Wissen und Ideen der Mitarbeiter

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1 Wissen und Ideen der Mitarbeiter Ergebnisse von Unternehmensbefragungen der Industrie- und Handelskammer zu Dortmund und der Südwestfälischen Industrie- und Handelskammer zu Hagen, in Kooperation mit Scientific Consulting Dr. Schulte-Hillen GmbH, Bonn.

2 INHALT 1. Zusammefassung Hintergrund und Rücklauf Relevante Wissensgebiete, bestehende Herausforderungen Instrumente zur Wissensspeicherung, Wissensentwicklung und Innovation Stand und Handhabung des Ideenmanagements Erfolgsfaktoren und Hemmnisse im Ideenmanagement Zusammenarbeit im Ideenmanagement Praxisbeispiele Zukunft ist Chefsache von der Strategieentwicklung bis zum Ideenmanagement Verankerung von Lernen und Veränderung in der Unternehmenskultur Positionierung als Arbeitgebermarke Mitarbeiter finden und binden Ganzheitliche Prozeßkette zur Nutzung des Wissens und der Kreativität der Mitarbeiter KVP-Workshops als Instrumente zur Einbindung von Mitarbeitern in in Verbesserungsprozesse Nachhaltigkeit von Lernen und Veränderung aus Sicht des Beraters Anhänge

3 ZUSAMMENFASSUNG Wissen und Ideen der Mitarbeiter Ergebnisse von im Jahr 2011 durchgeführten Unternehmensbefragungen der Industrieund Handelskammer zu Dortmund und der Südwestfälischen Industrie- und Handelskammer zu Hagen, in Kooperation mit Scientific Consulting Dr. Schulte-Hillen GmbH, Bonn. Für die Auswertung standen insgesamt 282 Antworten zur Verfügung. 1 Zusammenfassung Preisführerschaft und Qualitätsführerschaft sind die am häufigsten genannten Herausforderungen, vor die sich Unternehmen gestellt sehen. Wissen über Kunden und über den Marktbedarf sind die Gebiete, bei denen die meisten Unternehmen zukünftig eine steigende Relevanz erwarten. Vorgaben und Wünsche von Kunden stehen als Ursache für Innovationen an erster Stelle. Mit großem Abstand folgen die Beobachtung von Konkurrenten und die allgemeine technische Entwicklung. Die meisten Unternehmen nutzen vor allem Arbeitsanweisungen, Datenbanken und Prozessdokumentationen, um vorhandenes Wissen zu speichern. In größeren Unternehmen ist zudem ein Intranet weit verbreitet. Als wichtigste Instrumente, damit Mitarbeiter Wissen und Ideen (weiter-)entwickeln und mitteilen, werden Besprechungsrunden genannt. Mit einigem Abstand folgen das Führungsverhalten sowie Intranet bzw. Schwarze Bretter. Knapp die Hälfte der Unternehmen, die sich an der Befragung beteiligt haben, betreiben ein systematisches Ideenmanagement. Der Anteil von Unternehmen mit einem Ideenmanagement ist in Produktionsunternehmen deutlich größer als in Nicht- Industrie-Unternehmen. Die durchschnittliche Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr hat sich in den letzten 10 Jahren deutlich vergrößert (von ca. 0,3 VV/MA auf über 0,5 VV/MA). Die Mehrheit der Unternehmen ist der Meinung, dass sich das Ideenmanagement bewährt hat. Als wichtigste Funktion des Ideenmanagements wird die Auswirkung auf Identifikation, Motivation, Kommunikation und/oder Zusammenarbeit der Mitarbeiter angesehen. Die konsequente Umsetzung von guten Vorschlägen wird von fast allen Unternehmen als wichtiger Erfolgsfaktor bewertet. Auch das Vorleben durch die Geschäftsleitung sowie die umfassende persönliche Information aller Mitarbeiter und die Transparenz über den Stand der Bearbeitung haben als Erfolgsfaktoren einen hohen Stellenwert. Zu lange Umsetzungszeiten oder gar unterlassene Umsetzungen sind zusammen mit Zeitmangel durch das Alltagsgeschäft die meistgenannten Hemmnisse. Über 70 % der Unternehmen bekunden Interesse an Informationsangeboten oder einer Zusammenarbeit im Ideenmanagement. 2 Hintergrund, Rücklauf Ideen entstehen in Unternehmen an vielen Stellen und zu den unterschiedlichsten Themen. Sie sind Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen der Unternehmensleistung. 3

4 HINTERGRUND, RÜCKLAUF Dabei gilt es, nicht nur die von Unternehmensleitungen entwickelten Ideen, sondern auch das Wissen der Mitarbeiter als den Experten vor Ort zu nutzen. Gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels gewinnt eine entsprechende veränderungs-, lern- und innovationsorientierte Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung. Hierfür einen definierten Rahmen zu geben, ist Aufgabe eines Ideenmanagements. Doch welche Wissensgebiete sind für Unternehmen besonders erfolgsrelevant? Und welche Instrumente haben sich bewährt, um das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter zu entwickeln und für das Unternehmen nutzbar zu machen? Von welchen Faktoren hängt der Erfolg eines Ideenmanagements ab? Antworten auf diese Fragen sollten mit Befragungen von Unternehmen gewonnen werden. Die Befragungen erfolgten im Zeitraum Mai-Juli 2011 in Kooperationen der Industrie- und Handelskammer zu Dortmund und der Südwestfälischen Industrie- und Handelskammer zu Hagen mit dem Beratungsunternehmen SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH, Bonn. Für die Auswertung standen insgesamt 282 Antworten zur Verfügung. Zudem wurden Vergleichsdaten aus folgenden Befragungen herangezogen: Unternehmensbefragung durch das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft im Jahr 2011 (176 Antworten). Unternehmensbefragung durch das Zentrum Ideenmanagement und IMB Consulting im Jahr 2011 (163 Antworten). Online-Befragung im Rahmen einer Diplomarbeit an der Fachhochschule Südwestfalen im Jahr 2010 im Auftrag der SIHK zu Hagen (227 Antworten). Unternehmensbefragung durch die Industrie- und Handelskammern Arnsberg, Hagen und Siegen, in Kooperation mit Scientific Consulting Dr. Schulte-Hillen GmbH im Jahr 2002 (121 Antworten). Unternehmensbefragung durch die SIHK zu Hagen im Jahr 1988 (289 Antworten). Die Datenerfassung und die Auswertung erfolgten durch SCIENTIFIC CONSULTING. Für die Auswertung wurden die Unternehmen in die zwei Cluster Produktion (mit 153 Unternehmen) und Dienstleistung (mit 129 Unternehmen) eingeteilt. Eine detaillierte Auswertung nach einzelnen Branchen war nicht sinnvoll, da die Antwortmengen pro Branche zu klein sind. Fragen, bei denen eine ausreichende Gesamtheit an Antworten pro Größenklasse vorhanden war, wurden auch im Hinblick auf Unterschiede in Abhängigkeit von der Anzahl der Mitarbeiter ausgewertet. Die folgende Tabelle zeigt die Zuordnung der Branchen zu den beiden Clustern und die Größenverteilung der Unternehmen innerhalb der Cluster. Anzahl der Mitarbeiter Produktion Dienstleistung Summe über k.a Summe

