Personalentwicklung HRMAH05

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3 0507 N01 Prof. Michael Cesarz Alena Schaaf Personalentwicklung HRMAH05

4 Prof. Michael Cesarz (geb. 1960) Vorsitzender der Geschäftsführung der Metro Group Asset Management GmbH. Neben seiner aktuellen Gastdozentur an der Universität Leipzig war Prof. Cesarz bereits an der Privaten Universität Witten/Herdecke und der Fernhochschule Riedlingen als Dozent tätig. Sein beruflicher Werdegang begann mit dem Studium der Architektur an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen. Nach einer selbstständigen Phase als Architekt in Düsseldorf, Leipzig und Moskau war er Leiter des Baumanagement bei Peek & Cloppenburg, Düsseldorf, und bei der Kaufhof AG, Köln. Seine Professur für Facility Management erhielt er im Jahr 2000 an der Fernhochschule Riedlingen. Prof. Cesarz bekleidet zahlreiche Beirats- und Aufsichtsratsmandate. Sein Interesse galt stets dem Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis, wodurch sich auch sein Engagement als Studienleiter an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft begründet. Prof. Cesarz kann durch seine bisherigen und aktuellen Tätigkeiten auf einen fundiertes Theoriewissen und einen umfangreichen Erfahrungsschatz in sehr unterschiedlichen Disziplinen, wie Strategische Personalentwicklung, Unternehmenskommunikation, Facility Management, Recht oder Projektentwicklung, zurückgreifen. Dieses Know-how wird er interdisziplinär in den verschiedenen Modulen einbringen. Alena Schaaf (geb. 1976) Studium der Volkswirtschaftslehre mit den Spezialisierungen Personal und Organisation sowie Internationale Wirtschaftsbeziehungen an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Aktuell für die Gegenbauer Facility Management GmbH tätig. Falls wir in unseren Studienheften auf Seiten im Internet verweisen/verlinken, haben wir diese nach sorgfältigen Erwägungen ausgewählt. Auf Inhalt und Gestaltung haben wir jedoch keinen Einfluss. Wir distanzieren uns daher ausdrücklich von diesen Seiten, soweit darin rechtswidrige, insbesondere jugendgefährdende oder verfassungsfeindliche Inhalte zutage treten sollten.

5 Personalentwicklung Inhaltsverzeichnis 0507 N01 Einführung... 1 Kapitel 1 1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Deutung von Personalentwicklung Systematik Notwendigkeit und Ziele betrieblicher Personalentwicklung Notwendigkeit Ziele... 7 Zusammenfassung... 9 Aufgaben zur Selbstüberprüfung Kapitel 2 2 Ablauf der Personalentwicklung Ausgangspunkt Personalentwicklungsplanung Deckungslücke und Zielformulierung Das Mitarbeitergespräch zur individuellen Potenzialeinschätzung Die Zielvereinbarung Bestimmung der Entwicklungsmaßnahmen Die Entwicklungsprinzipien für die Zielgruppe für die Methodenauswahl zur Methodenverwendung Evaluation der Personalentwicklung Erfolgskontrolle und Transfersicherung Probleme der Personalentwicklung Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung N01 Kapitel 3 3 Arten der Personalentwicklung Berufsvorbereitende Bildung ( Ausbildung ) Fortbildung Weiterbildung Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung HRMAH05

6 Kapitel 4 4 Methoden der Personalentwicklung Überblick Gruppenbezogene Qualifizierung Entwicklungsmethoden im Einzelnen Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung Kapitel 5 5 Rolle und Selbstverständnis des Personalentwicklers Personalentwicklung im Wandel Personalentwicklung als interne Dienstleistung Zusammenfassung Aufgaben zur Selbstüberprüfung Anhang HRMAH05 A. Bearbeitungshinweise zu den Übungen B. Lösungen der Aufgaben zur Selbstüberprüfung C. Glossar D. Literaturverzeichnis E. Abbildungsverzeichnis F. Tabellenverzeichnis G. Sachwortverzeichnis H. Einsendeaufgabe XX HRMAH05

