Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing

Transkript

1 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Semesterarbeit am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik (ISU) Universität Zürich Lehrstuhl für Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Sabina Renggli, lic. oec. publ. Gebiet: Betriebswirtschaftslehre Fach: Human Resource Management Verfasserin Tamara Renner Strauss Himmelrichstrasse Luzern rennerstrauss@bluewin.ch Matrikelnummer: Studienrichtung: Betriebswirtschaftslehre Anzahl studierter Semester: 9 Abgabetermin: Juni 2004

2 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing I Abstract Zielsetzung Diese Arbeit untersucht die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing anhand der Transaktionskostentheorie und des MTO-Konzeptes (Mensch-Technik-Organisation) aus Sicht der Unternehmung bzw. der Mitarbeitenden. Vorgehen Nach einer Einführung in die Thematik werden die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing untersucht. Dabei wird mittels der Transaktionskostentheorie die Sichtweise der Unternehmung aufgezeigt, anhand des MTO-Konzeptes wird neben der Sichtweise der Unternehmung auch jene der Mitarbeitenden erläutert. In der Schlussbetrachtung werden die Resultate zusammengefasst und aus Sicht der Mitarbeitenden in Beziehung zum psychologischen Vertrag gesetzt. Abschliessend werden die Erkenntnisse aus der Untersuchung dargelegt, Probleme aufgezeigt und in einem Ausblick mögliche weitere Betrachtungsweisen in Bezug auf Desksharing vorgestellt. Resultate Die Transaktionskostenanalyse zeigt, dass Desksharing aus ökonomischer Sichtweise eine Arbeitsform darstellt, die für eine Unternehmung gewählt werden kann. Zu beachten ist, dass die Chancen für die Unternehmung bei Einführung von Desksharing eher gemessen werden können als die Risiken, welche immaterielle Werte darstellen und somit schwer messbar sind. Das MTO-Konzept zeigt etliche Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing auf. Eine definitive Antwort in Bezug auf eine Einführung von Desksharing kann dieses Konzept nicht geben. Eher zeigt es die verschiedenen Elemente und Beziehungen in Bezug auf Desksharing in ihren Vor- und Nachteilen auf. Der kurze Einblick auf die Auswirkungen des psychologischen Vertrages zeigt auf, dass Desksharing eine Arbeitsform ist, die einen Beitrag zur Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeitenden leisten kann.

3 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing II Objective The aim of this thesis is to analyze the chances and risks by the implementation of desksharing on the basis of the transaction cost theory and the MTO concept (man-technology-organization) from a company s or from the employee s point of view respectively. Procedure After the introduction into the topic, the chances and risks by the implementation of desksharing will be analysed. While showing the company s point of view by means of the transaction cost theory, also the employees perception will be explained on the basis of the MTO concept. The final report will summarize the results and put them in relationship to the psychological contract from the employee s point of view. Finally, the insights from the survey will be explained and problems highlighted. The outlook should present different possible options regarding desksharing. Results The transaction cost analysis shows that desksharing represents an economic working method which can be chosen by a company. Taken into consideration that a company s chances by implementing desksharing can better be measured than the risks which reflect intangible values and are therefore difficult to measure. The MTO concept shows numerous chances and risks by the implementation of desksharing. However, this concept cannot give a definite answer in regard of an introduction of desksharing. It rather demonstrates the various elements and relationships referring to desksharing with its advantages and disadvantages. The short insight on the impact of the psychological contract reveals that desksharing is a working method that can make a contribution to fulfil an employee s expectations.

4 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing III Inhaltsverzeichnis ABSTRACT I INHALTSVERZEICHNIS III ABBILDUNGSVERZEICHNIS V ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VI 1 EINLEITUNG AUSGANGSLAGE Vom Einzelbüro zum Grossraumbüro Desksharing als neue Form der Büroorganisation ZIELSETZUNG AUFBAU UND METHODEN ABGRENZUNG DESKSHARING TA-STUDIE "MOBILE ARBEIT: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING IN DER SCHWEIZ" DESKSHARING IN DER UNTERNEHMUNG DIE TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE UND IHRE ANWENDUNG AUF DESKSHARING ERKENNTNISINTERESSE DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE GRUNDKONZEPT UND ANNAHMEN DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE Transaktionspartner Effizienzkriterium DIE TRANSAKTION IN DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE UND IHRE ANWENDUNG AUF DESKSHARING Transaktionsspezifische Investition und Desksharing Anlagespezifische Investition und Desksharing Investition in spezifisches Humankapital und Desksharing Unsicherheit und Desksharing Parametrische Unsicherheit und Desksharing Verhaltensunsicherheit und Desksharing CHARAKTERISTIKA INSTITUTIONELLER ARRANGEMENTS DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE UND DIE ANWENDUNG AUF DESKSHARING Klassische Vertragsbeziehung und Desksharing: Im institutionellen Arrangement des Marktes Neoklassische Vertragsbeziehungen und Desksharing: In hybriden institutionellen Arrangements Relationale Vertragsbeziehungen und Desksharing: Im institutionellen Arrangements der Organisation ÜBERSICHT DER CHANCEN UND RISIKEN FÜR DIE UNTERNEHMUNG BEI EINFÜHRUNG VON DESKSHARING AUFGRUND DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE

5 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing IV 3.6 SCHWACHSTELLEN UND PROBLEME DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE Schwachstellen und Probleme der Transaktionskostentheorie in Anwendung auf Desksharing FAZIT DER SOZIOTECHNISCHE SYSTEMANSATZ / DAS KONZEPT MENSCH- TECHNIK-ORGANISATION (MTO) UND DIE ANWENDUNG AUF DESKSHARING DER SOZIOTECHNISCHE SYSTEMANSATZ DAS MTO-KONZEPT: DIE SYSTEMELEMENTE MENSCH/TECHNIK/ORGANISATION UND DIE ANWENDUNG AUF DESKSHARING Systemelement Mensch und Desksharing: Qualifikationen, Interessen, Bedürfnisse Systemelement Technik und Desksharing: Maschinen, Arbeitsmittel, räumliche Bedingungen Systemelement Organisation und Desksharing: Arbeitsabläufe, Arbeitsteilung, Entscheidungsstrukturen, Kommunikationsstrukturen DAS MTO-KONZEPT: DIE BEZIEHUNGEN ZWISCHEN DEN SYSTEMELEMENTEN UND DIE ANWENDUNG AUF DESKSHARING Grundlegende Aufgabentypen und Desksharing Beziehung zwischen Mensch und Aufgabe bei Desksharing Der Mensch und der Aufgabentyp Einzelfall Der Mensch und der Aufgabentyp Routinefall Beziehung zwischen Mensch und Technik bei Desksharing Beziehung zwischen Mensch und Organisation bei Desksharing ÜBERSICHT DER CHANCEN UND RISIKEN FÜR DIE UNTERNEHMUNG BEI EINFÜHRUNG VON DESKSHARING AUFGRUND DES MTO-KONZEPTES FAZIT SCHLUSSFOLGERUNG: AUSWIRKUNGEN AUF DEN PSYCHOLOGISCHEN VERTRAG DER PSYCHOLOGISCHE VERTRAG DESKSHARING UND DIE AUSWIRKUNGEN AUF DEN PSYCHOLOGISCHEN VERTRAG AUSBLICK ERKENNTNISSE AUS DER UNTERSUCHUNG PROBLEME UND AUSBLICK LITERATURVERZEICHNIS