5 RELEVANTE WISSENSGEBIETE Aufgrund des unterschiedlichen Umfangs der Fragebögen der IHK zu Dortmund und der SIHK zu Hagen liegen für die eine Hälfte der Fragen Antworten aus 282 Fragebögen, für die andere Hälfte Antworten aus 205 Fragebögen vor. Im Anhang ist der Rücklauf nach Branchen und Kammerbezirken weiter aufgeschlüsselt. In den folgenden Ausführungen ist gekennzeichnet, auf welcher Datengrundlage die Auswertung zum jeweiligen Themenblock beruht: [A]: Alle 282 Antworten (in beiden Befragungen der IHK zu Dortmund und der SIHK zu Hagen gestellte Fragen). [D]: 205 Antworten (nur in der Befragung der IHK zu Dortmund gestellte Fragen). Bezüge zu den Vergleichsbefragungen sind im Text erläutert. 3 Relevante Wissensgebiete, bestehende Herausforderungen Heutige Relevanz: In der 2010 durchgeführten Online-Befragung der Fachhochschule Südwestfalen nannten fast alle Unternehmen Wissen über Kunden als heute relevantes Wissensgebiet (92%). Mit einigem Abstand folgten Wissen über den Marktbedarf, Produktwissen und Wissen über die Konkurrenz (zwischen 75% und 70%). Dieses Ergebnis leuchtet unmittelbar ein, denn ein Unternehmen, das Wissen über Kunden geringschätzt, dürfte nicht lange am Markt bestehen. Selbst wenn an der FH-Befragung überwiegend Unternehmen kleiner 50 Mitarbeiter teilnahmen, kann die gleiche Einschätzung daher auch bei größeren Unternehmen vorausgesetzt werden. Welches Wissensgebiet ist für Sie heute relevant? über Kunden 74 Produktwissen über den Marktbedarf die Konkurrenz Gesetze und Verordnungen das Marktangebot 54 Prozesswissen über Projekte über Kernkompetenzen über sog. soft skills 2 Sonstiges Zustimmung in Prozent 5

6 BESTEHENDE HERAUSFORDERUNGEN Herausforderungen [D]: Die Einschätzung, welche Wissensgebiete voraussichtlich in Zukunft an Relevanz zunehmen werden, hängt von den Herausforderungen ab, vor die sich die Unternehmen gestellt sehen. Welchen Herausforderungen muss sich Ihr Unternehmen besonders stellen? Niedrigste Preise, Preisdruck,... Qualitätsführerschaft Erschließung neuer Märkte, Regionen Entwicklung neuer Produkte Internationaler Wettbewerb Verkürzung der Lieferzeiten Technologieführerschaft Einsatz neuester Produktionstechnologien Diversifizierung Sonstiges Neue Organisationsformen Keine besonderen Herausforderungen Zustimmung in Prozent Dienstleistung Produktion 6 Hier werden Preisführerschaft (60%) und Qualitätsführerschaft (53%) am häufigsten genannt, mit einer hohen Übereinstimmung der beiden Cluster Produktion und Dienstleistung. An dritter Stelle steht die Erschließung neuer Märkte und Regionen (44%), wobei der Anteil im Cluster Produktion (mit 52%) deutlich größer ist als im Cluster Dienstleistung (39%). Da viele Dienstleistungen i.w. vor Ort erbracht werden, spielt zwar die Erschließung neuer Märkte (Kundengruppen) eine Rolle, aber weniger die Erschließung neuer Regionen. Dementsprechend steht auch der Internationale Wettbewerb nur im Cluster Produktion an vierter Stelle der Herausforderungen (mit 42%), während er im Cluster Dienstleistung kaum Bedeutung hat (11%). Ebenfalls in der Natur der Sache liegt es, dass im Cluster Produktion die Verkürzung der Lieferzeiten (39%) und Technologieführerschaft (32%) relativ häufig, dagegen im Cluster Dienstleistung nur selten (ca. 10%) genannt werden. Im Cluster Dienstleistung folgt mit deutlichem Abstand die Entwicklung neuer Produkte an vierter Stelle (22%). Diese Herausforderung wird im Cluster Produktion in 30% der Antworten genannt.

7 ZUNEHMENDE RELEVANZ Gegenüber der Befragung von 2002 hat sich am relativen Stellenwert der meistgenannten Herausforderungen wenig geändert. Lediglich die Herausforderungen, Technologieführerschaft zu erwerben, und die Erschließung neuer Märkte und Regionen, werden 2011 von Unternehmen im Cluster Produktion deutlich höher gewichtet als Dagegen spielen Neue Organisationsformen 2011 eine geringere Rolle als Zunehmende Relevanz [A]: Mit nur geringen Unterschieden zwischen den beiden Clustern erwarten die meisten Unternehmen, dass die Relevanz des Wissens über Kunden und des Wissens über den Marktbedarf in Zukunft weiter zunehmen wird (jeweils ca. 70%). Jeweils knapp die Hälfte der Unternehmen erwartet zudem, dass Wissen über Gesetze und Verordnungen, Wissen über die Konkurrenz, Prozesswissen und Produktwissen an Relevanz zunehmen werden. Eine steigende Relevanz des Wissens über Gesetze und Verordnungen wird dabei im Cluster Dienstleistung deutlich häufiger erwartet als im Cluster Produktion (57% versus 43%). Dagegen wird im Cluster Produktion vor allem eine zukünftig größere Relevanz von Prozesswissen erwartet (61% versus 33%). Diese Erwartung steigt mit der Größe der Unternehmen (von knapp der Hälfte der Unternehmen unter 100 Mitarbeitern bis zu 80% der Unternehmen über 500 Mitarbeitern). Die Befragung der FH SWF ergab weitgehende Übereinstimung im Ranking der Wissensgebiete. Nur das Wissen über Gesetze und Verordnungen hat in der Befragung der FH SWF einen deutlich geringeren Stellenwert (Platz 6 statt Platz 3). Welches Wissensgebiet wird für Sie voraussichtlich in der Zukunft an Relevanz zunehmen?... über Kunden... über Marktbedarf... über Gesetze, Verordnungen... über Konkurrenz Prozesswissen Produktwissen... über das Marktangebot... über Kernkompetenzen... über Projekte... über sog. soft skills Sonstiges Zustimmung in Prozent Dienstleistung Produktion 7

8 INSTRUMENTE 4 Instrumente zur Wissensspeicherung, Wissensentwicklung und Innovation Vorhandenes Wissen zu sichern, nutzbar zu machen und weiterzuentwickeln, ist eine zentrale Managementaufgabe. Es gilt, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter in ein Wissen der Organisation zu überführen. Wie wird vorhandenes Wissen in Ihrem Unternehmen gespeichert? Arbeitsanweisungen Datenbanken Köpfe der Mitarbeiter Prozessdokumentation Intranet Vorlagen Bilder Prozessmodelle Video Sonstiges Keine Wissensspeicherung Zustimmung in Prozent Dienstleistung Produktion Wissensspeicherung [A]: Die meisten Unternehmen nutzen vor allem Arbeitsanweisungen, Datenbanken und Prozessdokumentationen, um vorhandenes Wissen zu speichern allerdings mit z.t. erheblichen Unterschieden je nach Branche oder Größe. 8 So sind generell fast alle in der Befragung genannten Instrumente zur (organisationalen) Wissensspeicherung im Cluster Produktion tendenziell stärker verbreitet als im Cluster Dienstleistung. Im Cluster Produktion nutzen 61% der Unternehmen vier oder mehr verschiedene Instrumente (außerhalb der Köpfe der Mitarbeiter!) zur Wissensspeicherung, im Cluster Dienstleistung nur 37%. Während etwa Arbeitsanweisungen im Cluster Produktion von fast allen Unternehmen (86%) genutzt werden, sind es im Cluster Dienstleistung nur 61% (meist bei Unternehmen über 20 Mitarbeitern). Prozessdokumentationen werden im Cluster Produktion zu über drei Vierteln genannt, im Cluster Dienstleistung gerade mal von etwas über der Hälfte. Bei Datenbanken ist der Unterschied etwas geringer (74% versus 61%). Wissensspeicherung in einem Intranet ist vor allem eine Domäne größerer Unternehmen. So geben 93% der Unternehmen über Mitarbeiter an, ein Intranet zu nutzen.

