Das neue EFQM Model 2013 zur Weiterentwicklung des Unternehmens nutzen

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1 Das neue EFQM Model 2013 zur Weiterentwicklung des Unternehmens nutzen Dipl. Soz.Päd. (FH) Florian Rösch, MBA Geschäftsführer der TQU International GmbH TQU International GmbH - Wiblinger Steig Neu-Ulm - Tel. +49 (0) 731/

2 Über 25 Jahre Umsetzungserfahrung helfen uns jeden Tag noch besser in unserer Arbeit zu werden Das Steinbeis-Transferzentrums Qualität Ulm TQU wurde am durch Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing, mit Unterstützung der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung des Landes Baden-Württemberg gegründet. In den folgenden Jahren wuchs das Unternehmen stetig an und baute das Portfolio der Kompetenzen aus. Seit 2006 wird die Umsetzung von Projekten in Unternehmen organisatorisch in der TQU International GmbH durch Herr Elmar Zeller und Herr Florian Rösch geführt. In 26 Jahren TQU sind Geschichten entstanden. Geschichten aus der Arbeit mit Menschen und Organisationen, deren Bedeutungen, Erfahrungen und Lösungen uns ständig helfen und fordern, uns weiterzuentwickeln. 2

3 Wir verbessern mit unserer Projektarbeit nachhaltig die Leistungsfähigkeit von Unternehmen Von den Leistungskennzahlen des Unternehmens kommend, finden wir mit systematischen Methoden die richtigen Stellschrauben und setzen Veränderungen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit um Über die transparente Gestaltung von Prozessen fördern wir die Ausrichtung der Vorgehensweisen auf Ihre Zielsetzungen und schaffen die Basis für erfolgreiche Veränderungen Durch die Ausrichtung von Organisationsstruktur, Prozessen und Ergebnissen auf Business Excellence verändern wir spürbar die gelebte Unternehmenskultur und verbessern nachhaltig die Unternehmensleistung Wir sind Umsetzer und arbeiten auf Basis fundierter Konzepte. Pragmatisch und mit kurzen Veränderungsschleifen entwickeln wir mit unseren Kunden durchsetzungsfähige Lösungen. 3

4 Das Team der Umsetzer ist voll dabei, von der ersten Sekunde Geschäftsführung Elmar Zeller Dipl.-Ing. (FH) MBA Florian Rösch Dipl.-Soz. (FH) MBA Umsetzer-Team 5

5 Wir setzen Business Excellence Projekte um, welche die Unternehmen zum Ziel führen Die Art und Weise wie Sie das Thema Business Excellence, in der die strategischen Führungsaufgaben für den Gesamtkonzern wahrnehmenden Knorr-Bremse AG vorangetrieben haben, war sehr überzeugend und hat deutlich gezeigt, wie Sie in relativ kurzer Zeit das Unternehmen, die Abläufe und deren handelnde Personen verstanden haben. Eine Bewerbung mit 20 Standorten in 10 Ländern Europas mit 8000 Mitarbeitern erfordert eine straffe Projektorganisation, praxisnahe Vorgehensweisen und kurze Entscheidungswege. Zur erfolgreichen Umsetzung dieses Projekts haben Sie wesentlich mit beigetragen. [ ] Mit Ihrer Arbeit haben Sie dabei deutlich Ihre Kompetenz für umfassende Projekte in Groß-Unternehmen unter Beweis gestellt. Wolfram Alschner, Manager Business Excellence, Knorr-Bremse AG [ ] Wir haben das Unternehmen Excellence langfristig angelegt und großen Wert darauf gelegt, Veränderung nachhaltig zu machen. [ ] Unsere Vorstellungen war noch diffus und somit die Erwartungshaltung an den Berater enorm hoch. Schlussendlich haben wir in gemeinsamen intensiven Diskussionen den für uns passenden pragmatischen Ansatz entwickelt. TQU hat uns keine vorgefertigten Rezepte serviert, sondern uns geholfen und befähigt unser eigenes Verständnis vom exzellenten Unternehmen zu entwickeln. [ ]. Ich habe bei TQU durchweg überzeugende und sehr angenehme Beraterpersönlichkeiten kennengelernt, 100% verlässlich, immer inspirierend, und bereit mit uns durch alle Höhen und Tiefen zu gehen. Daniel Fischer, Director Business Infrastructure Management, Carl Zeiss SMT AG 9