7 Personalentwicklung Einführung Einführung Das hier vorliegende Studienheft HRMAH05 beschäftigt sich ausführlich mit dem Thema betriebliche Personalentwicklung. Diese gewinnt heute für Unternehmen zentral an Bedeutung: Allein die voranschreitende technische Entwicklung und der steigende Wettbewerbsdruck führen zu einer Akzeleration, mit der erworbenes Fachwissen obsolet wird. Ob auf dem Gebiet der Unternehmensplanung, der Forschung & Entwicklung, im Absatz und Marketing, im Rechnungswesen, der Produktion oder auch im Human Resource-Management wird das Generieren von Informationen und Wissen zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Hinzu kommt, dass Unternehmen trotz weitverbreiteter Arbeitslosigkeit zunehmend Schwierigkeiten haben, ihren Personalbedarf vor allem in qualitativer Hinsicht zu decken. Dabei sind Unternehmen mehr denn je auf qualifizierte und flexibel einsetzbare Mitarbeiter angewiesen. Personalverantwortliche und Führungskräfte sind daher verstärkt gefordert, das vorhandene Mitarbeiterpotenzial zu erkennen und zu fördern. Unternehmen können es sich immer weniger leisten, qualitative Personalressourcen zu vernachlässigen. Darüber hinaus sind Mitarbeiter verstärkt von individuell verschiedenen Ansprüchen und Vorstellungen bezüglich ihrer beruflichen Laufbahn getrieben. Bleiben derartige Wünsche unbefriedigt, verlassen vor allem hoch qualifizierte Mitarbeiter schnell das Unternehmen. Eine entsprechend den betrieblichen Erfordernissen proaktiv geplante und systematisch durchgeführte Personalentwicklung, die sich gleichzeitig an den Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert, kann hier einen wichtigen Beitrag leisten. Dieses Studienheft wird Ihnen die wesentlichen, in der Praxis aus vielen verschiedenen sowie häufig kombinierten und aufeinander abgestimmten Maßnahmen näher bringen, durch welche die Qualifikationen der Mitarbeiter systematisch und oft langfristig verbessert bzw. erhalten werden sollen. Dazu werden hier der Ablauf, die Arten und die Methoden der Personalentwicklung genauer beschrieben. Abschließend werden Rollen und Selbstverständnis der für Personalentwicklung Verantwortlichen diskutiert. Lernziele des Studienheftes Personalentwicklung Nach Durcharbeiten dieses Studienheftes sollten Sie Einsicht in die Notwendigkeit einer Personalentwicklung besitzen und verstehen, wie sich der Personalentwicklungsbedarf im Unternehmen ableiten lässt beschreiben können, welcher Weg vom festgestellten Entwicklungsbedarf zur erfolgreichen Personalentwicklung führt die verschiedenen Arten der Qualifizierung von Mitarbeitern auseinanderhalten können sich einen Überblick über die zahlreichen alternativen Methoden der Personalentwicklung verschafft haben HRMAH05 1

8 Einführung Personalentwicklung einzelne Träger der Personalentwicklung benennen können und die Rolle und das Selbstverständnis des Personalentwicklers beurteilen können. Jeweils zu Beginn der Kapitel finden Sie noch weitere, spezifische Lernziele. Ferner wird jedes Unterkapitel eingeleitet von einer ganz konkreten Schlüsselfrage, welche die Richtung vorgibt, in die sich Ihr Lernfortschritt bewegen soll. Organisatorische Hinweise Das vorliegende Studienheft HRMAH05 beschäftigt sich ausschließlich mit dem Thema betriebliche Personalentwicklung. Gleichwohl baut es auf den vorangegangenen Studienmaterialien zum Human Ressource-Management auf. Zum besseren Verständnis greifen Sie daher bitte an entsprechender Stelle auf die jeweiligen Unterlagen zurück! 2 HRMAH05