9 WISSENSSPEICHERUNG Die Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen sind besonders im Cluster Produktion auffallend. Hier werden nur von knapp einem Drittel der Unternehmen bis 50 Mitarbeiter, dagegen aber von fast allen (96%) der Unternehmen über 500 Mitarbeiter vier oder mehr verschiedene Instrumente zur Wissensspeicherung genutzt. Im Cluster Dienstleistung beträgt dieser Unterschied 32% versus 35%. Auch bei diesem Thema ergab die Befragung der FH SWF eine weitgehende Übereinstimung im Ranking. Bei Fragen mit einer erkennbaren Abhängigkeit des Antwortverhaltens von der Unternehmensgröße, entsprechen die Antworten in der Befragung der FH SWF der Größenklasse 0-50 Mitarbeiter in den Kammerbefragungen. Wissensentwicklung [A]: Ungeachtet aller technischen und organisatorischen Instrumente Wissen entsteht nach wie vor in den Köpfen von Menschen. Menschen müssen nachdenken, miteinander reden und sich hinterfragen (lassen), damit Wissen weiterentwickelt wird, und aus vorhandenem Wissen neue Ideen und Innovationen entstehen. Damit kommen Themen wie Kommunikation, Führung, Qualifizierung, Motivation und Kreativität ins Spiel. Besprechungsrunden werden in beiden Clustern am häufigsten als Instrument genannt, damit Mitarbeiter Wissen und Ideen (weiter-)entwickeln und mitteilen (81%). Dieser Stellenwert unterstreicht die Bedeutung, die Unternehmen ihrer Besprechungsdisziplin und -kultur beimessen sollten. Übereinstimmung zwischen den beiden Clustern findet sich auch in der Berücksichtigung des Führungsverhaltens (jeweils gut die Hälfte der Unternehmen) und in der Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen (jeweils ca. 40%). Die Nutzung von Schwarzen Brettern / Intranet steht insgesamt an dritter Stelle (von knapp der Hälfte aller Unternehmen benannt). Auffallend ist, dass Instrumente wie Schulungspläne und Qualifikationsmatrix im Cluster Produktion deutlich stärker genutzt werden als im Cluster Dienstleistung (51% versus 31% bzw. 33% versus 5%). Auch ein Ideenmanagement und Gesteuerte KVP-Workshops finden sich im Cluster Produktion erheblich häufiger als im Cluster Dienstleistung (38% versus 17% bzw. 33% versus 14%). Belohnungssysteme nutzen insgesamt noch knapp 30% aller Unternehmen, wobei die Häufigkeit tendenziell mit der Größe der Unternehmen steigt. Kreativitätsrunden, aber auch Kommunikations- oder Motivationstrainings werden nur von einem relativ kleinen Anteil der Unternehmen genutzt, um Ideen zu entwickeln und Wissen (mit) zu teilen (durchweg unter 20%). Im Hinblick auf die Befragung der FH SWF sind keine nennenswerte Unterschiede erkennbar. 9

10 WISSENSENTWICKLUNG Welche Instrumente nutzen Sie, damit Mitarbeiter Wissen und Ideen (weiter-) entwickeln und mitteilen? Besprechungsrunden Führungsverhalten Schwarzes Brett / Intranet Schulungspläne IuK-Systeme Belohnungssysteme Ideenmanagement KVP-Workshops Zeit und Ressourcen Qualifikationsmatrix Kreativitätsrunden Kommunikationstrainings Motivationstrainings Sonstiges Wissensbilanz Zustimmung in Prozent Dienstleistung Produktion Anstoß zu Innovationen [D]: Vorgaben und Wünsche von Kunden stehen an erster Stelle als Ursache für Innovationen (ca. 80%). Dies entspricht der hohen heutigen Bedeutung und der erwarteten zunehmenden Relevanz des Wissens über Kunden und über Marktbedarfe (siehe oben). 10 An zweiter Stelle steht mit großem Abstand die Beobachtung von Konkurrenten (54%). An dritter Stelle folgt die Allgemeine technische Entwicklung (41%), die im Cluster Produktion häufiger genannt wird als im Cluster Dienstleistung (50% versus 36%). Ebenfalls von 40% aller Unternehmen werden Innovationen auch aus dem Vorschlagswesen oder durch Anregungen aus KVP, KaiZen, CIP, QM, UM, usw. angestoßen, wobei wiederum Nennungen im Cluster Produktion häufiger sind als im Cluster Dienstleistung (47% versus 36%). Im Cluster Produktion beruhen Innovationen bei einem Drittel der Unternehmen auf Systematischer eigener Forschungs- und Entwicklungstätigkeit, wobei die Häufigkeit tendenziell mit der Größe der Unternehmen steigt. Im Cluster Dienstleistung wird dieser Punkt kaum genannt (11%).

11 ANSTOSS ZU INNOVATIONEN Auffallend ist, dass Datenbanken und Internet fast nur von kleinen Unternehmen (bis 100 Mitarbeiter) im Cluster Dienstleistung genannt werden, und zwar hier von immerhin einem guten Viertel. Bemerkenswerterweise gibt es am Stellenwert der Anstöße für Innovationen gegenüber der Befragung von 2002 keine nennenswerte Unterschiede. Wodurch werden vor allem Innovationen angestoßen? Vorgaben/Wünsche Kunden Beobachtung Konkurrenten Allgemeine technische Entwicklung Anregungen Vorschlagswesen Ideen- und Wissensmanagement Systematische eigene FuE-Tätigkeit Anregungen aus KVP, KaiZen, CIP, QM, UM, usw. Anregungen aus Online-Datenbanken und Internet Sonstiges Keine besondere Innovationstätigkeit Zustimmung in Prozent Dienstleistung Produktion 5 Stand und Handhabung des Ideenmanagements Unternehmen sind darauf angewiesen, das Wissen und die Kreativität möglichst aller Mitarbeiter zu nutzen, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Keine Unternehmensleitung kann alles wissen, niemand erkennt die vielfältigen kleinen Schwächen im Betrieb und sich daraus ergebende Verbesserungsmöglichkeiten so gut, wie die Mitarbeiter auf dem Shop-Floor und an den Maschinen denn bekanntlich steckt der Teufel im Detail. Ideenmanagement steht dafür, Verbesserung und Fortschritt zur Gemeinschaftsaufgabe zu machen, so, wie auch Qualität Sache von Jedem ist (und nicht nur des Qualitätswesens!). Verbreitung [A]: In der Verbreitung eines Ideenmanagements gibt es erhebliche Unterschiede je nach Branche oder Größe. Während im Cluster Produktion über die Hälfte der Unternehmen angibt, ein Ideenmanagement zu betreiben (53%), sind es im Cluster Dienstleistung nur 29%. Im Cluster Produktion steigt die Verbreitung mit der Unternehmensgröße stark an (von 56% im Größenbereich Mitarbeiter auf 85% im Größenbereich über 500 Mitarbeiter). 11