6 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Grundmodell der Transaktionskostentheorie (Quelle: In Anlehnung an Ebers/Gotsch 2002; Schmechta 2002) 8 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing aufgrund der transaktionskostentheoretischen Betrachtung (Quelle: Eigene Darstellung) 23 Mensch, Technik, Organisation: Elemente und Minimalmodell eines Arbeitssystems (Quelle: in Anlehnung an Strohm/Ulich, 1997, S.138) 27 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf das Systemelement Mensch (Quelle: Eigene Darstellung) 29 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf das Systemelement Technik (Quelle: Eigene Darstellung) 30 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf das Systemelement Organisation (Quelle: Eigene Darstellung) 31 Beziehungen zwischen den Teilsystemen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dunckel, 1996, S. 23) 32 Typen von Büroaufgaben (Quelle: Picot & Reichwald, 1987) 33 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf die Beziehung zwischen dem Mensch und der einzelfallorientierten Aufgabe (Quelle: Eigene Darstellung) 36 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf die Beziehung zwischen dem Mensch und der routinefallorientierten Aufgabe (Quelle: Eigene Darstellung) 38 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf die Beziehung zwischen dem Mensch und der Technik (Quelle: Eigene Darstellung) 40 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing in Bezug auf die Beziehung zwischen dem Mensch und der Organisation (Quelle: Eigene Darstellung) 41 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing: Betrachtung anhand des MTO-Konzeptes (Quelle: Eigene Darstellung) 43 Traditioneller vs. neuer psychologischer Kontrakt (Quelle: Raeder/Grote, 2001, S. 354) 44

7 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing VI Abkürzungsverzeichnis bspw....beispielsweise bzw....beziehungsweise d.h...das heisst IuK-Technologie...Informations- und Kommunikations-Technologie MTO...Mensch-Technik-Organisation MbO...Management by Objectives

8 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Neue Arbeits- und Organisationsformen sind im Trend. Flache Hierarchien, gekennzeichnet durch Selbständigkeit, Verantwortung und Eigeninitiative der Mitarbeitenden, treten anstelle starrer, bürokratischer Koordinierungsformen. 1 Die Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie hat einen grossen Teil dazu beigetragen, Zeitregelungen und Handlungsräume zu überwinden sowie neue Arbeits- und Organisationsformen entstehen zu lassen. 2 Dabei konnten neben weiteren Entwicklungen zwei Trends beobachtet werden: Grossraumbüros sollen wieder geschaffen werden und Desksharing als neue Form der Büroorganisation entsteht Vom Einzelbüro zum Grossraumbüro Aufgrund zunehmender Emanzipation und erhöhter Qualifikation sollte einst der Mitarbeitende 3 nicht mehr überwacht werden und die Kontrolle schien weniger wichtig zu werden. Grossraumbüros wurden passé, die Mitarbeitenden liess man in Einzelbüros arbeiten, wo sie weniger gestört wurden und sich besser auf ihre Tätigkeit konzentrieren konnten. Diese gegenseitige Abkapselung verhinderte jedoch den spontanen Informations- und Kommunikationsfluss, war teuer, und der Wissensaustausch war abnehmend. Daher sollen wieder Grossraumbüros geschaffen werden, auch für das Top-Management Desksharing als neue Form der Büroorganisation Desksharing kommt in Mode, gesprochen wird auch von Clean Desk Policy: Mehrere Mitarbeitende teilen sich einen Arbeitsplatz in einem Grossraumbüro, individuelle Arbeitsplätze stehen keine zur Verfügung. 5 Bei Desksharing gilt die Devise: Reserviere dir einen Arbeitsplatz, hole deine Unterlagen, rolle sie zum freien Pult, schalte Laptop, Handy und elektronische Agenda ein und beginne mit deiner Arbeit. Schaffe abends alles wieder beiseite. 6 Die Büros der Zukunft sind 1 vgl. Schweer, 2003, S. 2 2 vgl. Buser/Poschet, 2002, S In dieser Arbeit wird die männliche Form verwendet. Die weibliche Form wird gleichermassen angesprochen. 4 vgl. Schwarb/Vollmer, 2002, S vgl. Schwarb/Vollmer, 2002, S vgl. Grossrieder, 2001, S. 7

9 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 2 vor allem Orte der Kommunikationsförderung. Arbeitszonen, Konferenz- und Besprechungszimmer, Seminarräume, Gruppen- und Projektbüros und nicht zuletzt die Cafeteria sind Orte, wo der Mitarbeitende seinen Arbeitsauftrag ausführen kann. 7 Als primäre Ziele bei Einführung von Desksharing gelten Einsparungen dank vermindertem Raumbedarf und einer effizienten Auslastung der Arbeitsräume sowie eine Optimierung der Arbeitsabläufe Zielsetzung Vorliegende Arbeit zeigt auf, welche Chancen und Risiken sich bei Einführung von Desksharing einerseits für die Unternehmung, anderseits für den Mitarbeitenden ergeben. Anhand der Transaktionskostentheorie wird die Sichtweise der Unternehmung dargelegt, das MTO-Konzept (Mensch-Technik-Organisation) erläutert neben der Sichtweise der Unternehmung auch jene der Mitarbeitenden. 1.3 Aufbau und Methoden Im nächsten Kapitel, welches sich der Arbeitsform Desksharing im Allgemeinen widmet, gibt eine Studie einen Einblick in den Stand der Forschung und ein Beispiel zeigt auf, wie Desksharing in einer Unternehmung erfolgreich eingeführt wurde. Im Hauptteil (Kapitel 3 und 4) dieser Arbeit werden die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing analysiert und erläutert. Jeweils am Ende jedes Kapitels werden diese tabellarisch zur Übersicht zusammengefasst. Das Kapitel 3 untersucht die Chancen und Risiken aus ökonomischer Sicht anhand der Transaktionskostentheorie in Bezug auf die Unternehmung. Im Kapitel 4 werden die Chancen und Risiken anhand des soziotechnischen Systemansatzes (MTO- Konzept) aus arbeitspsychologischer Sicht in Bezug auf die Unternehmung und die Mitarbeitenden aufgezeigt. Als Abschluss dieser Arbeit (Kapitel 5) wird auf die Auswirkungen bei Einführung von Desksharing in Bezug auf den neuen psychologischen Vertrag eingegangen. In einem Ausblick 7 vgl. Remmers, 1999, S vgl. Schwarb/Vollmer, 2002, S. 58