9 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Kapitel 1 Kapitel 1 1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung In diesem Kapitel werden Sie sich ausführlich mit dem Begriff Personalentwicklung auseinandersetzen. Zudem werden Sie die wesentlichen Funktionen, welche die betriebliche Personalentwicklung im Unternehmen erfüllt, kennenlernen. Sie werden darüber hinaus verstehen, welche Aussagen mit einer Personalentwicklungsstrategie getroffen werden, welches überhaupt die Gründe für Personalentwicklung sind und welche Ziele damit im Unternehmen genau verfolgt werden. 1.1 Deutung von Personalentwicklung Schlüsselfrage: Was genau bedeutet Personalentwicklung und welchen Beitrag erwartet man von ihr für das gesamte Unternehmen? Der betrieblichen Personalentwicklung kommt die Aufgabe zu, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Qualifikationen in Übereinstimmung zu bringen. Eine recht konkrete Definition dessen, was unter Personalentwicklung zu verstehen ist und was diese leistet, findet sich z. B. bei Neuberger (vgl. 1991, S. 3): Personalentwicklung ist die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens. Dies beinhaltet: nicht nur den einzelnen Mitarbeiter und seine Qualifikationen, sondern das Aggregat Personal nicht die manifeste Arbeitsleistung, sondern das Arbeitsvermögen die Vorrangstellung der Zielsetzung des Unternehmens und nicht die der Mitarbeiter sowohl systematisch geplante und hierarchisch kontrollierte Veränderungen als auch die Selbstentwicklung des Arbeitsvermögens durch die Eigenaktivität der Mitarbeiter und durch die Dynamik sozialer Beziehungen. Trotz dieser Definition stehen bei der Gestaltung und Durchführung einzelner Maßnahmen der Personalentwicklung auch einzelne Mitarbeiter mit ihren eigenen Wünschen und Vorstellungen im Vordergrund. Zielführend wird eine Personalentwicklungsstrategie nur dann sein, wenn diese sowohl anforderungsgerecht als auch adressatengerecht ist. Anforderungsgerecht soll heißen, dass die eingeleiteten Maßnahmen der Zielerreichung aus Unternehmenssicht dienen. Adressatengerecht fordert bei der Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen sowohl die Beachtung der vorhandenen Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter als auch die Berücksichtigung ihrer persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen. HRMAH05 3

10 Kapitel 1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Sodann erfüllt die betriebliche Personalentwicklung die folgenden drei Funktionen: 1) Versorgungsfunktion indem sie dem Unternehmen geeignete und für die entsprechenden Aufgaben ausreichend qualifizierte Mitarbeiter bereitstellt sowie besondere Fähigkeiten und Potenziale frühzeitig erkennt und entsprechend fördert. 2) Motivationsfunktion indem sie den Mitarbeitern individuelle berufliche Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt und diese fördert. 3) Abstimmungsfunktion indem sie die unternehmerischen und die persönlichen Ziele der Mitarbeiter miteinander in Einklang bringt. Inhalt der betrieblichen Personalentwicklung ist die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen im Hinblick auf ihre fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenz. 1.2 Systematik Schlüsselfrage: Was sind die Probleme und die wichtigsten Aussagen einer Personalentwicklungsstrategie? Weichen der im Unternehmen vorhandene Personalbestand und der Personalbedarf in qualitativer Hinsicht voneinander ab, so kann es zur Personalentwicklung kommen, um das Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters an das Anforderungsprofil des Unternehmens anzupassen. Allerdings klaffen in keinem anderen Personalmanagementfeld Anspruch und Wirklichkeit derartig auseinander wie bei der Personalentwicklung: Viele Unternehmen bekennen sich massiv zur Personalentwicklung. Tatsächlich aber sieht man Mitarbeiter zunehmend als Kostenverursachungsfaktor und entsprechend auch die Personalentwicklung lediglich unter Kostengesichtspunkten. Bei rückläufiger Auftragslage reduziert sich deshalb die Begeisterung für Personalentwicklung sehr rasch. Auch wenn es teilweise strategische Überlegungen zur Personalentwicklung gibt, werden diese in den seltensten Fällen in konkrete Aktionen umgesetzt. Dies gilt vor allem für die Versuche, Personalentwicklung primär an den durchgeführten Schulungstagen zu messen. Dies bedeutet, dass Unternehmen gut daran tun, sich gerade bei der Personalentwicklung auf ein klares und vor allen Dingen den Mitarbeitern kommunizierbares Konzept festzulegen (vgl. Meier, 1991; Neuberger, 1994; Bekker, 2005). 4 HRMAH05