12 VERBREITUNG UND AUSGESTALTUNG Im Cluster Dienstleistung ist die Verbreitung über die meisten Größenbereiche gering (durchschnittlich 26%), erst im Größenbereich über 500 Mitarbeiter beträgt sie über 60%. In Unternehmen, die Qualitätsführerschaft als Herausforderung betrachten, ist überdurchschnittlich häufig ein Ideenmanagement vorhanden, während es in Unternehmen, die Preisführerschaft als Herausforderung betrachten, deutlich seltener genutzt wird. Gibt es ein Ideenmanagement? Prozentualer Anteil der Unternehmen [%] Alle Mittel über 500 Größenbereiche nach Anzahl der Mitarbeiter Dienstleistung Produktion Einführung [A]: In den meisten Unternehmen wurde das Ideenmanagement ab dem Jahr 2000 eingeführt (55 %). 12 Anteil der Unternehmen in Prozent [%] vor Jahr der Einführung ab 2000 geplant, im Aufbau 3 18 k. A.

13 DES IDEENMANAGEMENTS Ausgestaltung [D]: Deutlich mehr als die Hälfte der Unternehmen mit einem Ideenmanagement haben dafür eine Betriebsvereinbarung oder Richtlinie formuliert (58%). Bei Unternehmen über 50 Mitarbeiter haben sogar 83% eine Betriebsvereinbarung oder Richtlinie. Für etwa die Hälfte der Unternehmen ist ein Ideenmanagement zudem mit einer Systematischen Prämienregelung und mit der Einrichtung eines Bewertungsausschusses oder -gremiums verbunden. Auch diese sind in Unternehmen über 50 Mitarbeiter deutlich stärker verbreitet (jeweils ca. 75%). Ein Ideenkoordinator findet sich in knapp der Hälfte der Unternehmen (48%). Während die Häufigkeit einer nebenamtlichen Ausübung bei Unternehmen größer 20 Mitarbeitern weitgehend unabhängig von der Unternehmensgröße ist (Durchschnitt: 34%), gibt es hauptamtliche Ideenkoordinatoren fast nur in Unternehmen ab 100 Mitarbeitern (dort zu 38%). Viele Unternehmen führen im Rahmen oder zur Ergänzung des Ideenmanagements Gesteuerte KVP-Workshops oder andere Regelmäßige Gruppenaktivitäten durch (42%), wobei die Häufigkeit mit der Unternehmensgröße zunimmt (von 17% bei Unternehmen mit maximal 20 Mitarbeitern bis 62% bei Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern). Schulungs- und Trainingskonzepte bzgl. des Ideenmanagements sind in gut einem Viertel der Unternehmen vorhanden (28%). Nur bei knapp einem Viertel der Unternehmen gibt es Befugnisse der Führungskräfte zur Entscheidung über die Umsetzung und Prämierung von Vorschlägen (23%). In mehr als der Hälfte der größeren Unternehmen (über 200 Mitarbeiter) erfolgt allerdings eine Delegation an Vorgesetzte als Gutachter (55%), während dies in kleineren Unternehmen kaum der Fall ist. Gibt es in Ihrem Unternehmen (bzgl. Ideenmanagement) Betriebsvereinbarung/-Richtlinie systematische Prämienregelung... Bewertungsausschuss/-gremium regelmäßige Gruppenaktivitäten (KVP, TQM)... Schulungs- und Trainingskonzepte nebenamtlichen Ideenkoordinator... Delegation an Vorgesetzte als Gutachter... Befugnisse Vorgesetzte zur Entscheidung über Umsetzung/Prämierung... einen hauptamtlichen Ideenkoordinator Zustimmung in Prozent Im Vergleich zu den Ergebnissen aus den Jahren 1988 und 2002 fällt auf, dass die Häufigkeit eines (zentralen) Bewertungsausschusses oder -gremiums kontinuierlich 13

14 ERGEBNISSE UND FUNKTIONEN abnimmt. Entsprechend finden schlankere dezentrale Modelle mit höheren Befugnissen der direkten Vorgesetzten zunehmend Verbreitung. Auffallend ist zudem, dass der Stellenwert von Regelmäßigen Gruppenaktivitäten (KVP, TQM) gegenüber der Befragung von 2002 deutlich zugenommen hat (von Platz 8 auf Platz 4). Ergebnisse [A]: In den Unternehmen mit einem Ideenmanagement zeigt die Anzahl der durchschnittlich pro Mitarbeiter eingereichten Vorschläge eine positive Tendenz von 0,41 im Jahr 2009 auf 0,54 im Jahr Für das Jahr 2011 erwartet über ein Drittel der Unternehmen (36%) eine zunehmende, über die Hälfte der Unternehmen (55%) eine gleichbleibende Anzahl von Vorschlägen. Im Durchschnitt wird etwa die Hälfte der eingereichten Vorschläge auch umgesetzt: Im Jahr 2009 waren es 0,24 umgesetzte Vorschläge pro Mitarbeiter gegenüber 0,28 im Jahr Die dadurch erzielte Einsparung ist von 175 pro Mitarbeiter in 2009 auf 255 pro Mitarbeiter in 2010 gestiegen. In rund der Hälfte der Unternehmen beteiligen sich weniger als ein Viertel der Belegschaft am Ideenmanagement. 29% der Unternehmen verzeichnen eine mittlere Beteiligung (zwischen 25% und 50% der Mitarbeiter reichen mindestens einen Vorschlag pro Jahr ein), in jedem zehnten Unternehmen liegt die Beteiligungsquote über 50%. In der Befragung von 2002 waren die Vorschlagsquote noch deutlich geringer. So wurden im Durchschnitt 2000/2001 nur 0,32 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr eingereicht. Die Umsetzungsquote liegt dagegen unverändert bei knapp über 50%. Diese Kennzahlen zeigen, dass trotz der insgesamt gestiegenen Vorschlagsaktivitäten in vielen Unternehmen nennenswerte Potentiale immer noch nicht ausgeschöpft werden. Bundesweite Benchmarks liegen für Industrie-Unternehmen in Größenordnungen von einem Vorschlag pro Mitarbeiter und Jahr und etwa die Hälfte davon bei Nicht-Industrie-Unternehmen. Der Wert von einem Vorschlag pro Mitarbeiter und Jahr ist nach vielen Erfahrungen eine kritische Schwelle. Erst oberhalb dieser Schwelle kann das Ideenmanagement einen wirksamen Beitrag zur Identifikation von Mitarbeitern liefern. Genau dies wird in späteren Fragen am häufigsten als wichtige Funktion des Ideenmanagements (vor Innovation und Rationalisierung) genannt. Eine größere Anzahl von eingereichten Vorschlägen lässt sich nur bei einer breiten Beteiligung der Mitarbeiter erreichen. Dennoch sind 40% der Unternehmen mit dem Nutzen bzw. dem Ergebnis der Vorschläge zufrieden. Fast ebenso viele Unternehmen äußern sich indifferent (38%). Unzufriedenheit äußern 14% der Unternehmen. 14 Fast zwei Drittel der Unternehmen ist zudem der Meinung, dass sich das Ideenmanagement in ihrem Unternehmen bewährt hat (63%). Ein Fünftel äußert sich indifferent, nur jedes zwanzigste Unternehmen meint, dass sich das Ideenmanagement eher nicht bewährt hat. Diese positive Bewertung ist auch damit zu erklären, dass wie schon erwähnt in den meisten Antworten weiche Faktoren wie Mitarbeiteridentifikation und Zusammenarbeit als wichtigste Funktionen angesehen werden, während die Anwendung als Rationalisierungsinstrument erst an späterer Stelle genannt wird (s.u.).