10 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 3 (Kapitel 6) werden die Erkenntnisse aus der Untersuchung aufgezeigt. Weiter werden die Probleme und die Tendenz zur Entwicklung in Bezug auf Desksharing in einer persönlichen Stellungnahme als Abschluss dieser Arbeit dargelegt. 1.4 Abgrenzung Desksharing wird in dieser Arbeit klar abgegrenzt betrachtet von Jobsharing, eine Form der Teilzeitarbeit, bei der sich zwei oder mehrere Mitarbeitende die Aufgaben eines Arbeitsplatzes teilen. 9 Ebenso wird die mobile Tätigkeit an sich in dieser Arbeit nicht untersucht. Gegenstand der Betrachtung ist Das Teilen eines Arbeitsplatzes durch mehrere Mitarbeitende in einem Grossraumbüro. 9 vgl. DTV Lexikon; Band 9; 1992; S. 88.

11 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 4 2 Desksharing Von Desksharing wird gesprochen, wenn sich zwei oder mehrere Mitarbeitende einen Arbeitsplatz teilen. Diese Mehrfachbenutzung kann dadurch zustande kommen, dass Mitarbeitende einen Teil ihrer Arbeit ausserhalb des Betriebes leisten und somit die Arbeitsplätze in dieser Zeit von anderen Mitarbeitern benutzt werden können. Die gesamte Anzahl an Arbeitsplätzen kann somit reduziert werden. 10 Die Mitarbeitenden haben keinen eigenen Schreibtisch mehr, vielmehr führt Desksharing dazu, dass sie - ähnlich wie an einer Hotelrezeption - ein Arbeitszimmer bzw. einen Schreibtisch reservieren müssen. 11 Im Folgenden gibt eine Studie Einblick in den Stand der Forschung und ein Beispiel zeigt auf, wie Desksharing in einer Unternehmung erfolgreich eingeführt wurde. Dem Leser wird gezeigt, dass Desksharing durch seine zehnjährige Existenz ein neuer Trend der Büroorganisation darstellt und die Erfahrungen mit dieser neuen Arbeitsform noch in den Kinderschuhen stecken. 2.1 TA-Studie "Mobile Arbeit: Verbreitung und Potenzial von Telearbeit und Desksharing in der Schweiz" Die Verbreitung und das Potenzial von Telearbeit und Desksharing in der Schweiz ist die am häufigsten erwähnte Studie über die Arbeitsform Desksharing. Aus diesem Grunde wird sie auch an dieser Stelle kurz erläutert. Thomas M. Schwarb, Prof. Dr. rer. pol., Albert Vollmer, Diplompsychologe und Ruedi Niederer, Prof. Dr. phil. II der Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz publizierten im Januar 2000 ihren Schlussbericht zu Handen des Schweizerischen Wissenschaftsrates und der Kommission für Technologie und Innovation. Gegenstand der Untersuchung war neben Telearbeit die Arbeitsform Desksharing. Die Ergebnisse (aufgrund der kleinen Verbreitung konnten keine statistisch repräsentativen Daten ermittelt werden) informieren über Verbreitung und Potenzial dieser Arbeitsform, die Einführungsgründe und die Erfahrungen der Betriebe. 10 vgl. Schwarb/Vollmer/Niederer, 2000, S vgl. Deutsche Sparkassen Zeitung, , Nr. 34, S. 18

12 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 5 Gemäss dieser Studie findet sich Desksharing in 26,4 % der Betriebe, die dezentrale 12 Arbeit aufweisen (rund die Hälfte aller Schweizer Betriebe führt dezentrale Arbeit aus). Bei den Einführungsgründen spielen die Kostenersparnisse (hauptsächlich in Form von Raumeinsparungen) die Hauptrolle neben der Möglichkeit, die Mitarbeitenden flexibel einsetzen zu können. Die Erfahrungen der Unternehmungen zeigen auf, dass Desksharing sich positiv auf die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden und auf organisatorische Aspekte wie die flexible Nutzung der Arbeitszeiten oder die Führung auswirken. Planung, Koordination und Kontrolle der Mitarbeitenden werden hingegen aufwändiger. Mitarbeitende, die Desksharing praktizieren, berichten von überaus positiven Auswirkungen auf die Arbeits- und Lebensqualität. Einziger Nachteil sei die Integration des Mitarbeitenden in die Unternehmung Desksharing in der Unternehmung Ein erster Versuch, Desksharing einzuführen, wurde 1994 durch eine dänische Firma, Oticon, durchgeführt. Weitere internationale Firmen wie IBM, Andersen Consulting, Hewlett Packard (HP) oder Digital Equipment Corporation (DEC) und Tetra Pack folgten dieser Neuerung. 14 Am Beispiel der Firma DEC (später Compaq, heute HP) wird die Einführung von Desksharing erläutert. Gestützt wird dieses Beispiel auf die Fallstudie "Einführung eines flexiblen Desk-Sharing- Modells", welche im Jahr 2001 durch Dr. oec. HSG Rolf Schoch veröffentlicht wurde. 15 Das ursprüngliche Hauptmotiv für die Einführung von Desksharing bei DEC war, dass eine moderne Unternehmung auch über moderne Arbeitsplätze verfügen sollte. Ebenso sollten Flexibilität und Mobilität, welches Bestandteile der Firmenkultur sind, weiter gefördert werden. DEC startete mit einem Pilotprojekt von zehn Personen mit den noch vorhandenen alten Möbeln. Die Analyse- und Designphase dauerte mehr als ein Jahr. Workshops und Mitarbeiterumfragen begleiteten den Prozess. Im Jahr 2001 führten etwa 100 Aussendienst-Vertreter im Business-Center am Hauptsitz von DEC in Dübendorf/Zürich, wo später Compaq einzog, Desksharing aus. Sie sind mit der neusten Technologie ausgerüstet, der Beschäftigungsvertrag sieht ein 12 die Mitarbeitenden arbeiten nicht nur im Betrieb, sondern sind auch auswärts tätig (bspw. bei der Kundschaft oder bei sich zu Hause) 13 vgl. Schwarb/Vollmer/Niederer, 2000, S. iii 14 vgl. Buser/Poschet/Pulver, 2000, S vgl. Schoch, 2001, S