11 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Kapitel 1 Eine Personalentwicklungsstrategie muss klar Stellung zu den folgenden fünf Fragen beziehen: Warum wollen wir Personalentwicklung durchführen? Was wollen wir an Personalentwicklung durchführen? Wie wollen wir die Personalentwicklung durchführen? Wer soll die Personalentwicklung durchführen? Wer ist letztlich für die Personalentwicklung verantwortlich? Bei der Beantwortung dieser Fragen ist für jedes Unternehmen eine Reihe von Rahmenbedingungen zu beachten. Externe Determinanten sind für alle Unternehmen je nach Branche gleich und können kaum beeinflusst werden. Hierzu zählen z. B. der technische Fortschritt, das gesellschaftliche Normen- und Wertesystem, die Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik sowie rechtliche Regelungen und Vorschriften, z. B. zur betrieblichen Mitbestimmung. Die internen Bedingungen werden vom Unternehmen selbst gestaltet und können somit zumindest mittel- bis langfristig durch das Unternehmen gesteuert werden. Interne Einflussgrößen der betrieblichen Personalentwicklung sind damit unter anderem die herrschende Unternehmenskultur, der praktizierte Führungsstil, die hergestellten Güter und Leistungen, die vollzogenen Prozesse und Fertigungsverfahren und nicht zuletzt die Führungskräfte, Personalverantwortlichen und Mitarbeiter selbst. Übung 1.1: Häufig wird davon ausgegangen, dass sich Maßnahmen der Personalentwicklung nur für Großunternehmen auszahlen. Für welche Mitarbeiterzahl lohnt es sich Ihrer Meinung nach, eine Personalentwicklungspolitik auszuarbeiten? 1.3 Notwendigkeit und Ziele betrieblicher Personalentwicklung Schlüsselfrage: Aus welchen Gründen wird Personalentwicklung im Unternehmen betrieben und welche Ziele werden mit ihrer Hilfe genau verfolgt? Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt davon ab, inwieweit es gelingt, die im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren und weiterzuentwickeln. Dazu muss man in ausreichendem Maße wissen, wo diese vorhanden sind. Man muss einerseits genau wissen, was die Mitarbeiter können und welche Entwicklungspotenziale sie besitzen. Andererseits muss man darüber hinaus auch unternehmensweit die Mitarbeiter mit den größten Potenzialen identifizieren. HRMAH05 5

12 Kapitel 1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Ziel der betrieblichen Personalentwicklung ist daher die Potenzialerkennung, die Potenzialnutzung und die Potenzialentwicklung aller Mitarbeiter individuell und in Teams um die Unternehmensziele erfolgreich und dauerhaft realisieren zu können Notwendigkeit Die Bedeutung der Personalentwicklung dokumentiert sich auf zwei Ebenen. In der ersten Ebene liegen die Anforderungen, die einerseits der Markt und die Kunden an die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie andererseits der Arbeitsmarkt an die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters stellen. Auf der zweiten Ebene ergeben sich daraus die Notwendigkeiten zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters und seiner Fähigkeiten sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht des Mitarbeiters. 1. Ebene Anforderungen Anforderungen 2. Ebene Entwicklungsnotwendigkeit Entwicklungsnotwendigkeit Personalentwicklung Abb. 1.1: Notwendigkeit betrieblicher Personalentwicklung Daraus ergibt sich die Feststellung, dass die Verantwortung für die Personalentwicklung des einzelnen Mitarbeiters sowohl beim Unternehmen (und dort bei der zuständigen Führungskraft) als auch beim Mitarbeiter selbst liegt. Die Verantwortung des Unternehmens bezieht sich dabei auf seine Wettbewerbsfähigkeit am Markt. Die Verantwortung des Mitarbeiters betrifft seine Arbeitsmarktfähigkeit. Betrachten Sie zunächst die erste Ebene etwas genauer. Aufgrund des Marktes ergibt sich die Notwendigkeit zur Personalentwicklung für das Unternehmen unter anderem aus neuen Kundenwünschen und aus einem permanenten gesellschaftlichen und technologischen Wandel, der immer höhere Anforderungen an das Wissen und Können der Mitarbeiter stellt, z. B. hinsichtlich Elektronik, EDV, Sprachen usw. Da der Personalbedarf eines Unternehmens vor allem in qualitativer Hinsicht vom Arbeitsmarkt her oft nicht ausreichend gedeckt werden kann, eröffnet sich die Notwendigkeit zur intelligenten Entwicklung und Förderung der Fähigkeiten und Potenziale der eigenen Mitarbeiter. Wenn frühzei- 6 HRMAH05