15 DES IDEENMANAGEMENTS Funktionen [D]: Als wichtigste Funktion des Ideenmanagements wird von den weitaus meisten Unternehmen die Verbesserung der Mitarbeiter-Identifikation genannt (ca. 80%). Dieser Effekt läßt sich in der Tat nur erreichen, wenn sich nicht nur einige wenige Personen am Ideenmanagement beteiligen, sondern das Vorbringen eigener Ideen und Vorschläge für breite Teile der Belegschaft dazugehört. An zweiter Stelle steht die Nutzung als Instrument für betriebliche Innovation (71%), wobei diese Funktion im Cluster Produktion deutlich höher bewertet wird als im Cluster Dienstleistung (78% versus 50%). An den folgenden Stellen stehen wiederum Auswirkungen auf kulturelle und weiche Faktoren, wie die Förderung der Zusammenarbeit (69%), die Motivation für Vorgesetzte und Mitarbeiter (57%) und die Verbesserung der Kommunikation (45%). Als Rationalisierungsinstrument wird das Ideenmanagement nur von jedem dritten Unternehmen gesehen. Größere Unternehmen (über 200 Mitarbeiter) nennen diesen Aspekt tendenziell häufiger als kleinere Unternehmen. Dieser Trend wird auch durch die Ergebnisse der dib-benchmarkstudie bestätigt, an der sich überwiegend Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern beteiligt haben. Für diese Unternehmen steht die Erzielung von Kosteneinsparungen sogar an erster Stelle (Nennung in 88% der Antworten). Immerhin noch 30% bzw. 25% der Unternehmen nutzen das Ideenmanagement auch als Führungsinstrument bzw. als Instrument für die Personalentwicklung. Gegenüber der Befragung von 1988 zeigen sich einige Verschiebungen der Schwerpunkte, von denen insbesondere die gestiegene Bedeutung des Motivationsaspekts sowie ein gewachsenes Bewußtsein für die Funktion des Ideenmanagements als Instrument für Führung und Personalentwicklung genannt seien. Wo sehen Sie die wichtigsten Funktionen des Ideenmanagements in Ihrem Unternehmen? 79 Verbesserung Mitarbeiteridentifikation Instrument für betriebliche Innovation Förderung Zusammenarbeit im Unternehmen 57 Motivation Vorgesetzte und Mitarbeiter 45 Verbesserung der Kommunikation Rationalisierungsinstrument Führungsinstrument Instrument zur Personalentwicklung 15 Gesprächsebene zur Vorbeugung von Konflikten 4 Sonstiges Zustimmung in Prozent 15

16 ERFOLGSFAKTOREN UND Es ist interessant, diese Ergebnisse mit den Antworten aus Mitarbeiterbefragungen zu vergleichen. Als wesentliche Gründe, Vorschläge zu machen, werden dort genannt: die Sicherung des Arbeitsplatzes, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und die Möglichkeit, mit eigenen Ideen etwas bewirken zu können. Dagegen stehen Geldprämien erst an vierter oder fünfter Stelle. Perspektiven [D]: Über die Hälfte der Unternehmen hat vor, ihr Ideenmanagement weiterzuentwickeln. Ein Drittel der Unternehmen möchte das Ideenmanagement unverändert beibehalten. Nur 3 Unternehmen (alle unter 5 Mitarbeiter) haben vor, das Ideenmanagement abzuschaffen. Von den Unternehmen, die noch kein Ideenmanagement haben, plant jedes fünfte, ein Ideenmanagement einzuführen. Dabei handelt es sich überwiegend (zwei Drittel) um Unternehmen aus dem Cluster Dienstleistung. Haben Sie aufgrund der Erfahrungen in Ihrem Unternehmen vor,... das Ideenmanagement weiterzuentwickeln? das Ideenmanagement unverändert beizubehalten? ein Ideenmanagement einzuführen? das Ideenmanagement abzuschaffen? Zustimmung in Prozent Ohne Ideenmanagement Mit Ideenmanagement 6 Erfolgsfaktoren und Hemmnisse im Ideenmanagement Erfolgsfaktoren [D]: Die Konsequente Umsetzung von guten Vorschlägen wird von fast allen Unternehmen mit Ideenmanagement als sehr wichtiger oder eher wichtiger Erfolgsfaktor bewertet (91%). 16 Mit geringem Abstand folgt das Vorleben durch die Geschäftsleitung (82%). An gleicher Stelle stehen die Umfassende persönliche Information aller Mitarbeiter und die Transparenz über den Stand der Bearbeitung als wichtige Erfolgsfaktoren (jeweils 82%). Rund drei von vier Unternehmen halten auch Besprechungen mit dem Einreicher (insbesondere bei Ablehnungen) für sehr oder eher wichtig (72%). Der Stellenwert in der Unternehmensstrategie und die Integration mit dem Qualitätsmanagement und KVP wird von jeweils über zwei Dritteln der Unternehmen genannt (71% bzw. 66%). Im hinteren Bereich des Rankings steht die Großzügigkeit bei der Prämienvergabe, die von einem Viertel der Unternehmen als sehr oder eher wichtig eingeschätzt wird. Gegenüber der Befragung von 2002 ergeben sich einige auffallende Unterschiede. So werden aktuell die Integration mit Qualitätsmanagement und KVP und die Ansprache von Vorschlägen in Produktionsbesprechungen deutlich häufiger genannt als noch Dagegen nahmen 2002 die Bewertung und Entscheidung durch direkte