13 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 6 variables Salär vor, geführt wird nach Management by Objectives 16 (MbO) und feste Blockzeiten müssen eingehalten werden. Neue Büroeinrichtungen wurden angeschafft, das Grossraumbüro wurde in verschiedene Zonen unterteilt, wo in Ruhe oder in Gemeinschaft gearbeitet werden kann und die IuK-Technologie (Informations- und Kommunikations-Technologie) wurde laufend angepasst. Bei Abschluss der Studie im Jahr 2001 plante Compaq noch weitere Desksharing-Arbeitsplätze einzurichten, vor allem sollte eine Verstärkung in den Niederlassungen erfolgen, um den Mitarbeitenden den Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb der Gesamtunternehmung zu erleichtern. Nach dieser Einführung in die Arbeitsform Desksharing werden in den folgenden beiden Kapiteln die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing untersucht. Das nächste Kapitel zeigt diese in Bezug auf die Unternehmung in ökonomischer Sichtweise anhand der Transaktionskostentheorie auf. Die Einleitung in das Kapitel gibt einen kurzen Überblick über das Vorgehen der Analyse und erläutert den Kapitelaufbau. 16 Führung durch Zielvorgabe

14 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 7 3 Die Transaktionskostentheorie und ihre Anwendung auf Desksharing In diesem Kapitel werden einerseits die Grundelemente der Transaktionskostentheorie erläutert, anderseits werden diese Grundelemente herangezogen, um die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing aus Sichtweise der Unternehmung zu analysieren. Die Interpretation der einzelnen Grundelemente wird nur in dem Umfang vorgenommen, wie sie zum Verständnis und zur Analyse der vorliegenden Untersuchung notwendig ist. Eine graphische Übersicht der Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing schliesst das Kapitel ab. 3.1 Erkenntnisinteresse der Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie stellt die einzelne Transaktion in den Mittelpunkt der Betrachtung. Sie erklärt, warum bestimmte Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements (Markt oder Organisation) zwischen spezialisierten Akteuren arbeitsteiliger Wirtschaftssysteme mehr oder weniger effizient organisiert werden. 17 Der Begriff des Akteurs geht dabei vom einzelnen Individuum aus, kann aber auch auf organisierte Gebilde (z.b. Unternehmen) verallgemeinert werden vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S vgl. Picot/Dietl/Frank, 1999, S. 68

15 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Grundkonzept und Annahmen der Transaktionskostentheorie Das der Transaktionskostentheorie zugrundeliegende Modell ist das Folgende. Die einzelnen Grundelemente werden in ihrem Zusammenhang erläutert. Transaktionspartner Begrenzte Rationalität Opportunismus Charakteristika Transaktion Transaktionsspezifische Investition Unsicherheit Häufigkeit Transaktion Relativ effizienteste Form, Güter oder Dienstleistungen zwischen Transaktionspartnern in einem institutionellen Arrangement auszutauschen. Charakteristika institutioneller Arrangements Anreizintensität Ausmass bürokratischer Steuerung und Kontrolle Anpassungsfähigkeit (autonom, bilateral) Effizienzkriterium Produktionskosten Kosten der institutionellen Struktur Kosten der Leistungserstellung Transaktionskosten Ex ante-transaktionskosten Ex post-transaktionskosten Abbildung 1: Grundmodell der Transaktionskostentheorie (Quelle: In Anlehnung an Ebers/Gotsch 2002; Schmechta 2002) Die beiden Grundelemente Transaktionspartner und Effizienzkriterium (Produktionskosten/Transaktionskosten) gelten als grundsätzliche Annahmen für die weitere Untersuchung und werden im Folgenden kurz erläutert.

16 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Transaktionspartner Zwei zentrale Verhaltensweisen werden den Transaktionspartnern unterstellt: 19 Begrenzte Rationalität: Die beteiligten Transaktionspartner streben zwar ein rationales Handeln an, weil sie aber nur über eine begrenzte Information verfügen und ihre Informationskapazität beschränkt ist, gelingt ihnen dies im Ergebnis nur unvollständig. Opportunismus: Die beteiligten Transaktionspartner streben an, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Dabei wird angenommen, dass sie List, Täuschung, Informationsunterdrückung oder -verzerrung bei der Gestaltung der Austauschbeziehungen einsetzen können. Würden die Transaktionspartner über vollständige Information verfügen, wären besondere institutionelle Regelungen nicht notwendig. Ebenso wären besondere Regelungen nicht notwendig, wenn die Transaktionspartner ihre Versprechen hielten, also nicht opportunistisch handeln würden. 20 Da dies in der Wirklichkeit aber nicht zutrifft, hat WILLLIAMSON folgende Handlungsempfehlung aufgestellt: Organize transactions so as to economize on bounded rationality while simultaneously safeguarding them against the hazards of opportunism! Effizienzkriterium Kernpunkt der Transaktionskostentheorie ist der Kostenvergleich alternativ institutioneller Arrangements der Abwicklung und Organisation von Transaktionen. Ziel ist es zu bestimmen, welche Arten von Transaktionen in welchen institutionellen Arrangements relativ am kostengünstigsten abgewickelt und organisiert werden können. Diese Vorteilhaftigkeit wird bewertet durch die Produktionskosten - Kosten durch Austausch von Leistungen bzw. Gütern; die Transaktionskosten - Kosten für die Abwicklung und Organisation der Transaktion. 22 Während die Produktionskosten in der Transaktionskostentheorie wohl anerkannt aber nur am Rande betrachtet werden, bilden die Transaktionskosten den Fokus der Betrachtung vgl. Williamson, 1985, S. 20ff 20 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 226ff 21 Williamson, 1985, S vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 225