13 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Kapitel 1 tig ermittelt wird, welchen Anforderungen diese künftig gewachsen sein müssen, können rechtzeitig entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Für den Mitarbeiter kommt es darauf an, ständig ausreichend Schlüsselqualifikationen zu besitzen, um genügend arbeitsmarktfähig zu sein. Unter Schlüsselqualifikationen sind diejenigen Fähigkeiten und Kompetenzen zu verstehen, die es dem Mitarbeiter erlauben, die beruflichen Tätigkeiten und Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Mithilfe wissenschaftlicher Untersuchungen hat man hierzu ein Modell entwickelt, das einerseits eine umfassende Betrachtung von Kompetenzen erlaubt, es andererseits aber auch ermöglicht, eine allgemein verbindliche Einteilung dieser Kompetenzen vorzunehmen, sodass man keine individuellen Einzelbetrachtungen anstellen muss. Schlüsselqualifikationen lassen sich demnach in folgende Kompetenzbereiche einteilen: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeit. Die einzelnen Kompetenzbereiche haben Sie bereits im Heft HRMAH03 Kapitel 5 im Zusammenhang mit den Anforderungen für erfolgreiche Führungskräfte eingehend behandelt. Rufen Sie sich diese Ausführungen an dieser Stelle in Erinnerung bzw. lesen Sie noch einmal nach! Ziele Die Ziele der betrieblichen Personalentwicklung sind Subziele der Personalwirtschaft, diese wiederum sind Subziele der Unternehmensführung. Im Einzelnen differieren Personalentwicklungsziele in Abhängigkeit von der Perspektive. Während das übergeordnete Ziel aus Sicht des Unternehmens in der langfristigen Renditeerzielung bzw. der Überlebensfähigkeit des Unternehmens liegt, geht es für den Mitarbeiter auch um Sicherstellung eines beruflichen Einkommens zur eigenen Existenzsicherung. Betrachten Sie dazu nun die zweite Ebene genauer! Aus Sicht des Unternehmens bestehen die Ziele der betrieblichen Personalentwicklung darin: die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und zu verbessern Die Produktqualität und die Innovationsfähigkeit müssen gesichert werden. Um Kontinuität zu sichern, sollte ein häufiger Wechsel der Mitarbeiter vermieden werden. Gleichzeitig sollte das Unternehmen fähig sein, sich an neue oder veränderte Anforderungen anzupassen. einen qualifizierten Mitarbeiterstamm zu sichern, z. B. durch Maßnahmen, die: die Eingangsqualifizierung anheben der Sicherung des Nachwuchses dienen (z. B. des Führungspersonals) HRMAH05 7