17 HEMMNISSE Vorgesetzte und Großzügigkeit bei der Prämienvergabe einen erheblich höheren Stellenwert ein. In der überwiegend von Unternehmen größer Mitarbeiter geprägten Befragung des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft wurden 2011 folgende Erfolgsfaktoren identifiziert (Reihenfolge nach Wichtigkeit): 1. Führungskultur; 2. Transparenz und Nachvollziehbarkeit; 3. Controlling; 4. Nachhaltigkeit; 5. Schnelligkeit des Prozesses; 6. Qualifikation und Weiterbildung; 7. Zusammenarbeit und Vernetzung im Unternehmen. Welche Faktoren halten Sie für den Erfolg des Ideenmanagements am wirksamsten? Konsequente Umsetzung guter Vorschläge Vorleben durch die Geschäftsführung Umfassende persönliche Information aller Mitarbeiter Transparenz über den Stand der Bearbeitung Besprechung mit Einreicher (besonders bei Ablehnung) Stellenwert in Unternehmensstrategie Integration mit Qualitätsmanagement und KVP Hilfestellung beim Formulieren von Vorschlägen Vorschläge in Produktionsbesprechungen ansprechen Vielfältige Anerkennungsarten praktizieren Themenfelder für Vorschläge bekanntgeben Bewertung und Entscheidung durch direkte Vorgesetzte Großzügigkeit bei der Prämienvergabe Geringe Regelungsdichte (z. B. in Betriebsvereinbarung) Zustimmung in Prozent Ohne Ideenmanagement Mit Ideenmanagement Hemmnisse [A]: Ein großes Hemmnis besteht in vielen Unternehmen darin, dass der wichtigste o.g. Erfolgsfaktor nicht realisiert wird: So geben 41% der Unternehmen mit Ideenmanagement als Hemmnis an, dass Vorschläge nicht umgesetzt werden oder die Umsetzungszeit zu lang ist. Dies dürfte eng verbunden mit dem zweiten Hemmnis Keine Zeit im Alltagsgeschäft sein, das von 42% der Unternehmen genannt wird. Jeweils ein Drittel der Unternehmen gibt an, dass Führungskräfte sich nicht um Vorschläge kümmern und Aktivitäten nach kurzer Zeit einschlafen. Eine Schlechte Kosten-Nutzen-Relation und fehlende rechenbare Einsparungen werden von jedem fünften Unternehmen als Ursache ausgemacht. 17

18 ZUSAMMENARBEIT IM Fehlende Rückendeckung von oben wird nur von wenigen Unternehmen als Hemmnis gesehen (17%) der zweitwichtigste o.g. Erfolgsfaktor müßte also in den meisten Unternehmen gegeben sein (aber offenbar ohne sich in Nachdruck für die Umsetzung von Vorschlägen oder in die Bereitstellung von Zeit-/Ressourcen auszuwirken...). Dass Mitarbeiter nicht wollen wird von kaum einem Unternehmen als Hemmnis benannt (15%). Im Ranking der relativen Bedeutung der Hemmnisse gibt es eine hohe Übereinstimmung mit den Ergebnissen der Befragung von Schwierigkeiten bei der Durchführung des Ideenmanagements: Keine Zeit im Alltagsgeschäft Vorschläge werden nicht umgesetzt oder Umsetzung dauert zu lange Einschlafen der Aktivitäten nach kurzer Zeit Führungskräfte kümmern sich nicht darum Kosten-Nutzenrelation zu schlecht, keine rechenbaren Einsparungen Fehlende Rückendeckung von oben Mitarbeiter wollen nicht Zustimmung in Prozent Ohne Ideenmanagement Mit Ideenmanagement 7 Zusammenarbeit im Ideenmanagement Lernen von anderen [D]: Auch zum Thema Ideenmanagement benötigen Unternehmen Wissen und Ideen, um Erfolgsfaktoren zu nutzen, Hemmnisse zu überwinden und die geplanten Schritte zur Weiterentwicklung oder Einführung mit guten Erfolgsaussichten machen zu können. Dabei muß nicht jedes Unternehmen das Rad neu erfinden, sondern kann auf Erfahrungen anderer Unernehmen aufbauen und bewährte Rezepte an die eigenen Anforderungen und Möglichkeiten anpassen. 18 Über ein Drittel aller Unternehmen bekundet Interesse an der Nutzung von Informationsangeboten. Bei Unternehmen, die bereits ein Ideenmanagement haben, beträgt der Anteil interessierter Unternehmen 45%, bei Unternehmen, die die Einführung eines Ideenmanagements planen, 61%. Die Mitwirkung an Arbeits- oder Erfahrungsaustauschgruppen und die Beteiligung an offenen Netzwerken ist für jeweils ein Viertel der Unternehmen interessant. Auch hier ist das Interesse bei Unternehmen mit einem bestehenden Ideenmanagement und noch mehr bei Unternehmen, die ein Idenmanagement einführen wollen, deutlich größer (37% bzw. 50%). Feste Kooperationen sind vor allem für Unternehmen interessant, die vor der Einführung eines Ideenmanagements stehen (18%), werden aber auch von einem Teil der Unternehmen geschätzt, die bereits ein Ideenmanagement haben (12%).

19 IDEENMANAGEMENT Lediglich 12% aller Unternehmen geben an, an keiner Form der Zusammenarbeit oder Inanspruchnahme von Informationsangeboten interessiert zu sein. Das Interesse an den verschiedenen Möglichkeiten stimmt in fast allen Punkten mit den Ergebnissen der Befragung 2002 überein. Lediglich an Festen Kooperationen war das Interesse 2002 deutlich größer (25%). Eine Erklärung für das geringere Interesse 2011 kann darin liegen, dass viele Unternehmen, die 2002 entsprechendes Interesse geäußert hatten, mittlerweile eine solche Kooperation eingegangen sind. In welcher Form würde Sie ein firmenübergreifender Austausch bzw. eine Zusammenarbeit zu diesem Thema interessieren? Nutzung von Informationsangeboten Arbeits- oder Erfahrungsaustauschgruppe Beteiligung an offenen Netzwerken Kein Interesse Feste Kooperationen Sonstige Form Zustimmung in Prozent Einführung geplant Ohne Ideenmanagement Mit Ideenmanagement Dass sich eine feste Kooperation im Ideenmanagement durchaus lohnt, zeigen die Erfahrungen von zahlreichen Verbundprojekten, die seit Mitte der 90er Jahre von SCIEN- TIFIC CONSULTING initiiert und begleitet wurden. Hier hat sich die firmenübergreifende Zusammenarbeit sogar als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren erwiesen, um das Ideenmanagement dauerhaft vor dem Einschlafen zu bewahren. Die dabei entwickelten Methodiken, Instrumente und Prozesse sind auf kleine und mittlere Unternehmen zugeschnitten, und bewirken erhebliche Erleichterungen bei der nachhaltigen Gestaltung eines Ideenmanagements. An einer Kooperation interessierte Unternehmen profitieren davon, dass der Weg gebahnt ist und mit hohen Erfolgsaussichten beschritten und weiter entwickelt werden kann. 19