17 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 10 WILLIAMSON 24 unterscheidet die Transaktionskosten in Ex ante-transaktionskosten: Diese umfassen die Kosten der Leistungen, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen, insbesondere sind dies: Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten. Ex post-transaktionskosten: Beinhalten die Kosten, die für die Absicherung, Durchsetzung und die eventuellen vertraglichen Anpassungen entstehen. Im Speziellen sind dies: - Kosten der Überwachung und Absicherung der Einhaltung von Vereinbarungen; - Kosten der Lösung von Konflikten bezüglich der Interpretation und Erfüllung der Vereinbarungen; - Kosten von Nachverhandlungen, die entstehen können, wenn die Vereinbarungen aufgrund unvorhergesehener Umstände nicht erfüllt werden können und Nachverhandlungen notwendig werden. Diese erläuterten Grundelemente (Transaktionspartner/Effizienzkriterium) gelten als grundlegende Annahmen der folgenden Untersuchung in den nächsten beiden Unterkapiteln: Unterkapitel 3.3 charakterisiert die Transaktion gemäss WILLIAMSON 25 nach den drei spezifischen Gesichtspunkten: Transaktionsspezifische Investition, Unsicherheit und Häufigkeit und wendet diese auf die Einführung von Desksharing an; Unterkapitel 3.4 zeigt die Charakteristika der institutionellen Arrangements auf und untersucht diese in Bezug auf die Einführung von Desksharing. 23 vgl. Schmechta, 2002, S vgl. Williamson, 1985, S vgl. Williamson, 1985, S. 52ff

18 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Die Transaktion in der Transaktionskostentheorie und ihre Anwendung auf Desksharing WILLIAMSON 26 charakterisiert die Transaktion nach drei spezifischen Gesichtspunkten: Transaktionsspezifische Investition: Das Ausmass, in dem die Transaktionspartner transaktionsspezifische Investitionen tätigen. Dabei werden sechs Formen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) unterschieden: 27 Standortspezifische Investition, anlagespezifische Investition, Investition in spezifisches Humankapital, abnehmerspezifische Investition, Investition in die Reputation sowie terminspezifische Investition in zeitlich nur begrenzt absetzbare oder nutzerbringende Güter und Leistungen. Transaktionsspezifische Investitionen senken die Produktionskosten, können aber gleichzeitig die Ex ante- als auch die Ex post-transaktionskosten erhöhen. 28 Unsicherheit: Die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit. WILLIAMSON unterscheidet in parametrische Unsicherheit und Verhaltensunsicherheit. Die parametrische Unsicherheit ist die Unsicherheit über die situative Bedingung der Transaktion und deren zukünftige Entwicklung. Die Verhaltensunsicherheit ergibt sich aus der Möglichkeit opportunistischen Verhaltens der Transaktionspartner. Grundsätzlich gilt, dass mit steigender Unsicherheit sowohl die Ex ante- als auch die Ex post-transaktionskosten steigen. Häufigkeit: Die Häufigkeit der Transaktion. D.h. mit steigender Häufigkeit der Transaktion sinken die Transaktionkosten (sowie auch die Produktionskosten) pro Transaktion. Besondere Aufmerksamkeit widmet WILLIAMSON der transaktionsspezifischen Investition. 29 Ihr wird demzufolge auch in dieser Untersuchung entsprechende Beachtung geschenkt. Ebenso übt die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit massgebenden Einfluss auf die Höhe der Transaktionskosten aus 30 und wird daher im Folgenden näher untersucht. Die Häufigkeit der Transaktion spielt in transaktionskostentheoretischen Arbeiten oft eine untergeordnete Rolle 31 und wird auch hier nicht weiter behandelt. 26 vgl. Williamson, 1985, S. 52ff 27 vgl. Williamson, 1991, S. 281 in: Ebers/Gotsch, 2002, S vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 228ff 29 vgl. Schmechta, 2002, S vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 228ff

19 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Transaktionsspezifische Investition und Desksharing Für Desksharing sind folgende beiden Investitionen von Bedeutung: Anlagespezifische Investition: Gibt es in einer Unternehmung Aufgaben, die sehr betriebsspezifisch sind, werden anlagespezifische Investitionen getätigt. Diese Ausgaben reichen von Investitionen in Büroausstattung bis hin zu technischen Gerätschaften oder Computersoftware. Weil einmal getätigte Investitionen ihren Nutzen bzw. Wert verlieren, sofern die Aufgabe ändert und/oder die ausführende Person wegfällt, bergen anlagespezifische Investitionen ein hohes Risiko für die Unternehmung. 32 Investition in spezifisches Humankapital: Die Spezifität des Humankapitals beschreibt den Grad der Transferierbarkeit der Qualifikationen auf andere Unternehmen. Gemäss WILLIAMSON 33 sind dabei beide Vertragspartner an einer langfristigen Vertragsbeziehung mit entsprechenden Sicherungsmechanismen interessiert. Ein Mitarbeitender mit hohem spezifischen Humankapital hat seine Qualifikationen speziell auf das Unternehmen zugeschnitten und würde im Extremfall bei einem Wechsel in ein anderes Unternehmen über keine solche spezifischen Fähigkeiten mehr verfügen. Gleichzeitig wäre die Wiederbeschaffung dieser verlorengegangen Qualifikationen für das Unternehmen schwierig und mit hohem Aufwand und erheblichen Kosten verbunden. 34 Diese Annahmen werden in den nächsten Unterkapiteln in Bezug auf die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing untersucht und die Ergebnisse werden aufgezeigt Anlagespezifische Investition und Desksharing Bei Desksharing ist das primäre Ziel, eine bessere Ausnutzung von Büroraumflächen zu gewährleisten, und somit eine Einsparung von Baukosten bzw. Mieten zu erreichen. Einerseits wollen Unternehmungen Büroraum einsparen aufgrund der Beschäftigung von Teilzeitmitarbeitenden, oder solcher, die Telearbeit betreiben, 35 andererseits führen Veränderungen in der Organisation oft zu Neuzuordnungen von Arbeitsplätzen, was mit erheblichen Kosten für räumliche und technische Anpassungen verbunden ist. Nicht so bei Desksharing - hier ziehen die Mitarbeitenden 31 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S vgl. Schmechta, 2002, S. 108ff 33 vgl. Williamson, 1985, S vgl. Schmechta, 2002, S. 109