6 Entwicklung des Modells der EFQM Gründungsmitglieder: Robert Bosch GmbH, Bull SA, British Telecom plc, Ciba-Geigy AG, Dassault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto SpA, KLM-Royal Dutch Airlines, Nestlé AG, Ing. C. Olivetti & C. S.p.A., Philips Electronics NV, Renault, Gebrüder Sulzer AG, Volkswagen AG 1987 Gründung der EFQM 1991 Einführung des Europäischen Qualitätspreises EQA 1995 Einführung des EQA für den Öffentlichen Dienst 1996 Einführung des EQA für KMU 1995 Einführung des AQA - Der österreichische Qualitätspreis 1997 Einführung des Ludwig-Erhard-Preises in Deutschland 1999 Überarbeitung des Modells 1999 Einführung des schweizerischen Qualitätspreises Esprix 2001 Einführung der Levels of Excellence 2003 Überarbeitung des Modells 2010 Überarbeitung des Modells 2013 Überarbeitung des Modells 10

7 In 2013 wurde eine evolutionäre Weiterentwicklung umgesetzt - keine Revolution wie in

8 EFQM Excellence Ansatz 12

9 Die Grundkonzepte 13

10 Grundlage des EFQM Modells Die acht Grundkonzepte Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen: Exzellente Organisationen erzielen in ihrer Branche dauerhaft herausragende Ergebnisse, welche die kurz und langfristigen Bedürfnisse ihrer Interessengruppen erfüllen. Nutzen für Kunden schaffen: Exzellente Organisationen schaffen konsequent Kundennutzen durch Verstehen, Voraussehen und Erfüllen von Bedürfnissen, Erwartungen sowie das Nutzen von Chancen. Mit Vision, Inspiration und Integrität führen: Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, welche die Zukunft gestalten und verwirklichen. Sie agieren als Vorbilder in Bezug auf geltende Werthaltungen und ethische Grundsätze. 14

11 Grundlage des EFQM Modells Die acht Grundkonzepte Veränderungen aktiv managen: Exzellente Organisationen sind für ihre Fähigkeit bekannt, Chancen und Gefahren zu erkennen und darauf effektiv und effizient zu reagieren. Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein: Exzellente Organisationen wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der aktiven Mitwirkung, um sowohl die Ziele der Organisation als auch die der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen. Innovation und Kreativität fördern: Exzellente Organisationen schaffen konsequent Kundennutzen durch Verstehen, Voraussehen und Erfüllen von Bedürfnissen, Erwartungen sowie das Nutzen von Chancen. 15

12 Grundlage des EFQM Modells Die acht Grundkonzepte Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln: Exzellente Organisationen entwickeln ihre Fähigkeiten durch effektives Management von Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation. Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen: Exzellente Organisationen üben einen positiven Einfluss auf ihr Umfeld aus. Sie steigern ihre Leistung und verbessern gleichzeitig die ökonomischen, ökologischen und sozialen Bedingungen der Gesellschaftsgruppen, mit denen Sie in Kontakt stehen. 16

13 Weiterentwicklung des Grundkonzeptes Einige Titel wurden überarbeitet und Partners and Processes erweitert (Agilität und Flexibilität) Um Diskussion bezgl. Priorität der einzelnen Konzepte zu beenden, werden diese nun alphabetisch sortiert Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln (gesamte Wertschöpfungskette aufgenommen) Veränderungen aktiv managen (Prozessmanagement integriert Flexibilität) 17

14 EFQM Excellence Modell 18

15 Der Aufbau der Befähigerkriterien 19

16 Der Aufbau der Ergebniskriterien 20

17 Weiterentwicklung der Kriterien Begriff Key Results verwirrte und wurde geändert zu Business Results (nicht in deutscher Version) Keine Änderungen bezgl. der Kriterien nur auf Ebene der Ansatzpunkte zur Vereinfachung der Sprache Wortlaute von Grundkonzept in Teilkriterium übernommen 21

18 RADAR-Logik - Relevanz, Nutzen - Leistungen - Messung - Lernen, Kreativität - Verbesserung, Innovation - Fundiert - Integriert - Eingeführt - Angemessen 22