14 Kapitel 1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Qualifizierung erhöhen. die Flexibilität und Mobilität der Mitarbeiter zu erhöhen, z. B. durch: Schaffung flexibler Organisationseinheiten Einführung von Team- und Projektarbeit Erhöhung der Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter durch Mehrfachqualifikation. die Lernfähigkeit- und Innovationsfähigkeit sowie die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern. Dies kann geschehen durch: Verbesserung der Arbeitsmotivation, der Zufriedenheit und des Organisationsklimas Förderung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und der sorgfältigen Integration der Mitarbeiter in das Unternehmen. Fehlbesetzungen aufzudecken und die Fluktuation zu senken. den gesellschaftlichen Wertewandel zu berücksichtigen, z. B. durch: bessere Bezahlung Erhöhung der sozialen Sicherheit Realisierung von Chancengleichheit Schaffung von Möglichkeiten zur individuellen Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Bei den hier genannten Beispielen handelt es sich um Entwicklungsziele, die in unterschiedlichen Unternehmen verschieden stark ausgeprägt sein können bzw. entsprechend konkretisiert werden müssen. Aus der Sicht des Mitarbeiters bestehen die Ziele seiner Entwicklung darin: eine bestimmte berufliche Qualifikation zu erreichen Qualifikationen auch ohne Arbeitsunterbrechung zu verbessern Wissensdefizite zu beseitigen für sich die Voraussetzungen für höhere Qualifikationen zu schaffen mehr Verantwortung zu übernehmen seine individuellen Lebensgestaltungsmöglichkeiten zu verbessern die berufliche Ausrichtung und die Art seiner Tätigkeit zu verändern Spaß, Freude und Erfüllung aus seiner persönlichen Veränderung zu gewinnen. Diese notwendige Weiterentwicklung stellt auch eine Vielzahl an Anforderungen an die Mitarbeiter. Dazu gehören beispielsweise: der Wille zur ständigen Verbesserung der eigenen Leistung 8 HRMAH05

15 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Kapitel 1 ein verantwortliches Mitdenken und Handeln ein ständiges Lernen die Kenntnis der Prozesszusammenhänge Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit. Aus dieser Sichtweise heraus entwickeln die Mitarbeiter eine berufliche Handlungskompetenz, sodass ihre Motivation und Leistungsbereitschaft deutlich zunimmt. Mitarbeiter- und Unternehmensziele der Personalentwicklung können sich z. T. widersprechen. Von einer erfolgreichen Personalentwicklung wird daher zumeist gefordert, durch Integration individueller Karriereziele in die allgemeinen Unternehmensziele einen Ausgleich zwischen divergierenden Interessen zu schaffen. Erfolgreiche Personalentwicklung integriert die individuellen beruflichen Ziele der Mitarbeiter in die allgemeinen Unternehmensziele. Übung 1.2: Betrachten Sie das Unternehmen, in dem Sie arbeiten! Welche Ziele werden von der Unternehmensleitung langfristig verfolgt? Wodurch könnte diesbezüglich ein Personalentwicklungsbedarf entstehen? Zusammenfassung Weichen im Unternehmen Personalbestand und Personalbedarf in qualitativer Hinsicht voneinander ab, so kann es zur betrieblichen Personalentwicklung kommen. Dabei geht es um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter eines Unternehmens im Hinblick auf ihre fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenz. Die vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale zu erkennen und nutzbar zu machen, wird für die Unternehmen künftig zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Bei der Festlegung der zu verfolgenden Personalentwicklungsstrategie sind eine Reihe externer und interner Rahmenbedingungen zu beachten. Während interne Determinanten vom Unternehmen gesteuert werden können, entziehen sich die externen Größen weitestgehend dem unternehmerischen Einfluss. Obgleich mithilfe von Maßnahmen der Personalentwicklung in erster Linie unternehmerische Ziele wie der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit verfolgt werden, dürfen die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht vernachlässigt werden. Zielführend aus Sicht des Unternehmens kann eine Personalentwicklungsstrategie nur dann sein, wenn diese sowohl anforderungs- als auch adressatengerecht ist. HRMAH05 9

16 Kapitel 1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Aufgaben zur Selbstüberprüfung 1.1 Welche Funktionen sollte erfolgreiche Personalentwicklung für ein Unternehmen erfüllen? 1.2 Welche fünf Fragen müssen bei der Festlegung einer Personalentwicklungsstrategie zumindest beantwortet werden? 1.3 Aus welchen Gründen kann die Durchführung von Maßnahmen der Personalentwicklung in einem Unternehmen notwendig sein? 1.4 Nennen Sie verschiedene Ziele der Personalentwicklung und diskutieren Sie in diesem Zusammenhang deren Stellenwert. 10 HRMAH05