20 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 13 mit den notwendigen Arbeitsmitteln im Caddie 36 um und sind jederzeit an jedem Arbeitsplatz einsatzfähig. Man geht davon aus, dass gegenüber herkömmlichen Arbeitsplätzen und unflexibler Möblierung eine Produktivitätssteigerung von 20 % erreicht werden kann. 37 Um diese Einsparung vornehmen zu können, muss die Unternehmung anlagespezifische Investitionen tätigen. Aus Gründen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes müssen Arbeitsplätze mit höhenverstellbaren Tischen und Stühlen geschaffen werden. 38 Neben flexiblen Möblierungssystemen braucht es überall verfügbare IuK-Anschlüsse. Auch muss die IuK-Technolgie den laufenden Ansprüchen angepasst werden. Es hat sich gezeigt, dass die Investition in eine Reservationssoftware lohnenswert ist, damit sich der Mitarbeitende vor Arbeitsbeginn einen Arbeitsplatz oder Gruppenraum direkt über den Computer selber reservieren kann. Dem Stress bei der täglichen Arbeitsplatzsuche kann so vorgebeugt werden. 39 Ebenso muss der Gestaltung von Licht, Klima und Akustik entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt werden. 40 Neben diesen Kosten der Einrichtung in Bezug auf Mobiliar und IuK-Technologie sowie Hard- und Software sind bei Einführung von Desksharing auch Projektkosten zu kalkulieren. Diese beinhalten die Projektplanung, ein Organisations- und Technikkonzept sowie Kurse und Schulungen. Insbesondere in den Bereichen Technik/Kommunikationssoftware, Teamarbeit, Zusammenarbeit in virtuellen Teams und für Manager sind Seminare zum "Führen mit Zielvereinbarungen" sinnvoll. 41 Trotz Schulung und Vorbereitung auf Desksharing zeigen Statistiken, dass Personen, die in Grossraumbüros arbeiten, häufiger fehlen als jene die in Einzelbüros tätig sind. Verursacht durch Umwelteinflüsse und psychische Komponenten kann die Arbeit in Grossraumbüros zu Stress oder gar gesundheitlichen Schäden führen. 42 Auch Komponenten wie die Aufhebung der territorialen Sicherheit und die Auflösung der personal repräsentierten Arbeitsumgebung sind genannte Problembereiche der Mitarbeitenden bei Einführung von Desksharing. In Erfahrungsberichten 35 vgl. Schwarb/Vollmer, 2002, S fahrbare Container, die man jederzeit an einen freien Schreibtisch mitnehmen kann 37 vgl. Neuhaus, S vgl. Fauss, 2002, S vgl. Deutsche Sparkasse, Nr. 34, 2000, S vgl. Schneider, S vgl. Witte, 2003, S vgl. Grossrieder, 2001, S.7

21 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 14 werden diese zusammen mit Stressreaktionen gebracht, die bis zu Unsicherheit über die Integration ins Unternehmen gehen können. 43 Kann die Transaktion, für welche die spezialisierten Inputfaktoren eingesetzt werden, nicht wie geplant realisiert werden, entstehen Erlöseinbussen, maximal in der Höhe der Quasi-Rente, d.h. der Erlösdifferenz zur nächstbesten Verwendung der Inputfaktoren und Mehrkosten, Ex post- Transaktionskosten sowie Kosten der Anbahnung und des Abschlusses alternativer Austauschbeziehungen. 44 Entstehen nun in Folge Einführung von Desksharing vermehrte Abwesenheiten der Mitarbeitenden (Krankheit, Integrationsschwierigkeiten), bezahlt die Unternehmung einerseits Erlöseinbussen, d.h. eine Quasi-Rente aus der Arbeitsleistung bzw. dem Umsatz, der wegfällt, wenn ein Mitarbeitender infolge Krankheit abwesend ist, sowie das Arbeitsentgelt, das sie trotz Abwesenheit entrichten muss. Anderseits muss die Unternehmung einen Ersatzmitarbeitenden zur Verfügung stellen, der die Arbeit übernehmen kann und auch diesem Arbeitsentgelt vergüten. Ist dieser Mitarbeitende bereits im Betrieb angestellt, kommt es für die Unternehmung günstiger, als wenn sie einen neuen Mitarbeitenden einstellen muss. Im ungünstigen Fall entstehen für die Unternehmung Ex ante-transaktionskosten, Kosten die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung mit einem neuen Mitarbeitenden führen. Ex post-transaktionskosten können entstehen, wenn mit dem abwesenden Mitarbeitenden Anpassungen der vertraglichen Vereinbarung vorgenommen werden müssen. Zusammenfassend wird gezeigt, dass durch anlagespezifische Investitionen (verbunden mit diversen Projektkosten) in flexible Möblierungssysteme, IuK-Anschlüsse, die neueste IuK- Technologie und eine optimale Arbeitsumgebung eine Produktionskostenersparnis infolge von Kosteneinsparungen bei Miete bzw. Kauf von Büroflächen und Kosteneinsparungen bei Veränderungen in der Organisation erreicht werden kann. (Bei Desksharing führen Organisationsveränderungen nicht zu Neuzuordnungen von Arbeitsplätzen. Neuzuordnungen sind oft mit erheblichen Kosten für räumliche und technische Anpassungen verbunden). Daraus ergeben sich folgende Chancen für die Unternehmung bei Einführung von Desksharing: Kosteneinsparungen durch flexible Möblierung und Einsparungen von Büroflächen sowie die Flexibilität in der Organisation. 43 vgl. Vollmer, 2002, S vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 228

22 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 15 Anderseits entstehen neben diesen Produktionskostenersparnissen für die Unternehmung Ex ante- bzw. Ex post-transaktionskosten infolge zunehmender Absentismusrate durch Stress und/oder gesundheitlichen Schäden und erschwerter Mitarbeiterintegration. Folgen, die auch als Risikofaktoren bei Einführung von Desksharing bezeichnet werden können Investition in spezifisches Humankapital und Desksharing Bei Desksharing gilt, dass sich in Bezug auf die Qualifikation und das Anspruchsniveau der Mitarbeitenden keine Veränderungen gegenüber der konventionellen Arbeitsweise abzeichnet. Auch wirkt sich Desksharing weniger auf den Inhalt von Arbeitstätigkeiten aus, als zum Beispiel Telearbeit. 45 Die Investition in spezifisches Humankapital wird bei Einführung von Desksharing demzufolge nicht stärker relevant, als bei der herkömmlichen Arbeitsweise und kann somit als Chance für die Unternehmung bei Einführung von Desksharing betrachtet werden. Die Mitarbeitenden müssen jedoch auf die Arbeitsform Desksharing vorbereitet und aufgeklärt werden. 46 Im Speziellen ist es notwendig, neue Mitarbeitende in Form von Weiterbildungen in Desksharing zu schulen. Es entstehen Ex ante-transaktionskosten für die Unternehmung. Zusammenfassend wird gezeigt, dass die Investition in spezifisches Humankapital nicht stärker relevant ist als bei der herkömmlichen Arbeitsweise. Daraus resultiert eine Chance für die Unternehmung, dass sie keine spezifischen Investitionen in Humankapital in Bezug auf die Qualifikationen eines Mitarbeitenden bei Einführung von Desksharing tätigen muss. Damit bestehende sowie neu eintretende Mitarbeitende auf Desksharing vorbereitet werden können, entstehen Ex ante- bzw. Ex post-transaktionskosten in Form von Weiterbildungen und Schulungen. Ist einem neu eintretenden Mitarbeitenden die Arbeitsform Desksharing unbekannt, kann für die Unternehmung das Risiko entstehen, dass die Betriebsintegration dieses Mitarbeitenden schwieriger ist, als bei einem Mitarbeitenden, der bereits mit Desksharing gearbeitet hat. 45 vgl. Vollmer, 2002, S vgl. Schoch, 2001, S. 90