20 PRAXISBEISPIELE Zukunft ist Chefsache von der Strategieentwicklung bis zum Ideenmanagement Dietrich Alberts, Geschäftsführer der Gust. Alberts GmbH & Co. KG, Herscheid Gegründet: 1852 Mitarbeiter: 430 Geschäftsfeld: Die Gust. Alberts GmbH & Co. KG ist Systemanbieter für Produkte, die im Bereich Haus und Garten eingesetzt werden, und vertreibt diese über den Fachhandel und Baumärkte. Als Dienstleister im Bereich internationale Beschaffung kombiniert mit einem breiten eigenen Fertigungsspektrum beliefert das Unternehmen zudem Industriekunden aus vielen Branchen. Mehr als 50% der Produkte werden am Standort Herscheid produziert, der Rest weltweit beschafft. Inhalt: Der Beitrag spannt den Bogen von der Strategieentwicklung bis zum Management von Mitarbeitervorschlägen. Beide Prozesse werden als Chefsache bewertet und entsprechend systematisch betrieben. Da das Unternehmen in einem wettbewerbs- und vertriebsgetriebenen Geschäft mit einem sehr wechselhaften Umfeld tätig ist, muß die Strategie immer wieder an Veränderungen anpaßt werden. Entsprechendes Wissen über das Umfeld und stattfindende Veränderungen müssen laufend gesammelt, auf Relevanz ausgewertet und in Anpassungen der Strategie umgesetzt werden. Daraus sind Handlungsanleitungen für das operative Geschäft zu erarbeiten. Zur Systematisierung dieses Prozesses wurde ein Strategiekreis gegründet, der halbjährlich einen Workshop zur Strategieentwicklung und zur Operationalisierung der Strategien in konkrete Maßnahmenpläne durchführt. 20 Als Wissensbasis für die Strategiearbeit sammelt das Management zunächst kontinuierlich alle Informationen über mögliche Umfeld- und Einflußfaktoren aus globalen Trends und Ereignissen, die für das Unternehmen relevant werden könnten. Es handelt sich um Themen, mit denen sich das Unternehmen (theoretisch) beschäftigen könnte. Im Laufe eines Jahres kommen so Hunderte von Gesichtspunkten zusammen, manche elektronisch erfaßt, andere auf Papier in einer Strategie-Sammelkiste abgelegt. Im halbjährlichen Workshop wird diese Informationsfülle zu Themenfeldern gebündelt, die grundsätzlich als strategische Optionen für das Unternehmen in Frage kommen. Durch Vergleich mit den vorhandenen Stärken des Unternehmens erfolgt eine weitere Konzentration auf dann nur noch etwa 20 strategische Stoßrichtungen zu verstehen als Themen, mit denen sich das Unternehmen beschäftigen sollte. Da die gleichzeitige Bearbeitung von 20 strategischen Stoßrichtungen unrealistisch wäre, wird im letzten Schritt eine einstellige Anzahl ausgewählt, die das Unternehmen tatsächlich in Angriff nehmen wird. Für diese werden anschließend konkrete Maßnahmenpläne abgeleitet.

21 STRATEGIEARBEIT Beispiel: Der Umfeldfaktor Demographischer Wandel wurde mit der Strategie berücksichtigt, für das Marktsegment 50 plus eine eigene Produktsparte anzubieten: Alberts Care war geboren. Bild 1: Höhenverstellbare Fußbank mit Sicherheitsgriff aus dem AlbertsCare-Programm Zur Maßnahmenverfolgung wurden eigene Personalressourcen bereitgestellt. Zudem erfolgt ein monatliches Maßnahmen-Controlling in Besprechungen mit der Geschäftsleitung. Wenn die umgesetzten Maßnahmen dazu geführt haben, daß die im Rahmen der Strategien angegangenen Themen Teil des operativen Geschäfts geworden sind, rücken neue Themen aus dem Ideen-Trichter nach. Die Belegschaft wird über die Ergebnisse und den Stand der Strategiearbeit sehr offen und umfassend informiert, etwa in Betriebsversammlungen, auf Hausmessen oder über die Informationskaskade der Führungsstruktur. Umgekehrt wird auch den Mitarbeitern ein systematischer und institutionalisierter Prozeß angeboten, mit dem sie sich in die Weiterentwicklung des Unternehmens einbringen können. Beim Ideenmanagement geht es zwar fast ausschließlich um die kleinen Verbesserungen im operativen Alltag und nicht um die großen strategischen Fragen dennoch mißt die Geschäftsführung dem Ziel einen hohen Stellenwert zu, daß jeder Mitarbeiter seine Anliegen und Vorschläge vorbringen kann. Mitdenken als Teil der Unternehmenskultur stärkt sowohl die Arbeitgeberattraktivität, wie es auch hilft, nach großen Innovationsschritten die vielen kleinen Teufelchen im Detail zu eliminieren. Das Ideenmanagement liegt im wesentlichen in der Verantwortung der Führungskräfte. Diese müssen über die Umsetzung oder Nicht-Umsetzung von Vorschlägen entscheiden bzw. deren Realisierung veranlassen, und sie müssen mit ihren Mitarbeitern entsprechend kommunizieren. Ein Ideenkoordinator übernimmt lediglich zentrale Dokumentations-, Visualisierungs- und Koordinationsaufgaben. Auch für die Verfolgung der Vorschlagsbearbeitung erfolgt ein monatliches Controlling in Besprechungen mit der Geschäftsleitung. Dabei wird jeweils geprüft, welche Vorschläge noch nicht beurteilt bzw. entschieden sind, und welche Vorschläge noch auf ihre Umsetzung warten. Bei Zeitverzug werden geeignete Abstellmaßnahmen angefordert. 21

22 PRAXISBEISPIELE Neben der Zuweisung des Ideenmanagements als Führungsaufgabe und der konsequenten Nachverfolgung besteht ein dritter Erfolgsfaktor darin, das Ideenmanagement immer wieder im Gespräch zu halten. Dazu werden quartalsweise Rankings der Abteilungskennzahlen veröffentlicht ( Bundesligatabelle als sportlicher Anreiz), Verlosungen auf Betriebsversammlungen durchgeführt, und alle 2 Monate in der von den Auszubildenden gestalteten Hauszeitung ein Vorschlag des Monats vorgestellt. Die Auszubildenden werden zudem noch in besonderer Weise ermuntert, sich mit Ideen einzubringen: Wenn die Anzahl der von Auszubildenden eingebrachten Vorschläge bestimmte Mindestwerte überschreitet, wird die Azubi-Feier um Übernachtungen oder Reisen aufgestockt. Der ( großen ) Strategiearbeit und dem Management der ( kleinen ) Ideen gleichermaßen Aufmerksamkeit und Herzblut zu widmen, ist für die Geschäftsführung bei GAH Alberts kein Widerspruch, sondern gehört zusammen, frei nach dem Motto: Im Kleinen wie im Großen einfach professionell. 22

23 UNTERNEHMENSKULTUR Verankerung von Lernen und Veränderung in der Unternehmenskultur Patrick Grosshaus, Geschäftsführer der Egon Grosshaus GmbH & Co. KG, Lennestadt Gegründet: 1935 Mitarbeiter: 550 Geschäftsfeld: Die Egon Grosshaus GmbH & Co. KG ist einer der führenden metallverarbeitenden Zulieferer im Bereich Stanz-, Feinstanz- und Stanzbiegetechnik für die Automobil-, Elektro-, Maschinenbau-, Sportartikel und Freizeitindustrie. Inhalt: Der Beitrag stellt einen langfristig und ganzheitlich angelegten Prozeß zur Entwicklung einer veränderungs-, lern- und innovationsorientierten Unternehmenskultur vor. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels wird eine entsprechende Kultur immer wichtiger. Bei Grosshaus war sich die Geschäftsleitung bewußt, daß Wettbewerbsvorteile, die der Unternehmenskultur zu verdanken sind, meist über viele Jahre hinweg bestehen bleiben. Dagegen bringt ein neues Produkt Wettbewerbsvorsprünge von lediglich ein oder zwei Jahren, eine neue Technologie von bis zu drei Jahren. Veränderungen der Unternehmenskultur können jedoch nicht schlagartig erzielt werden. Der Prozeß zur Kulturentwicklung erfolgte daher in mehreren aufeinanderfolgenden Schritten. Er ist keinesfalls abgeschlossen und wird es seiner Natur nach auch nie sein. Bemerkenswert ist die Ganzheitlichkeit, mit der hier die verschiedenen Ansatzpunkte kombiniert werden. Am Anfang stand eine Qualitätsoffensive aus fünf Säulen, die im gesamten Betrieb intensiv kommuniziert und erklärt wurden. Eine der Säulen bestand beispielsweise in der Realisierung eines umfassenden Visualisierungskonzepts. An firmenweit einheitlichen Schautafeln werden nicht nur Kennzahlen zur Produktivität, zur Qualität und zum Krankenstand gezeigt, sondern Bild 2: Visualisierung im Betrieb Oben: Kennzahlentafel Mitte: Schwarzes Brett Unten: Qualitätstafel für jeden Tag im Monat wird farblich markiert, ob es Reklamationen gab (grün = keine Beanstandung, gelb = interne Beanstandung, rot = externe Beanstandung) 23