19 RADAR-Logik: Ergebnisse 23

20 RADAR-Bewertungsmatrix für Ergebnisse 24

21 RADAR-Logik: Befähiger 25

22 RADAR-Bewertungsmatrix für Befähiger 26

23 EFQM Excellence Modell Gewichtung der Kriterien 10% 9% 10% 14% 10% 9% 10% 15% 8% 10% 20% 15% 9% 10% 6% 10% 27

24 Weiterentwicklungen zur RADAR Bewertung 2010 Ergänzungen führten zu Verwirrungen (nur noch eine Aussage je Attribut) Keine Zwischenbewertungen, nur eine Gesamtbewertung Global Role Model: das Unternehmen zeigt es, nicht der Assessor, dass nicht 28

25 Zuordnung der Grundkonzepte 29

26 Einsatz des Excellence Modells das Liga-Prinzip Projektmanagement für Excellence eingeführt Anerkennung erster Erfolge Anerkennung der herausragenden Leistungen Anerkennung für Spitzenleistungen im Wettbewerb Internationale Anerkennung für Spitzenleistungen Je nach Entwicklungsstand kann sich die Organisation extern bewerten lassen. 30

27 Die erste Stufe: Committed to Excellence, Verpflichtung zu Excellence C2E Vorbereitung: Selbstbewertung durchführen Maßnahmen aus Selbstbewertung ableiten Maßnahmen priorisieren Maßnahmen unter Beachtung von RADAR umsetzen Validierung: 1-2-tägige Validierung vor Ort (1 Validator) Feedbackbericht Bei Erfüllung der Voraussetzungen: Beurkundung: Committed to Excellence 31

28 Die zweite Stufe: Recognised for Excellence R4E Vorbereitung: Selbstbewertung durchführen Bewerbungsunterlage (strukturiert) erstellen Assessment: Assessment durch 2-3 Assessoren vor Ort Feedbackbericht Bei Erreichen von mehr als 300/400/500 (Bandbreiten) Punkten: Beurkundung: Recognised for Excellence 32

29 Die dritte Stufe: LEP-Bewerbung LEP Vorbereitung: Selbstbewertung durchführen Bewerbungsunterlage erstellen Assessment: Assessment durch 4-8 Assessoren vor Ort Feedbackbericht Bei Erreichen von mehr als 450 Punkten: Beurkundung: Finalist 33

30 Wie kann das EFQM Modell für Excellence genutzt werden Grundlage für das EFQM-Modell bildet die TQM-Philosophie. Es basiert auf der gleichzeitigen Betrachtung der 3 fundamentalen Säulen von TQM und deren Wechselwirkungen Das bedeutet konkret: Durch die Einbindung aller Menschen und durch ständige Verbesserung der Prozesse Ergebnisse exzellente erreichen! 34

31 Die Integration von Business Excellence in das Managementsystem gibt Impulse für Veränderungen 35

32 Der Nutzen für die Knorr-Bremse Organisation: was der Vorstand dazu sagte Umsetzung erkannter Potentiale zum Beispiel aus den EQA-Feedbackreports durch Verbesserungsprojekte und Verankerung der erzielten Ergebnisse in den Prozessen Breite Kommunikation und nachhaltige Umsetzung von Projekten und Projektergebnissen Schaffung von mehr Transparenz bei Kennzahlen und ausgeglichene Ergebnisorientierung über die Financials hinaus Treiber für kulturverändernde Verbesserungen und stärkere Verankerung von Values und Principles 37

33 Der Nutzen für die Knorr-Bremse Organisation: was der Vorstand dazu sagte Stärkung des Leadershipgedankens und der ganzheitlichen Sicht des Unternehmens Stärkere Zusammenarbeit zwischen allen Unternehmenseinheiten Stärkung von Teamspirit und Mitarbeiter Committment Imagegewinn infolge der Wahrnehmung von Knorr-Bremse als excellentes Unternehmen 38

34 Das EFQM Model als Grundlage für das XXL 1000 Managementmodell der Carl Zeiss SMT AG 39

35 Das EFQM Model als Orientierung zur Definition von Excellence Principles 40

36 Business Excellence als eine Grundlage für die Roadmap zur Ergebnisverbesserung EFQM Excellence Level Platform for Change Program for Change Excellence Principles Strategy Customer Competencies Processes Networks Employees Customer Intimacy Diversifying Value-accretive Growth Operational Excellence Learning Organization Technological Leadership Significant recognition of positive results Guide to Change People Employees Results Customer Business Leadership Strategy Processes Results Results Society Resources Results Implementation Phase of Business Infrastructure Entering the Continuous Improvement Mode Concept Phase Preparation Phase EFQM Assessments Continuous Improvement 41