23 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Unsicherheit und Desksharing Weiter charakterisiert WILLIAMSON 47 die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit. Wobei er die parametrische Unsicherheit und die Verhaltensunsicherheit erwähnt. Parametrische Unsicherheit: Die parametrische Unsicherheit, welche sich auf die nicht vollständig determinierbaren Rahmenbedingungen einer bestimmten Transaktion bezieht, ist von Interesse, falls beide Transaktionspartner an einer langfristigen Vertragsbeziehung interessiert sind. 48 Verhaltensunsicherheit: Die Verhaltensunsicherheit ergibt sich aus der Möglichkeit des opportunistischen Verhaltens der Transaktionspartner. Sie zeigt auf, ob und wie ein Transaktionspartner seine Verpflichtungen erfüllen kann, erfüllen wird und bereits erfüllt hat. Durch vorhandene Informationsasymmetrien, d.h. unterschiedliche Informationsund Wissensstände der Akteure wird die Verhaltensunsicherheit begünstigt. 49 Diese Annahmen werden in den nächsten Unterkapiteln in Bezug auf die Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing untersucht und die Ergebnisse werden aufgezeigt Parametrische Unsicherheit und Desksharing Da Arbeitsverträge im Allgemeinen unbefristet abgeschlossen werden und durch eine Kündigung beendet werden müssen, 50 kann davon ausgegangen werden, dass das Arbeitsverhältnis eher einer langfristigen Vertragsbeziehung unterliegt und somit eine parametrische Unsicherheit vorliegen muss. Aus der Literatur ist nicht ersichtlich, dass Ex post-transaktionskosten in Bezug auf die parametrische Unsicherheit bei Desksharing entstanden sind, sei dies bspw. durch häufige Vertragsanpassungen. 47 vgl. Williamson, 1985, S. 52ff 48 vgl. Schmechta, 2002, S vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S vgl. Hentze, 2001, S. 144

24 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing Verhaltensunsicherheit und Desksharing Gemäss WILLIAMSON 51 ist Verhaltensunsicherheit nur dann von Relevanz, wenn parametrische Unsicherheit vorliegt. Da angenommen wird, dass auch bei Desksharing, wie bei der herkömmlichen Arbeitsweise, eine parametrische Unsicherheit besteht, wird die Verhaltensunsicherheit hier näher untersucht. Die Verhaltensunsicherheit bei Desksharing ist insofern relevant, als dass die Mitarbeitenden durch ihre mobile Tätigkeit in der Aufgabenerfüllung durch die Unternehmung nicht vollständig kontrolliert werden können und Führungskräfte Kontrollverluste befürchten. 52 Da dies jedoch bei mobiler Tätigkeit an sich eine Rolle spielt, 53 wird hier wiederum nur die Veränderung bei Einführung von Desksharing betrachtet. Es könnte angenommen werden, dass die Kontrolle und Arbeitsüberwachung in einem Grossraumbüro besser durchführbar ist, als wenn die Mitarbeitenden in Einzelbüros ihre Arbeit erledigen. Nicht zuletzt, weil das Top-Management oftmals ihre Büros bewusst und in Vorbildfunktion in das Grossraumbüro der Mitarbeitenden verlegt. 54 Weil jedoch die Mitarbeitenden an verschiedenen Arbeitsplätzen arbeiten, 55 muss auf Vertrauen gesetzt werden und zusätzliche Planung und Koordination sind notwendig. Bspw. sieht der Arbeitsvertrag der Aussendienst-Mitarbeitenden der Firma Compaq (heute HP) ein variables Salär vor. Der nötige Arbeitsaufwand zur Zielerreichung gemäss dem Führungsmodell MbO ist jedem Einzelnen selber überlassen. 56 Daraus kann geschlossen werden, dass sich die Unternehmung einerseits bewusst ist, dass sie den Mitarbeitenden einen grossen Spielraum der freien Arbeitseinteilung überlässt, anderseits jedoch die Zielerreichung durch MbO kontrollieren lässt, um opportunistischem Verhalten vorzubeugen. Auch die TA-Studie der Fachhochschule Solothurn bestätigt, 57 dass sich Desksharing positiv auf organisatorische Aspekte und Führung auswirkt, dagegen werden Planung, Koordination und Kontrolle der Mitarbeitenden aufwendiger. Es entstehen somit Ex ante-transaktionskosten in Form der Absicherung und Durchsetzung der vertraglichen Vereinbarung. 51 vgl. Williamson, 1985, S vgl. Witte, 2003, S vgl. Ulich, 2001, S vgl. Vollmer, 2002, S vgl. Vollmer, 2002, S vgl. Schoch, 2001, S vgl. Schwarb, Vollmer, Niederer, 2000, S. iii