24 PRAXISBEISPIELE auch Informationen zum Ideenmanagement. Neben Diagrammen zum Vorschlagseingang und zum Bearbeitungsstand wird monatlich ein besonders interessanter Vorschlag genauer vorgestellt. Die Einführung des Ideenmanagements war selbst eine weitere Säule der Qualitätsoffensive und damit Teil einer mit hoher Priorität besetzten strategischen Maßnahme. Fortgesetzt wurde der Veränderungsprozeß mit einer Qualifizierungsoffensive. Sukzessive wurden Standards für wichtige Führungsinstrumente (z.b. Besprechungen, Leistungsbeurteilungen, Problembearbeitungen) definiert und in Trainings für alle Führungskräfte eingeübt. Eine eigene Trainingsreihe legte den Schwerpunkt vor allem 24 Bild 3: Veranschaulichung der Werte des Leitbilds in einem Medienmix aus Postern, Flyer, Wertebuch, Bildwürfeln usw.

25 UNTERNEHMENSKULTUR auf die Stärkung der für ein funktionierendes Ideenmanagement erforderlichen Führungs- und Managementkompetenzen. Anschließend erarbeiteten Vertreter aus allen Unternehmensbereichen und -ebenen ein Leitbild, das die Vision, Mission und Werte des Unternehmens allgemeinverständlich auf den Punkt bringt. Um das Verständnis und die Umsetzung bei der täglichen Arbeit zu fördern, finden jedes Quartal Gespräche zwischen der Führungskräften und ihren Mitarbeitern zu jeweils einem der vier Werte kompetent, kraftvoll, partnerschaftlich und neugierig statt. In den Schulungen, in denen sich alle Führungskräfte hierfür vorbereiteten, wurde jeder Wert sowohl mit den Kriterien für Leistungsbeurteilungen als auch mit Aspekten des Ideenmanagements verknüpft (z.b. kompetent = Beurteilungskompetenz für Vorschläge; kraftvoll = Tatkraft bei der Umsetzung von Vorschlägen; partnerschaftlich = schnelles und faires Feedback im Umgang mit Einreichern; neugierig = offen für neue Ideen). Die Feier zum 75-jährigen Bestehen des Unternehmens bot die Gelegenheit, die zentralen Anliegen und Ziele der laufenden Kulturentwicklung noch einmal auf einer anderen Ebene erlebbar zu machen. Der Auftritt eines Weltmeisters unterstrich den Anspruch der Vision, Familienunternehmen mit Weltklasse zu sein. Niki Lauda steht zudem für den Willen, bei Problemen schonungslos nach Grundursachen zu forschen, und nach Rückschlägen wieder nach vorne zu schauen. Die positive Entwicklung dieses Prozesses wird anhand von Kennzahlen (u.a. im Ideenmanagement) und in anonymen Mitarbeiterbefragungen deutlich [hier Bild EGH 4]. Die Ergebnisse zeigen, daß ein hohes Maß an Identifikation und Engagement besteht und ein nachhaltiger Veränderungsprozeß in Gang gekommen ist. 3,5 Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0, Bild 4: Entwicklung des Ideenmanagements 25

26 PRAXISBEISPIELE Bild 5: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 26

27 ARBEITGEBERMARKE Positionierung als Arbeitgebermarke Mitarbeiter finden und binden Stephan Tocholski, Hauptabteilungsleiter Personal-Organisation / Kommunikation / Service-Management bei Volkswohl Lebensversicherung a.g. Sachversicherung Aktiengesellschaft Gegründet: 1919 Mitarbeiter: 700 Geschäftsfeld: Versicherungen Inhalt: Der Beitrag sieht das zunehmende Verlangen des Arbeitsmarktes nach Positionierung als Arbeitgebermarke als eine herausfordernde Aufgabe für Unternehmen. Sie ist im Zusammenhang mit weiteren Herausforderungen wie etwa den immer schnelleren Veränderungen des Marktumfelds und den sich damit immer schneller ändernden Anforderungen an die Mitarbeiter zu bewältigen. Dafür sind Wissen und Ideen unabdingbare Voraussetzungen. Die Positionierung der Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt ist aufgrund der absehbaren Bevölkerungsentwicklung (demografischer Wandel) und dem damit verbundenen Fachkräftemangel bzw. der daraus resultierenden Konkurrenz um gute Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor. Bei einer längeren Lebensarbeitszeit und einem steigenden Streben nach Work-Life-Balance wird die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber immer wichtiger, um die richtigen Mitarbeiter in der benötigten Anzahl zu finden und zu binden. Auf die Veränderungen des Marktumfelds, aber auch auf Veränderungen gesetzlicher Rahmenbedingungen, gilt es, mit schnellsten Aktionen und Reaktionen am Markt antworten zu können. Dazu wird ein innovatives Umfeld benötigt, das kurze Veränderungszyklen von Produkten und laufend die Entwicklung von neuen Produkte ermöglicht. Vor allem werden aber Mitarbeiter benötigt, die den sich immer schneller ändernden Anforderungen mit Hilfe von Flexibilität und Vielseitigkeit gerecht werden. Sie müssen damit fertig werden, daß es keine Sicherheit im erlernten Berufsbild mehr gibt. Statt dessen sind ständig neue Ideen gefragt, gilt es, mit neuen möglichst schnellen Kommunikationsformen und -techniken (z.b. social media) vertraut zu bleiben, und wird ein lebenslanges alternsgerechtes Erlernen von neuem Wissen verlangt. Für das Unternehmen bedeutet der Umgang mit diesen Herausforderungen zunächst, die richtigen Mitarbeiter zu beschäftigen. Bei den Volkswohl Bund Versicherungen wird das Binden von Mitarbeitern als gleichrangige Aufgabe wie das Finden von neuen Mitarbeitern betrachtet. Der Förderung von Work-Life-Balance, Weiterbildung oder Gesundheit wird ein hoher Stellenwert beigemessen. Im eigenen Ausbildungskonzept ist das Duale Studium integriert. Insgesamt wird ein Gesamtpaket angeboten, dessen Attraktivität immer wieder gemessen wird, indem das Unternehmen an Wettbewerben wie great place to work teilnimmt. 27