphologische Gutachten (r 0,02)

31 hohe Validität Arbeitsproben biographischer Fragebogen Assessment-Center kognitive Fähigkeitstests Fachkenntnistests strukturiertes Interview

32 hohe Validität Arbeitsproben (r 0,50) biographischer Fragebogen (r 0,35) Assessment-Center kognitive Fähigkeitstests (r 0,51) Fachkenntnistests (r 0,48) strukturiertes Interview (r 0,51) Wenn es Alternativen zum (freien) Einstellungsgespräch gibt, dann nutzen Sie sie!

33 Typischer Projektverlauf - Direktansprache Phase 1: Design Projektbriefing Definition der Anforderungen Auswahl Search Strategie Phase 2: Marketing Potentialaufbau gem. Strategie Eventuell Anpassung der Search Strategie Phase 3: Abschluss Auswahl Präsentation Vertragsabschluss Phase 4: After Sales Nachbetreuung Feedbackrunden Prozessmanagement / Qualitätsmanagement

34 Instrumente in der Praxis der b+p Kann-Muss Anforderungsprofil als Grundlage Teilstrukturiertes Telefoninterview Eigenentwickelte Eignungsdiagnostik (Individuelle Stärkenanalyse) Strukturiertes Auswahlinterview, angelehnt an das multimodale Interview nach Schuler Probezeitbeurteilung mit starkem Fokus auf die soft skills

35 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) In der Mitarbeiterauswahl entscheiden zwei Hauptkategorien, ob ein Kandidat für eine Position geeignet ist oder nicht: Fach/Funktionsrolle Teamrolle i. d. R. klar formuliert und überprüfbar Oft durch Worthülsen beschrieben und schwer prüfbar

36 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Kann man alleine über die Funktionsrolle entscheiden, ob ein Kandidat für die vakante Stelle geeignet ist? Klare Antwort: NEIN!

37 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Lukas Podolski Nationalelf TOP Bayern FLOP Mario Gomez Stuttgart TOP Bayern FLOP

38 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Zentrales Instrument: Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Theoret. Grundlage: Prof. Meredith Belbin: Team roles at work (1993), Managementteams, Erfolg und Misserfolg (1996) Menschen übernehmen unterschiedliche Rollen bei der Zusammenarbeit im Team Gibt Antwort auf die Frage: Welche Persönlichkeit stellt der Mitarbeiter in einem Team dar?

39 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) In unseren Überlegungen gibt es 8 unterschiedliche Team-Rollen. Jede hat Stärken und Schwächen. Zulässige Schwächen sind die negativen Seiten einer Stärke.

40 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Teamarbeiter Teamkoordinator Begeisterungsfähiger Innovativer Macher Umsetzer Perfektionist Analyst

41 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Teamarbeiter Teamkoordinator Begeisterungsfähiger Innovativer Macher Umsetzer Perfektionist Analyst

42 (ISA) MACHER + dynamisch, aufgeschlossen, stark angespannt, antreibend, bekämpft Trägheit und Ineffizienz, übt Druck aus

43 (ISA) MACHER - Selbstzufrieden neigt zu Provokation, Irritation und Unaufmerksamkeit

44 Individuelle Stärkenanalyse (ISA) Teamarbeiter Teamkoordinator Begeisterungsfähiger Innovativer Macher Umsetzer Perfektionist Analyst

45 (ISA) UMSETZER + konservativ pflichtbewusst, berechenbar, hart arbeitend, setzt Ideen in die Tat um, selbstdiszipliniert

46 (ISA) UMSETZER - etwas unflexibel, lehnt unbewiesene Ideen ab

47 (ISA) Das optimale Team Teamarbeiter Teamkoordinator Begeisterungsfähiger Innovativer Macher Umsetzer Perfektionist Analyst

48 (ISA) Das optimale Team Teamarbeiter Teamkoordinator Begeisterungsfähiger Innovativer Macher Umsetzer Perfektionist Analyst

49 Schlussfolgerung für die Personalauswahl Entwicklung eines Sollprofils nicht nur für die Fachrolle, sondern auch für die soft skills (Teamrolle). Idealerweise liegen die Ergebnisse der ISA bereits vor dem ersten persönlichen Interview vor.

50 Bsp. Vertrieb nicht technische Produkte Positive Eigenschaften Hinderliche Eigenschaften Sehr stark Motiviert Analytisch Kontaktfreudig Sehr genau Extravertiert, Kommunikativ Begeisterungsfähig Sollprofil positiv Sollprofil negativ Istprofil des Kandidaten

51 Instrumente in der Praxis der b+p Kann-Muss Anforderungsprofil als Grundlage Teilstrukturiertes Telefoninterview Eigenentwickelte Eignungsdiagnostik (Individuelle Stärkenanalyse) Strukturiertes Auswahlinterview angelehnt an das multimodale Interview nach Schuler Probezeitbeurteilung mit starkem Fokus auf die soft skills

52 das Multimodale Interview Vorteile hohe Validität klare Dokumentation (AGG) gute Akzeptanz bei Kandidaten Unterschiede zum freien Interview stärker strukturiert besser vergleichbar

53 Struktur Multimodales Interview 1. Gesprächsbeginn 2. Selbstvorstellung Bewerber 3. freies Gespräch 4. biografische Fragen 5. Tätigkeitsinformationen 6. situative Fragen 7. Gesprächsabschluss

54 Vorbereitung Interview Definition von relevanten Persönlichkeitsdimensionen und Teamrollen biografische Fragen situative Fragen

55 Beispiele Persönlichkeitsdimensionen Innovation fachliches Problemlösen Zuverlässigkeit Verantwortungsbewusstsein Führungsstärke kooperative Arbeitsweise Eigeninitiative Stress bewältigen selbstständige Arbeitsweise Routineaufgaben ohne Motivationsverlust lernwillig entscheidungsstark leistungsorientiert

56 Qualitätskriterien biografische Fragen aktivitätsbezogen Verhalten schildern lassen Konkretisierungsfragen stellen, Beispiele erfragen eingetretene Ereignisse und Ergebnisse erfragen

57 Vorbereitung situative Fragen Methode der kritischen Ereignisse Was sind erfolgskritische Situationen? Was ist erfolgversprechendes Verhalten? Was ist wenig erfolgversprechendes Verhalten?

58 Kernthese Der Einsatz wissenschaftlich fundierter und praxisgerecht angewandter Auswahlinstrumente, schaffen einen erheblichen Mehrwert für den Kunden und dem Beratungsunternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil!

59 Mehrwert - Fluktuation (Früh-) Fluktuation ist teuer! Facharbeiter/ Kfm. Angestellter 4- bis 5-stelliger -Betrag Führungskraft 5-stelliger -Betrag Spezialisierte Fach- kraft/führungskraft 6-stelliger -Betrag

60 Mehrwert - Führung GALLUP Engagement Index 2009: Nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland setzen sich voll und ganz für Ihr Unternehmen ein. Ursache Nummer 1 für eine geringe emotionale Bindung ist der direkte Vorgesetzte.

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62 Diskussion Diskussion