25 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 18 Zusammenfassend wird gezeigt, dass dem Mitarbeitenden ein grosser Spielraum der freien Arbeitseinteilung ermöglicht wird und somit eine solide Vertrauensbasis zwischen dem Mitarbeitenden und der Unternehmung aufgebaut werden kann. Diese Flexibilität in der Organisation und Führung bedeutet für die Unternehmung eine Produktionskostenersparnis und somit eine Chance bei Einführung von Desksharing. Ex ante-transaktionskosten entstehen hingegen infolge Kontrollverluste durch die Führungskräfte. Es müssen zusätzliche Steuerungs-, Anreiz- und Kontrollsysteme geschaffen werden. Die Planung, Koordination und Kontrolle zur Absicherung und Durchsetzung der vertraglichen Vereinbarung nimmt zu. Das Risiko für die Unternehmung zeigt sich somit durch eine erschwerte Koordination, Planung und Kontrolle der einzelnen Abläufe. 3.4 Charakteristika institutioneller Arrangements der Transaktionskostentheorie und die Anwendung auf Desksharing WILLIAMSON 58 unterscheidet drei Formen von Vertragsbeziehungen: 59 Klassische Vertragsbeziehung - im institutionellen Arrangement des Marktes; Neoklassische Vertragsbeziehungen -in hybriden institutionellen Arrangements; Relationale Vertragsbeziehungen - im institutionellen Arrangements der Organisation. Auf das transaktionstheoretische Argument bezogen ist entscheidend, inwiefern sich die verschiedenen institutionellen Arrangements in Bezug auf die Kosten unterscheiden, die in ihnen für die Abwicklung von Transaktionen entstehen. Die Unterschiede lassen sich vor allem auf folgende Kriterien zurückführen: 60 Schutz vor opportunistischem Verhalten: Kosten werden beeinflusst durch Setzen von entsprechenden Anreizen (Anreizintensität) und/oder durch direkte Verhaltenskontrolle; Anpassung der institutionellen Arrangements aufgrund der begrenzten Rationalität: Kosten hängen von der Anpassungsfähigkeit des institutionellen Arrangements an geänderte Bedingungen ab. 58 vgl. Williamson, 1985, S. 68ff 59 vgl. Schoch, 2002, S. 89ff 60 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 232

26 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 19 Gemäss WILLIAMSON 61 stellen somit folgende Charakteristika institutioneller Arrangements wichtige Einflussgrössen auf die Effizienz der Abwicklung und Organisation von Transaktionen dar: Anreizintensität, Kontrollmechanismen, Anpassungsfähigkeit, Kosten der Etablierung und Nutzung des institutionellen Arrangements selbst. Die drei oben genannten Formen von Vertragsbeziehungen werden in Bezug auf Desksharing im Folgenden näher untersucht. Als grundsätzliche Annahme gilt, dass Mitarbeitende die mit Desksharing arbeiten im Arbeitsverhältnis angestellt sind. Die rechtliche Grundlage einer individuellen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung ist der Arbeitsvertrag. Arbeitsverträge werden im Allgemeinen unbefristet abgeschlossen 62 und sind demzufolge meist von längerer Dauer Klassische Vertragsbeziehung und Desksharing: Im institutionellen Arrangement des Marktes Kurze Dauer, genau definierte Rahmenbedingungen sowie fixe Ex ante-vertragsregelungen zwischen den Transaktionspartnern sind nach WILLIAMSON 63 die Kriterien der klassischen Vertragsbeziehung. Die Transaktionskostentheorie empfiehlt den Markt als institutionelles Arrangement, wenn die Transaktion dadurch gekennzeichnet ist, dass keine spezifischen Investitionen getätigt werden und die vereinbarten Leistungen leicht messbar und kontrollierbar sind. 64 Ebenso gilt, dass jeder Transaktionspartner seine Allokationsentscheidungen kurzfristig und autonom, ohne sie mit anderen abstimmen zu müssen, an die geänderten Bedingungen anpasst. 65 Aufgrund dessen und oben erwähnten Erläuterungen kann der Markt nicht als institutionelles Arrangement bei Desksharing gewählt werden Neoklassische Vertragsbeziehungen und Desksharing: In hybriden institutionellen Arrangements Lange Dauer, Mischung zwischen klassischen und relationalen Vertragsbeziehungen gelten im hybriden institutionellen Arrangement. Es werden nicht alle Transaktionen vor Vertragsverein- 61 vgl. Williamson, 1991, S. 277ff in Ebers/Gotsch, 2002, S 231ff 62 vgl. Hentze/Kammel, 2001, S vgl. Williamson, 1985, S. 68ff 64 vgl. Williamson, 1985, S. 73ff 65 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S. 233

27 Chancen und Risiken bei Einführung von Desksharing 20 barung eingeplant, da ein eventueller Anpassungsbedarf vorliegen könnte. Bei Desksharing im Sinne des Arbeitsverhältnisses werden alle Transaktionen eingeplant, die explizit bei Vertragsvereinbarung bekannt sind. Aus der Literatur ist nicht ersichtlich, dass infolge Desksharing im Verlaufe des Arbeitsverhältnisses vertragliche Anpassungen vollzogen werden müssen oder dass aufgrund Desksharing spezielle Arbeitsverträge vereinbart werden. Aufgrund dessen und oben erwähnten Erläuterungen wird für Desksharing nicht das hybride institutionelle Arrangement gewählt Relationale Vertragsbeziehungen und Desksharing: Im institutionellen Arrangements der Organisation Sehr lange Dauer der Vertragsbeziehung, sehr offene, Ex ante-gestaltung der Rahmenbedingungen der Transaktion gelten bei den relationalen Vertragsbeziehungen. Diese zeichnen sich zusätzlich aus durch die Etablierung einer sehr langfristigen Austauschbeziehung zwischen den Transaktionspartnern, die durch eine komplexe Sozialbeziehung eingebunden werden. 66 Typische Beispiele für relationale Vertragsbeziehungen sind gemäss WILLIAMSON 67 unbefristete Beschäftigungsverhältnisse. Primär ist anzunehmen, dass Desksharer in unbefristeten Beschäftigungsverhältnissen angestellt werden. Leistungen und Gegenleistungen in organisationsinternen Austauschbeziehungen sind infolge von Mess- und Zurechnungsproblemen oft nicht unmittelbar und eng gekoppelt. Bürokratische Steuerungs- und Anreizsysteme zielen darauf, die Anreizwirkungen des Marktes intern zu simulieren. 68 Die Anreize bei Desksharing werden gesetzt durch die lohnabhängigen Zielvorgaben, 69 die flexible Arbeits- und Zeiteinteilung oder die Vielfalt und Attraktivität der Tätigkeiten, die aufgrund von Desksharing überhaupt ausgeführt werden können. 70 Spezifische bürokratische Steuerungs- und Kontrollsysteme werden institutionalisiert, um opportunistischem Verhalten der Mitarbeitenden vorzubeugen. Die Beschäftigten könnten versuchen, einen geringeren als den vereinbarten Beitrag zu leisten. 71 Auch die Untersuchung von Schwarb et al. (2000) weist in 66 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S vgl. Williamson, 1985, S.75ff 68 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S vgl. Grossrieder, 2001, S vgl. Schwarb/Vollmer, 2002, S. iii 71 vgl. Ebers/Gotsch, 2002, S.233